以核心能力为中心的供应链管理课件1.ppt

1、对外降低价格对外降低价格对内降低成本对内降低成本以市场为中心，销以市场为中心，销售量越大越好。售量越大越好。以市场为导向，以市场为导向，市场越大越好。市场越大越好。资金的投入，增加的资金的投入，增加的仅是产量和市场面积仅是产量和市场面积市场做得越大，产市场做得越大，产品销售的就越多。品销售的就越多。产品价格越低，产品价格越低，市场就做得越大。市场就做得越大。利利润润区区价价价值流入稳 定价值流出塑料业钢铁业价值流入稳 定价值流出甲企业乙企业价值流入稳 定价值流出IBM系统集成IBM主机系统高瞻远瞩流入阶段稳定阶段流出阶段有限的竞争高成长高利润竞争平缓市场稳定利润稳定竞争激烈销售下降利润低利润时

2、间 。三普利的客户功能功能价格价格社会影响社会影响商品化程度商品化程度成本成本渠道渠道整个客户经济系统整个客户经济系统产品产品产品产品本身本身产品的产品的延伸与延伸与扩展扩展客户需求 经营理念是企业经营策略的过滤器，能为企业提供一个不断的向消费者提供服务并从中获利的经营策略。偏好分析可以揭示出何种经营策略能为顾客创造最大价值并使企业获得利润。研究设计瓣膜生产瓣膜销售临床手术跟踪检查消费者反映心脏病患者供应商配模范医院模范医院特许经营管理中心商业资产管理中心健诺心脏健康产业健诺心脏健康产业第三方第三方价值战略0利润时间评价核心能都能够自由的、有效的交易的能力。这样的能力和通过该能力传递的产品和服

3、务，能够通过短期合同和公平的交易或者竞争性的关联关系安全的传递。评价核心能很大的价值的专有技术，并传递给最终用户的比较重要的能力。它能长期的提供比次级能力更多的合同和关联的合同形式。评价核心能战略联盟和交叉参股形成的紧密网络。战略能力的重要性在于提高一部分能力来获得其它部分能力。要想获得竞争优势，必须保护战略能力。摩托车汽车割草机电动锯印刷机复印机照相机胶片微波炉光盘显示屏摄像机液晶产品仪表面板计算机PBX模拟开关集成开关各种开关投影仪即时贴收录机绝缘胶带软盘光盘砂纸遮蔽胶带涂层技术粘合剂技术三普利的价利润时间0设备/基础产品耗材/后续产品利润10 10 建立行业标准建立行业标准9 9 控制价

4、值链控制价值链8 8 领导地位领导地位7 7 良好的客户关系良好的客户关系6 6 品牌、版权品牌、版权5 25 2年的产品提前期年的产品提前期4 14 1年的产品提前期年的产品提前期3 10-20%3 10-20%的成本优势的成本优势2 2 具有平均成本具有平均成本1 1 成本劣势成本劣势 10 10 建立行业标准建立行业标准9 9 控制价值链控制价值链8 8 领导地位领导地位7 7 良好的客户关系良好的客户关系6 6 品牌、版权品牌、版权5 25 2年的产品提前期年的产品提前期4 14 1年的产品提前期年的产品提前期3 10-20%3 10-20%的成本优势的成本优势1 1 成本劣势成本劣势

5、 10 10 建立行业标准建立行业标准9 9 控制价值链控制价值链8 8 领导地位领导地位7 7 良好的客户关系良好的客户关系6 6 品牌、版权品牌、版权5 25 2年的产品提前期年的产品提前期4 14 1年的产品提前期年的产品提前期3 10-20%3 10-20%的成本优势的成本优势2 2 具有平均成本具有平均成本1 1 成本劣势成本劣势 10 10 建立行业标准建立行业标准9 9 控制价值链控制价值链8 8 领导地位领导地位7 7 良好的客户关系良好的客户关系6 6 品牌、版权品牌、版权5 25 2年的产品提前期年的产品提前期4 14 1年的产品提前期年的产品提前期3 10-20%3 10

6、-20%的成本优势的成本优势2 2 具有平均成本具有平均成本1 1 成本劣势成本劣势 10 10 建立行业标准建立行业标准9 9 控制价值链控制价值链8 8 领导地位领导地位7 7 良好的客户关系良好的客户关系6 6 品牌、版权品牌、版权5 25 2年的产品提前期年的产品提前期4 14 1年的产品提前期年的产品提前期3 10-20%3 10-20%的成本优势的成本优势2 2 具有平均成本具有平均成本1 1 成本劣势成本劣势 10 10 建立行业标准建立行业标准9 9 控制价值链控制价值链8 8 领导地位领导地位7 7 良好的客户关系良好的客户关系6 6 品牌、版权品牌、版权5 25 2年的产品

7、提前期年的产品提前期4 14 1年的产品提前期年的产品提前期3 10-20%3 10-20%的成本优势的成本优势2 2 具有平均成本具有平均成本1 1 成本劣势成本劣势 10 10 建立行业标准建立行业标准9 9 控制价值链控制价值链8 8 领导地位领导地位7 7 良好的客户关系良好的客户关系6 6 品牌、版权品牌、版权5 25 2年的产品提前期年的产品提前期4 14 1年的产品提前期年的产品提前期3 10-20%3 10-20%的成本优势的成本优势2 2 具有平均成本具有平均成本1 1 成本劣势成本劣势 10 10 建立行业标准建立行业标准9 9 控制价值链控制价值链8 8 领导地位领导地位

8、7 7 良好的客户关系良好的客户关系6 6 品牌、版权品牌、版权5 25 2年的产品提前期年的产品提前期4 14 1年的产品提前期年的产品提前期3 10-20%3 10-20%的成本优势的成本优势2 2 具有平均成本具有平均成本1 1 成本劣势成本劣势 10 10 建立行业标准建立行业标准9 9 控制价值链控制价值链8 8 领导地位领导地位7 7 良好的客户关系良好的客户关系6 6 品牌、版权品牌、版权5 25 2年的产品提前期年的产品提前期4 14 1年的产品提前期年的产品提前期3 10-20%3 10-20%的成本优势的成本优势2 2 具有平均成本具有平均成本1 1 成本劣势成本劣势 10

9、 10 建立行业标准建立行业标准9 9 控制价值链控制价值链8 8 领导地位领导地位7 7 良好的客户关系良好的客户关系6 6 品牌、版权品牌、版权5 25 2年的产品提前期年的产品提前期4 14 1年的产品提前期年的产品提前期3 10-20%3 10-20%的成本优势的成本优势2 2 具有平均成本具有平均成本1 1 成本劣势成本劣势 以战略为中v公司从事什么样的经营活动、提供的什么样的产品和服务？这里需要回答这样一个问题：我的业务范围应该是什么？才能留住恰当的客户，带来高额的利润？全球化对企业发生了重大的改变。在企业管理中许多长期建立的价值观、信念、实际行为、工具和技术都受到怀疑、面临挑战。

10、策略是获得有业的竞争优势，是经济全球化时代不可回避的事实。维持这样的能力需要企业运用具有创造性的经营策略。缓和竞争，建立合作，这是今天经营策略的主题。用核心能力等获得关联性价值，其决定性因素是企业的核心能力。由于企业核心战略的不同，与供应商和其它第三方合作的方式和类型就不同，采取的合作方式也不同。经营策略决第三方获得最大的收益和增加价值，就应该很好的运用风险-收益、必要的行为评价机制，成为一个开发-决策-经营的系统结构，这就是核心能力，即经营策略。核心能力决方自愿为企业增值的能力。关联能力要扎根于企业，以确保企业在利用商业机会大展宏图时，又能控制合作存在的风险。关联能力的大小由核心能力决定。拥

11、有全部资产 并购或自制并购或自制 参股 战略联盟 联合开发 和伙 长期合同 选择偏爱的供应商 竞价 短期合同外购或剥离外购或剥离 现货交易市场紧密合作关联能力市场竞争核心战略获得并控制战略能力非核心战略关联能力的需求 出于企业经营的原因，需要在独立的企业之间存在相互依赖的关系。资源 有效的时间、资金、人员、设备。关联能力的进行执行的和战略的能力整合，组成紧密的网络结构，以实现最终用户的需求。关联能力的之间存在的预期、价值、伦理观念、经营风格等方面的协调一致的状态。关联能力的为一种成熟的状态和能力，在这里，高层管理层和实际经营的人员都要求与其他企业建立关联。相互满足核心能嫁风险，而是共享利益。界

12、定、选择、重视企业之间关系的有效性，需要运用一个检验标准：是否能够满足对方的核心能力。全面合作部分合作部分放松自由竞争现场交易竞标投标对供应商资格限定选择偏爱的供应商和伙合资战略联盟共同所有低获得互补和战略的能力高关联关系的紧密程度高低自由市场议价、积极的询价、市场测试和投标等特点。在自由市场竞争中对抗性的行为经常会遇到，双方之间的公开性和透明度较小。有条件缓和也有必要关注一部分自己偏爱的供应上，特别是通过对价格、绩效进行鉴定、评估和定期的基准，企业可以系统的衡量目标供应商的绩效。供应链绩效建立须充分的考虑。标准可以不被验证，但要确保在经营的要素和风险、弱点、顾客的不良反应之间寻求平衡。案例：

13、丰田的供供应商质量和配送的绩效；成本驱动和价格绩效；技术专家；最重要的是，企业的优先供应商的管理风格、承诺和能力。限制合作：选是企业从前从未接触过的，以充分发挥企业核心能力为目的，制订选择的标准、评估的方法会让你的选择更有效。供应链管理成进的计划和权利、组建采购商-供应商混合的具有特殊改进目标的小组、在收购总成本内战略价值最大化。重要的是对供应链管理的方向性意见和领导权来自最高层。供应链管理维持到特定方案的目标实现之后。合伙只是管理供应市场的许多步骤中的一步，如果供应商和购买商想要成功的话，得给他们双方都做出许多前期的工作和检验。供应链管理成方式做出承诺；双方愿对未来企业计划和资本投资要求做出

14、讨论；准备共同制定长期发展战略和企业目标；供应链管理成和运作的文化及其对合作的潜在的影响；去思考双方如何通过合作获得成本、技术、质量和营销的优势；商量出在供应市场中没有合作优势的情况下的补救办法；供应链管理成变双方的优势，做出结论；对通过合作获得的利益在合伙者之间的分配确定出双方都可接受的方案。供应链管理致的规划出采购商和供应商必须达到的效果和义务。指导性的原则需建立在连续的改进上。双方需明确出双方都同意的一个程序，评价他们在特定期限内的成功合作。供应链全企业必须在不断克服不可避免的困难的过程中维持合作关系。没有持续的改进管理的观念，就会有供应链管理的恶化，其失败也就来临了。供应链全程不变的，

15、随时都在改变。它是达到结果的手段，但自身并不意味着结果。关系可以更近一些，也可以成为正常的交易关系，可以，也不可以对他进行完全控制。供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理供应链管制造或配送产品，而且是发展人力技能、知识资产和能力，它能够穿过纷繁复杂的企业活动和市场环境，协调和整合企业复杂的技术和流程。发展的供应品或服务更重要。它需要对许多被用来确定和评价潜在供应商的方法再评估。应关注他们的能力的确认和发展，这拓宽料供应链管理的涵义。狭隘的供应眼光只放在当前的或被认可的供应商上，而应全面考虑所有供应商的有效性。许多企业没有意识到整个供应链的基础，这阻碍了有效的创新和获得卓越的能力。作为筛选器须用战略核心力为标准，来缩小战略联盟的范围，促进企业明确潜在的贸易伙伴。对联盟企业初步筛选