公共部门绩效管理与测评课件.ppt

1、公共部门绩效管理与测评1一、绩效与绩效管理一、绩效与绩效管理二、公共部门的绩效管理二、公共部门的绩效管理三、绩效管理的策略与方法三、绩效管理的策略与方法四、综合绩效测评体系的设计四、综合绩效测评体系的设计五、结语五、结语主要内容2一、绩效与绩效管理绩效的概念绩效管理31、绩 效绩效的语义学：performance，意为“执行/表演、表现”，其基本寓意是完成事先规定动作（言语、行动）的情况以及基本效果。相应的概念：效率：产出与投入的比率（效益/成本，产量/时间）效益：某项活动及其结果给社会带来的价值（政治/经济/社会，正面/负面）效能：某项活动目标的实现情况（目标达成度）经济性：某项活动节约程度

2、的程度 生产力：与效率基本同义4国外专家的理解：M.R.Dulworth&R.C.Taylor：意指产品或服务与投入资源之间的关系，其精确含义包括：在保持一定质量水准和及时的情况下，有效率的运用资源去生产和提供某种产品和服务。P.Mali：指的是资源在组织内如何被组合在一起，并加以运用以实现一组成果，它强调的是一最少的资源支出达到最高水准的结果。H.T.Harty：在行政机关中，其意义仍为效率及效果。其中，效率指的是以最小可能的资源来实现既定的产出，效果指的是为民服务的最终产出，内含质量概念。Cont.5不同学科的理解：Cont.经济学经济学工程学工程学管理学管理学研究研究重点重点社会性：如经

3、济成长，世界市场，实质所得技术性，如工作流程、产能、设备与控制行政性，如工作压力、预算、协调、激励评价评价方向方向从现有人力、设备上获得更大产出更好的控制、更有效率的产出更好的组织整体绩效界定界定水平水平精确：在特定质量标准下，产出对投入之比精确：在特定质量标准下，产出对投入之比模糊：更好的绩效，不同情景的解释6学术整理Cont.技术效率工具效率组织效能分配效率社会效益政治分配适用部门公、私公、私公、私公、私公公测评方向内部运作内部运作内部运作组织对外关系组织对外关系组织对外关系测评重点最大产出投入活动或过程人力供需平衡多元结果利益与负担的平衡7我的基本理解：公共部门的主要任务是：运用各种资源

4、，通过各种内部管理活动及各种外部服务活动来实现预期的目标。公共部门绩效：对部门上述活动的总体评价标准。高绩效的公共部门意味着：对内寻求最小投入和最大产出对外尽可能满足人民群众的需求Cont.8我的基本理解：公共部门绩效的表现可以分为内、外两个方面：对内：机关内部是否对各项活动的产出与投入的比值进行了有效的控制？机关是否采用先进的方法或程序，改进了原有的产出/投入关系？机关是否创造了一个有利于机关成员发挥其积极性的组织环境？对外：人民群众是否知道机关提供的各项服务？其预期如何？人民群众是否满意机关提供的各项服务？Cont.92、绩效管理基本定义：围绕着绩效标准的制定、实施、测评和改进而实施的计划

5、、组织、指挥、协调、控制等活动。绩效与管理的关系：绩效只是一种手段，优化管理才是目的。绩效管理以绩效为线索将组织的各种活动贯穿起来，使组织的各个要素、层面和环节围绕维持、保障和提高绩效而组织起来，最终优化组织的管理。10 绩效管理的基本环节绩效计划绩效辅导与反馈绩效测评行动发展绩效战略结果使用11二、公共部门的绩效管理公共部门的特殊性公共部门绩效管理的重要性公共部门绩效管理的开展情况121、公共部门的特殊性 多元目标的价值冲突和优先权排序 无刚性约束与绩效动力不足 测评产出的困难 程序正义与规则导向 评估主体缺位和“无评估”现象132、公共部门绩效管理的重要性 战略（而非战术）导向型（而非监督

6、）过程型（而非事后）激励型（而非奖惩型）以人为本（而非以事为本）14战略目的战略目的管理目的管理目的开发目的开发目的绩效管理绩效管理2、公共部门绩效管理的重要性153、公共部门绩效管理的实践情况 美国 英国 中国16（1）美国：政府绩效法案1993年，The Government Performance and Results Act（简称GPRA）要求所有联邦机构部都要制订一个至少包括未来年工作目标的战略规划、将战略目标分解成年度目标的年度执行计划以及对年度计划执行结果进行评价的年度计划执行情况报告。这三份报告将提交给国会中相应的专门委员会、美国审计总局以及进行管理和预算局。行政管理和预算局

7、则根据各机构的规划制订情况以及工作绩效的评估情况分配财政预算。Cont.17（2）英国：部长管理信息系统1980年任英国环境大臣的郝素尔廷在环境部实施的一种效能管理机制。其做法是：其一，每个部门的负责人向部长（以及国务大臣、政务次官）等上交一份工作陈述，包括工作内容、人员状况、工作程序、工作所要达到的目标（以及目标的测量标准）等等；其二，部长审核各部门的陈述，包括各部门的目标与总体目标的配合等。然后就目标、具体指标、资源、绩效等与各部门讨论、达成共识；最后，协议的执行。各部门根据达成的共识，执行工作，并定期向部长汇报进展。部长根据汇报结果，对目标、具体指标、资源分配方案等进行调整，并找出部门工

8、作的薄弱环节，督促改进。上述步骤每年重复一次，形成较为固定的管理制度 Cont.18（3）中国：领导目标管理 1990S后普遍在中国推行的一种管理制度（方法）。其做法是：一级政府根据工作安排，每年度（任期）伊始制定目标责任书，规定下级政府或政府部门的各项工作目标及其考核标准；下级政府首长或部门负责人与政府首长签订目标责任书；（上级）政府按照目标责任书规定的目标，对下级政府或部门进行（期中或期终）考核根据考核结果，对下级政府首长或部门负责人进行奖惩Cont.19三、绩效管理的策略与方法公共部门绩效的影响因素公共部门绩效管理的基本策略201、公共部门绩效的影响因素程 序系统与控制技能激励人 力数量

9、质 量科 技产 品绩效影响因素212、公共部门绩效管理的策略 基本的策略 新模式22（1）基本策略 规范VS个案 过程VS结果23规范VS个案：规范：根据公共部门的共同运作规律，经过深入的研究，为所有机关确定共同的绩效标准；然后衡量各机关的绩效状况，进行奖惩，总结和提高。个案：限定大体的原则，由各个机关根据自己的实际状况，确定绩效改进计划，与上级协商后确定计划，然后由上级考核、奖惩。Cont.24我国台湾省的例子：Cont.领域主要指标权重政策执行首长指示及决议事项执行情况列管计划执行情况施政计划先期作业及中长期计划作为25%50%25%行政效率研究与发展工作推展情况文书作业处理情况信息化工作

10、进展申诉办理情况30%20%30%20%预算执行绩效预算执行经济性年度支出执行情况年度支出预算经费保留情况40%30%30%人事管理人员素质人员进用人员运用贯彻退休20%20%40%20%25美国（雷根政府）的例子：（1986年，总统第12522令，OMB推行行政机关全面绩效改进计划）制定高级官员负责机关绩效改进计划每年设定绩效改进目标，并接受OMB的审核确定45个能在质量、及时性或效率方面获得改进的优先功能，作为初期计划（必须是直接为民服务，生产或过程导向、可以衡量）与OMB等合作制定适合该机关的绩效测评方法训练、进修及货币性/非货币性方法，鼓励员工参与计划的拟定和执行每年10月1日向OMB

11、报告上一年计划执行成效Cont.26过程VS结果：过程：抓住公共部门的各个要素、环节，提出基本的管理规范并执行之，以保障机关的绩效维持在一定的水准。结果：面向成果，直接指向机关最终活动目标。通过确定目标和标准、执行与考核、奖励与惩罚等方式，来实现公共部门的高绩效。Cont.27过程的例子：质量保证体系过程的例子：质量保证体系（Quality Assurance SystemQuality Assurance System）运用系统工程的原理和方法，通过规定组织内各部门、各环节在质量管理方面的职责、任务和权限，并建立统一协调机构将它们严密组织起来，以保证产品和服务满足用户的需要质量保证体系结构要

12、素：组织机构、职责、程序和资源质量保证体系运作要素：开发、设计、提供和改进28组织结构：公共部门的全面质量管理工作应在统一机构的领导下进行 结构结构要素要素质量办公室质量小组部门质量委员会职称质量小组部门质量委员会质量小组部门质量委员会职称总经理（质量总负责人）职称29职责：所有人员都应承担起维护和提高工作质量的职责。这是全面质量管理的全员参与原则的根本要求。有些机构和人员还承担着专门的质量管理职责。结构结构要素要素30如高层管理者的特殊职责有：(1)制定质量方针，主要包括所提供服务的等级，整个组织的质量形象和信誉，服务质量的各项目标，在追求质量目标中所采用的措施，负责实施质量方针的全体人员的

13、作用等。方针制定后，高层管理者应确保它能得到各层次管理者的理解和支持。(2)将质量方针转化为质量目标。质量目标是质量活动所要达到的最终结果。它应满足四项要求，即使满足顾客需要与公共道德、职业标准相一致，不断改进服务，充分考虑社会和环境方面的要求，着眼于服务效率的提高。明确上述要求后，高层管理者要将质量方针转化为一系列能够明确实施的质量目标和活动。例如：用适当的质量测评来明确规定顾客需要；为避免顾客不满，采取适当的预防措施并进行过程控制；优化质量成本；对服务要求和成绩进行评审等。(3)建设质量体系结构，明确质量职责和职权。(4)定期进行质量体系评审等。结构结构要素要素31程序是指为完成某项活动所

14、规定的方法。它一般以书面形式规定为满足顾客需要所进行的活动的目的和范围；应做什么和由谁来做；何时何地以及如何做；应使用何种材料、设施及文件，以及如何控制和记录等 结构结构要素要素32人力资源的开发：（1）激励。主要是：基于能力来选择工作人员；为员工提供良好的工作环境；注意发挥员工的潜能；使人员充分理解工作任务和目标；给予适当的表扬和奖励等；(2)培训与开发。注意事项有：要分类别培训；要注重各类别人员质量意识和质量管理方法、技能的培训；要加强人员沟通能力、合作意识和技能的培养等；(3)沟通联络。分为内部沟通联络和外部沟通联络两种类型。通过培养人员的沟通技能技巧，建立正式的沟通渠道来协调组织与顾客

15、、组织内部人员之间的关系，以保证服务的及时性和运转流畅。物质资源主要包括提供服务所使用的设备和储存品，运作过程所必需的条件，质量评定用的设施和运作文件、技术文件等。结构结构要素要素33开发：是指从顾客和社会出发，识别和确定服务对象的需要，结合本组织实际情况，提出一个完整的服务提要，说明服务的类型、规模、档次、质量要求等内容。设计：主要是依据服务提要来解决如何进行服务的问题，制定：(1)服务规范。服务应达到的水准和要求，也就是我们经常讲的服务质量标准。(2)服务提供规范。规定在服务提供过程中应达到的水准和要求，也就是怎样达到服务设计过程中制定的服务规范的水准和要求，依据服务规范来制定服务提供规范

16、。服务提供规范应明确每一项服务活动怎样做才能保证服务规范的实现。这也就是我们经常说的服务过程要程序化，服务方法要规范化。(3)服务质量控制规范。怎样控制服务的全过程，即怎样控制服务质量过程的各个阶段的质量，特别是服务提供过程的质量。为此，要根据本服务组织的实际情况和经验来制定服务质量控制规范。运作运作要素要素34提供：按上述三个规范要求进行服务的实施，当服务提供结束并出现了服务的结果后，再对服务结果进行供方评价和顾客评价，即服务组织自身和顾客的两个评定。服务提供过程涉及服务组织各个部门和全体员工的过程，也是与顾客直接接触的过程，也是考察和评定服务提要、三个规范及其实践的过程。业绩分析和改进：在

17、服务提供过程所做出的供方评定和顾客评定的基础上，进行服务业绩的分析和改进，并把分析和改进的结果反馈到市场开发过程和设计过程，形成服务质量信息的闭环系统，这就是服务业绩分析和改进所应包括的内容。运作运作要素要素35强调信息交流的重要性。目标管理从本质上讲是一种全员管理，在管理过程中整个公共部门内的信息交流是十分必要的。在培训中要特别提醒管理人员注意到这一点，并传授一些信息交流、信息沟通方面的方法与技巧。管理和管理行为的转变。目标管理意味着管理和管理行为方式的重大转变。引进目标管理之前，要运用现代管理理论(尤其是行为主义的有关理论)和现代培训方法，对管理者和管理对象进行培训，促使其行为方式与目标管

18、理的要求相一致。Cont.36结果的例子：目标管理结果的例子：目标管理目标制定目标的实施成果评价与报酬支付37目标制定目标制定 准备工作初步拟定目标初拟目标的讨论与修订制定目标实施计划38A.A.准备工作准备工作 准备阶段的任务是建立一个情报或信息基础，管理人员在此基础上制定目标。在准备阶段，上级宣布自己的方针和目标，明确对下级的要求，这是下级制定目标的前提。需要指出的是，上级提出的方针、目标和要求，应当经过和下级的讨论、协商，并取得下级的认同。这样做，不仅是为了提高下级参与计划的责任感，使下级感到上级的方针和目标不是强加于己的，而且要使下级能够了解自己组织的整体目标，进而建立一个稳定的协作机

19、制 39B.B.初步拟定目标初步拟定目标 寻找并确定关键目标因素，在此基础上再确定初步目标。所谓关键目标因素，是指在目标管理中制约和决定着工作成绩的大小和管理成败的关键工作环节和内容。关键目标因素的意义在于帮助管理人员将有限的资源用于最重要的事务，并努力从这些事务中取得最大收益。40关键因素主要表现在以下几个方面：(1)工作的主要领域，即为了尽可能取得良好的结果，必须在这些领域取得良好的成绩。(2)工作成功的主要关键环节。(3)目标阶段的主要课题。(4)管理人员必须取得最终结果的那些领域。(5)制约和影响整体工作成功或失败的关键领域。(6)要取得目标阶段成功，应该优先考虑的课题。Cont.41

20、确定关键目标因素，其重点在于将工作重点从投入和活动转移到目标和结果上来。譬如，公安局可能会制订出如下两种方案：第一方案：(1)加强宣传教育活动。要抽调人员若干、划拨专款若干进行社会治安的宣传活动；(2)加强治安巡逻。要增添巡警编制若干，购买和更新设备若干，重要治安区每天保证投入巡逻人次若干；(3)加大对犯罪分子的打击力度。要组织警力若干对某类场所突击搜查若干次；(4)提高应付突发事件的能力。要增添设备若干，提高各分支和下属机构、人员的通讯能力和行动能力；(5)加强培训，提高警员素质。要对现有警员进行若干时间、若干人次的业务和纪律培训。Cont.42第二方案：(1)治安宣传教育活动的效果，包括接

21、受宣传的人次，报纸、广播、电视等主要媒介宣传物的数量；(2)治安巡逻的密度，巡警赶到案发现场的第一时间；(3)案件发生率（包括重大刑事案件的发生率）和破案率；(4)参与培训的人次以及培训前后的工作绩效对比。这两个方案中，第一方案以投入和活动为主，第二方案以结果为主。显然，公安局要取得好的业绩，仅仅满足于各项活动或各种突入是不行的。它必须为第二方案中的各项关键目标而努力。这时，数量、质量、时间与成本就成为关键目标因素 Cont.43将关键目标因素由主题转变成一项项具体可衡量的目标，例如，将“成本水平”转变为“在工作质量不变的情况下，降低成本5”，将“顾客满意”定为“顾客投诉率不超过5”等 Con

22、t.44C.C.初拟目标的讨论与修改初拟目标的讨论与修改 目标草案拟定之后，管理人员要征求上级的意见并与下级、同事进行民主讨论，在此基础上再进行科学修订。讨论的重点除了目标本身之外，也要考虑与上级、同级其他部门目标的契合问题。具体地讲，讨论应涉及以下问题：(1)目标是否遗漏了重要任务?该目标是否反映了职能的基本特点?(2)目标的数量是否合适?有些目标是否还可进一步细化?有些目标是否可合并在一起?45C.C.初拟目标的讨论与修改初拟目标的讨论与修改 (3)目标是否明确、具体?是否具有可衡量性(可以从目标标明的数量、质量、时间、费用或性质标志几方面考察)?(4)目标是否现实可行?包括执行目标的人力

23、、物力、时间条件是否具备?(5)是否包括了改进工作的目标和个人发展的目标?(6)是否与上级目标相一致?是否与其他部门的目标相协调?(7)短期目标是否与长期目标相一致?(8)目标的文字表述是否明晰?(9)目标中是否包含了激励因素，从而能激励人们去努力实现目标?46D.D.制定目标实施计划制定目标实施计划 步骤通常有四个：清楚地说明目标确定完成目标的手段，以供选择是权衡并选出较好的手段为选出的手段制定计划 47D.D.制定目标实施计划制定目标实施计划 为保证制定出的计划具有合理性，通常应对其进行下述内容的检查：(1)所制定的计划是否有把握达到目标?(2)对所有可行的方案是否都作了鉴定和评价?(3)

24、是否已得出明确的时间进度表，并作过评价?(4)计划的表述形式是否可以按时间表作进度检查?(5)所有与完成计划有关的人员是否都能很清楚地看懂计划?(6)按照计划使用资源是否能获得最佳利益?48目标实施目标实施 有效授权资源分配控制49A.A.有效授权有效授权 (1)权限必须是行动的权力。对下级而言，纸面上的权力并不等于他实际上的权力。下级必须拥有对一定范围的人、财、物的支配权，拥有决定行动与否的权力。而且，在既定的范围内，这种权力不得受上级的随意干预。(2)权限必须与下级人员职责的广度和深度相等，必须与管理人员的目标及其执行计划相一致。(3)权限必须是一种事先的权力。它应在确定目标阶段就授予，而

25、不是管理人员在行动之后才由上级加以追认。否则，下级就不能制定出有效的目标和计划，也就不能承担起实现目标的任务。50A.A.有效授权有效授权 (4)权限必须明确。上、下级对权限的理解应一致，相关人员也应对主要管理人员的权限有正确的理解。为此，授权应采用书面形式，并在一定范围内公开。(5)权限必须具体。否则，管理人员就会因担心越权而不敢采取积极行动。(6)权限应尽可能授予低级的管理人员，因为只有他们才是目标管理的主体。上级要对他们寄予充分的信任，尽量不干预其行为，哪怕是出自关心的干预也不行。(7)处理例外事件的权限应为上级保留，上级还应保留一定的监控权。51B.B.资源分配资源分配 为了帮助下级实

26、现目标，必须分配给下级一定的财政资源与传统的预算始不一样的：传统预算是一种强调上级对下级的控制方法，没有考虑对下级的激励；目标管理中的分配资源，强调的根据目标来分配资源，强调资源的利用效率，强调资源的竞争52C.C.控制控制 为使制定的目标和计划能顺利实现，管理人员必须使用一系列控制手段，使目标实施活动沿着既定的轨道进行 自我控制与上级控制。目标管理中的控制主要是管理人员自己的事情。各级管理人员在自己的权限内展开各项活动，实施自我控制，不再依靠上级的严格监控。上级控制的重心主要放在重大例外事件和下级目标最终能否实现上 53C.C.控制控制 无论是自我控制还是上级控制，都包括三个主要阶段：(1)

27、明确对管理人员的工作有重大影响的因素；(2)建立预警和监测系统，预测和衡量这些因素的变化及其影响；(3)采取纠正行动，以适应这些变化 管理人员的控制点主要有五个：环境、目标、计划、资财和日常工作 54成果评价与报酬支付成果评价与报酬支付 成果评价报酬支付55A.A.成果评价成果评价制制 成果评价：激励手段，基本依据特征：(1)将目标是否实现作为主要衡量标准。(2)它是一种以自我评价为主、上级评价为辅的综合评价方式。(3)成果评价与奖惩制度紧密联系。总之，成果评价过程实质上就是将管理人员的实际绩效与既定目标相对照的过程56B.B.报酬支付报酬支付 要将公共部门中传统的固定报酬制改为可变报酬制，将

28、管理人员的工作表现与奖励尽可能地直接联系起来57(2)(2)新的绩效管理策略：新的绩效管理策略：标杆管理标杆管理 基本涵义基本思路阶段和步骤58A.A.标杆管理标杆管理 涵义涵义70年代末始于美国施乐公司。在危机四伏中，该公司通过开展标杆管理活动，竞争地位得到了显著的恢复，并于1989年荣获了美国马尔科姆鲍得里奇国家质量奖。后来，被广泛适用欧美国家的公共部门。59Benchmark一词原意是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业最佳（Best in class）”，也就是组织所要学习和超越的榜样。在我国的其它译名：标杆法标杆瞄准水平对比法基准评价法标杆学习法基准化

29、BMKA.A.标杆管理标杆管理 涵义涵义60标杆管理就是通过对比和分析先进组织的最佳行事方式(best practice）对本组织的产品、服务、过程等的关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的有组织的活动。Cont.61B.标杆管理的思路组织的业绩在很大程度上取决于其所拥有的过程业绩的差异反映了过程的差异业绩的改进必须自过程入手在开展标杆管理活动时，借助于流程图来明确和分析自身以及对手的过程便构成了这一活动的主要内容。62B.标杆管理的基本阶段标杆管理的基本阶段针对组织所要改进的领域或对象，首先确定“谁”是这一方面最好的，也就是要标定“benchmark”。同时还要认清自己的现状，分析

30、自身同对方的差距实施标杆管理的目的在于“超越”对手，使自己成为“同业最佳”。因此必须在前一阶段“知己知彼”的基础上，拟定出超越对手的策略并加以实施，使自己成为同业最佳，这便是“超越”或“蛙跳”的阶段。63C.标杆管理的步骤标杆管理的步骤确定实施标杆管理的领域或对象明确自身现状确定谁是最佳者明确对方是怎样做的分析内外部资料，制订并实施改进对策64确定实施标杆管理的领域或对象What to benchmark?首先要明确组织的成功关键因素，(critical succeed factors,CSFs)，也就是能使顾客满意进而使组织走向成功的条件在此基础上，分析这些关键因素是优势还是不足，同时根据组

31、织战略和资源的要求，对关键因素加权排序，最后确定组织实施标杆管理的对象或领域。最后把确定的CSF予以定量化。Cont.65明确自身的现状How do we do it?通过调查、观察和内部数据分析，真正了解自己的情况。Cont.66确定谁是最佳者（Who is the best?）要根据各方面的信息来源确定在所选领域的同业之最,可从以下方面选择：组织中的不同单位同行业但非直接竞争对手直接竞争对手放眼全球最佳组织 Cont.67明确对方是怎样做的（How do they do it?）通过收集和分析所选榜样的信息，形成准确反映其能力和长处的完整材料，找出其优于自己并成为行业之最的能力和特长之所在

32、。Cont.68确定并实施改进方案（Data analysis and implementation）由标杆管理项目小组和有关人员提出并优选改进方案，在组织内部达成共识，推动方案的有效实施 Cont.69步骤模型步骤模型数据分析数据分析USUS关键成功因素促成因素1.1.What toWhat toBenchmark?Benchmark?2.2.How do How do we do it?we do it?3.3.Who is Who is the best?the best?4.4.How do How do they do it?they do it?内部数据内部数据外部数据外部数据TH

33、EMTHEMCont.70三、综合绩效测评体系的设计指标设计测评者的选择方法的设计71行动倾向行动倾向团结合作团结合作接近顾客接近顾客各尽所能各尽所能自治和企业精神自治和企业精神简化形式，精简人员简化形式，精简人员以人为本的生产力观点以人为本的生产力观点有张有弛的管理特点有张有弛的管理特点“卓越卓越”（Excellence）企业的特征企业的特征借鉴企业全面绩效测评的思路：借鉴企业全面绩效测评的思路：72测评指标目标财务角度测评指标目标创新与学习角度测评指标目标顾客角度测评指标目标内部业务角度我们怎样满足股东？顾客怎样看我们？我们必须如何做？我们能否继续提高并创造价值？卡普兰与诺顿：卡普兰与诺顿

34、：平衡计分卡方法（平衡计分卡方法（Balanced Scorecard）73指标的三大维度n素质类指标设计方法素质类指标设计方法n结果类指标设计方法结果类指标设计方法n行为类指标设计方法行为类指标设计方法74n素质类指标设计方法素质类指标设计方法品德测量；品德测量；知识测量；知识测量；能力测量；能力测量；个性测量；个性测量；优点：可比较、通用性强；容优点：可比较、通用性强；容易设计易设计缺点：抽象、模糊，有歧缺点：抽象、模糊，有歧义；与岗位的关联性义；与岗位的关联性较差；易引起法律纠较差；易引起法律纠纷纷适用范围：甄选测评、职业适用范围：甄选测评、职业能力倾向测验能力倾向测验75案例：以个性特

35、质为导向的绩效测评量表案例：以个性特质为导向的绩效测评量表姓名：姓名：部门：部门：职位：职位：日期：日期：优秀优秀:5分分 超出平均水平：超出平均水平：4分分 一般：一般：3分分 低于平均水平：低于平均水平：2分分 令人不满意：令人不满意：1分分忠诚忠诚5 4 3 2 1知识知识5 4 3 2 1忍耐忍耐5 4 3 2 1创新创新5 4 3 2 1热情热情5 4 3 2 1独立独立5 4 3 2 1勇敢勇敢5 4 3 2 1胆识胆识5 4 3 2 1机智机智5 4 3 2 1正直正直5 4 3 2 1果断果断5 4 3 2 1公平公平5 4 3 2 1能力能力5 4 3 2 1判断判断5 4

36、3 2 176n行为类指标设计方法行为类指标设计方法关键事件技术法（关键事件技术法（CITCritical Incident Technique）；）；关键绩效指标法（关键绩效指标法（KPIKey Performance Indicators）；）；优点：与工作关联性强；员工易于控制和掌握；具有优点：与工作关联性强；员工易于控制和掌握；具有战略导向作用战略导向作用缺点：主观误差较大；要做工作分析以及效度和缺点：主观误差较大；要做工作分析以及效度和信度分析信度分析适用范围：几乎所有管理层，但更适用于中低层适用范围：几乎所有管理层，但更适用于中低层77结果类指标设计方法结果类指标设计方法成本相关产

37、出法；成本相关产出法；目标管理法；目标管理法；战略化绩效指标体系；战略化绩效指标体系；优点：与工作关联性强；具有战略导向优点：与工作关联性强；具有战略导向作用；适合可衡量的工作作用；适合可衡量的工作缺点：受环境影响大；影响相互协作，缺点：受环境影响大；影响相互协作，易形成职能王国；难于比较；要易形成职能王国；难于比较；要求具备战略管理制度基础求具备战略管理制度基础适用范围：高层管理者，生产、销售领域适用范围：高层管理者，生产、销售领域78组织中的绩效管理模型：各类测评指标的融合组织中的绩效管理模型：各类测评指标的融合组织战略组织战略组织的长期与短期目标以及价值观个人特征个人特征（例如，知识、技

38、能、个性等）个人行为个人行为客观结果客观结果环境限制环境限制组织文化经济条件79高层高层中层中层中层中层基层基层基层基层基层基层基础基础结果结果指标指标行为行为指标指标结果类指标与行为类指标的融合结果类指标与行为类指标的融合80案例：欧盟通用绩效测评模型（案例：欧盟通用绩效测评模型（CAFCommon Assessment FrameworkCAFCommon Assessment Framework）领导10人员管理9战略与规划8合作与资源9过程与变革管理14雇员满意9顾客满意20社会满意6绩效结果15促进促进结果结果改进和学习改进和学习81内内/外部环境分析外部环境分析使命（使命（miss

39、ion）和原则（和原则（principles）情形清单情形清单环境审视环境审视寻找标杆寻找标杆陈述组织意图陈述组织意图确立核心价值确立核心价值愿景（愿景（vision）组织未来蓝图组织未来蓝图目的（目的（goals）和目标（和目标（objectiveness）行动计划（行动计划（action plans）确立总目的确立总目的可衡量的目标可衡量的目标整合资源整合资源确立具体工作计划确立具体工作计划绩效测量（绩效测量（performance measures）监控和跟踪监控和跟踪建立监控系统建立监控系统收集和汇总管理信息收集和汇总管理信息确保责任落实确保责任落实绩效持续改进绩效持续改进我们现在的位

40、置？我们现在的位置？我们想到哪儿？我们想到哪儿？我们如何到那儿？我们如何到那儿？我们如何测定进程？我们如何测定进程？我们如何和何时能我们如何和何时能知道到达目的地？知道到达目的地？案例：美国绩效责任中心提出的案例：美国绩效责任中心提出的“战略化绩效管理和测评模型战略化绩效管理和测评模型”82Specific：具体的、明确的Measurable：可测量的Achievable：可实现的Realistic：现实的Time bound：有时限的指标设计的SMART原则832.2.谁来测评谁来测评测评者的选择测评者的选择测评中的误差问题绩效测量系统绩效测量系统真实的绩效状况真实的绩效状况污染污染效度效度

41、缺失缺失84q战略一致性战略一致性q效度效度q信度信度q可接受性可接受性q明确性明确性测评误差控制标准测评误差控制标准85偏见误差偏见误差对比误差对比误差区分度误差区分度误差 过分宽大、严格或趋中过分宽大、严格或趋中近因效应误差近因效应误差首因效应误差首因效应误差晕轮效应误差晕轮效应误差来自测评者的误差86 昨昨天天9 9点过后点过后,B B珠宝店珠宝店里有里有一位一位商人商人正在收拾店面正在收拾店面,一位客人一位客人出现并要求鉴赏货品出现并要求鉴赏货品,店主店主打开玻打开玻璃橱窗璃橱窗,橱窗内橱窗内的的东西东西被人抓起被人抓起,忽忽然有然有个个男人男人迅速迅速跑出店外跑出店外,突然突然间间警

42、铃警铃大大响，响，保安人保安人员员迅速迅速赶赶至至现场。现场。请看一段文字描述87判断问题 以下以下问题问题你你认为认为是是事实事实者者请请打打 1.1.店主正在收拾店面店主正在收拾店面时时,有一有一个男人个男人出現。出現。2.2.那那个个男人是男人是强盗。强盗。3.3.此事件此事件发生于发生于昨晚九昨晚九点过后点过后。4.4.打开橱窗打开橱窗的男人是店主。的男人是店主。5.5.强盗强盗抓取抓取橱窗内橱窗内物品后迅速跑出店外。物品后迅速跑出店外。6.6.有人有人打开橱窗打开橱窗。7.7.要求要求鉴赏货品鉴赏货品的人在抓取的人在抓取橱窗内橱窗内的物品后迅速逃走。的物品后迅速逃走。8.8.橱窗内橱

43、窗内有金有金饰饰,且有且有许许多多贵重的宝石贵重的宝石。9.9.强盗威胁强盗威胁店主店主并进行抢劫并进行抢劫。10.10.这个故事仅牵涉这个故事仅牵涉店主、客人、保安人店主、客人、保安人员员等三等三个个角色。角色。客人未指明是男女客人未指明是男女。沒沒有明有明确确的的线索显示线索显示是是强盗强盗。未指明是白天九未指明是白天九点还点还是晚上九是晚上九点。点。沒沒有有明确明确提出店主的性提出店主的性別別 沒沒有指明是有指明是强盗强盗抓取抓取橱窗内橱窗内的物品的物品 沒沒有指明要求有指明要求鉴赏货品鉴赏货品的人抓取的人抓取橱窗内橱窗内的物品迅速逃走的物品迅速逃走 只说有宝石只说有宝石,沒沒有指明是金

44、有指明是金饰饰 均均沒沒有在文中提到有在文中提到过过 沒沒有明有明确确的的数字数字或或说明显示参与说明显示参与的人的人数数 88绩效信息来源的多样性绩效信息来源的多样性绩效信息的全面性绩效信息的全面性多样化随机误差趋于多样化随机误差趋于0共同参与，可接受性强共同参与，可接受性强多元测评者控制测评者误差的重要手段89360综合测评方法上级自我下级同事同事外部专家外部顾客903.3.如何测评如何测评测评方法的选择测评方法的选择效度、信度使用的繁简程度开发成本选择测评方法的决定因素91q比较法q特性法q行为法q结果法q质量法q标杆法几种测评量表的比较效度效度成本成本繁琐繁琐92（1）视绩效管理为系统、综合的管理改进方法）视绩效管理为系统、综合的管理改进方法（3）绩效管理需要全员的共同参与才能取得成效）绩效管理需要全员的共同参与才能取得成效（4）注意：建立多向评估维度的指标体系）注意：建立多向评估维度的指标体系 寻找利益相关的多元评估主体寻找利益相关的多元评估主体 采取有针对性的多种评估工具采取有针对性的多种评估工具（2）从战略角度、全过程角度考虑绩效管理）从战略角度、全过程角度考虑绩效管理（5）绩效管理的实施需要有效的持续沟通）绩效管理的实施需要有效的持续沟通93谢谢大家！谢谢大家！94