平行思维与决策过程管理汇总课件.ppt

1、平行思维与决策过程管理第35期中青班2011年3月4日佛朝晖 课程目标1、了解平行思维，掌握六顶思考帽的使用；2、优化决策过程，提高决策创新性、安全性和效率。课程结构 第一模块：理念引领与工具介绍第一模块：理念引领与工具介绍 1 1、导入、导入:游戏与反思游戏与反思 2 2、精讲、精讲:平行思维平行思维(六帽法六帽法)第二模块：工具运用与共识建构第二模块：工具运用与共识建构 3 3、体验：、体验：利用六帽法模拟研讨利用六帽法模拟研讨 4 4、总结：、总结：平行思维的启示平行思维的启示导入模拟决策模拟决策n一架飞机偏离航线，于下午4点在撒哈拉沙漠坠落。机上5名男性和3名女性幸存，其中有些人受轻伤

2、，并无大碍。n三个信息为：三个信息为：（1 1）飞机偏离预定航线）飞机偏离预定航线205205公里，但不知道偏向哪个方公里，但不知道偏向哪个方向；向；（2 2）飞机迫降地点的东北）飞机迫降地点的东北105105公里有个煤矿，煤矿上有公里有个煤矿，煤矿上有人；人；（3 3）沙漠地区上午空气温度）沙漠地区上午空气温度4545度。度。决策任务：决策任务：提出一个求生方案，并将该方案所需的前提出一个求生方案，并将该方案所需的前5 5项物品按重要次序排列。项物品按重要次序排列。15件物品（1）手电筒（4节电池）（9）装有盐片的瓶子 （1000片）（2）匕首 （10）每人一公升水（3）坠落区地图 （11）

3、太阳镜（4）塑料雨衣(大号)（12）指南针 （5）大衣 （13）烈性酒2公升（6）救护箱 （14）化妆镜（7）手枪(含子弹)（15）书沙漠里能吃的动物（8）降落伞（红色和白色）n讨论：集体决策（讨论：集体决策（10分钟）分钟）小组交流就生方案方案1组：2组：3组：4组：5组：排序1组：2组：3组：4组：5组：各小组观察员汇报1、救生方案是如何形成的？（举例，如何讨论出第一件救生物品？）2、成员之间有没有争论？如何争论？（举一个例子说明）3、研讨中，有没有人来组织？有没有人做出的决定最快？有没有人很慎重？有没有人的方案多？有没有人始终不发言？班级交流 这一决策过程的特点是什么？是否有混乱？是否有

4、对立？反思 思考的最大敌人是复杂，因为它会导致混乱。如果有非常简单明了的思考方式，思考就会变得更富有乐趣和成果。-德博诺n争论实际运用的是一种对立思考方式ab n对立思维的优点：1 1、意见趋于合理、正确、意见趋于合理、正确 2 2、有利于执行、有利于执行 3 3、开启思维视野、开启思维视野 4 4、促进沟通、促进沟通 5 5、相互启发、相互启发 6 6、团队建设、团队建设n对立思维的缺点：1 1、有冲突，不利于决策、有冲突，不利于决策 2 2、个人炫耀、个人炫耀 3 3、正确的思考容易被误导、正确的思考容易被误导 4 4、决策的过程太长，贻误战机、决策的过程太长，贻误战机 5 5、领导和权威

5、说了算、领导和权威说了算 6 6、不利于换位思考，不利于多角度、不利于换位思考，不利于多角度 7 7、不利于团结、不利于团结 何谓“对立思维”？A A与与B B基于不同角度而争论，希望说服对方同基于不同角度而争论，希望说服对方同意自己观点，这是决策思维的一种重要方式。但意自己观点，这是决策思维的一种重要方式。但有时，也会出现如下情况：有时，也会出现如下情况：A A和和B B都对，但角度不同，各执一面（都对，但角度不同，各执一面（盲人摸象盲人摸象）；）；A A和和B B都错，越辩越糊涂（都错，越辩越糊涂（南辕北辙南辕北辙）；）；A A对或对或B B对，但故意忽略有利于对方的观点和信息。对，但故意

6、忽略有利于对方的观点和信息。n是否可能通过不争论来获得共识？是否可以同时先站到是否可以同时先站到A A的角度，再转到的角度，再转到B B的的角度？这就是角度？这就是平行思考平行思考。平行思考的工具平行思考的工具“六顶思考帽六顶思考帽”精讲:平行思维与六顶思考帽n一种替代性思维：平行思维及其经典工具六顶思考帽爱德华德博诺曾获澳大利亚墨尔本皇家理工大学荣誉学位n发明者：创新思维之父德博诺 博士马耳他皇家大学医学博士牛津大学心理学博士 医学哲学博士剑桥大学哲学博士英国罗德 （Rhodes）奖金得主曾任职于剑桥大学、牛津大学、伦敦大学和哈佛大学剑桥大学认知研究基金会主席世界创新思维、概念思维领域的首席

7、专家。思考方法领域全球知名教育家“创新思维之父”著有67本著作，被译成35种文字。其中Six Thinking Hats、Lateral Thinking、Teach your child how to think、Im right you are wrong等著作成为西方常年畅销书。Dr.Edward de Bono4六顶思考帽的国际影响n1984年首次个人承办奥运会成功并获得2.5亿美元巨额利润的美国商人彼德尤勃洛斯，将自己的超凡成就归功于水平思考法引发的新观念和新想法，他曾参加德博诺的青年总裁组织培训班。n六顶思考帽的应用：水平思考法、六顶思考帽行销54个国家，在这些国家的企业界、教育界

8、和政界得到推广和肯定。企业领域：微软、摩托罗拉、松下、麦当劳.教育领域：学生创新思维训练、管理者培训。美、英、日等50多个国家和地区上万所学校开展了思维训练课程。nIBM公司运用六顶思考冒法减少了1/4的会议时间。n英国政府为失业的年轻人进行了博德诺思维训练，失业人员的再就业率提高了5倍。n在委内瑞拉，国家立法规定，所有学校每星期必须开设一个课时的博诺思考课 德博诺博士的创新思维方法已经被许多学生和教授试用，它能帮助人们变得更有创造力。我亲眼看见这套系统在诺贝尔得主研讨会僵局里发挥了作用，只消一个不经意的字眼，难题顿时迎刃而解。希尔顿 李 格拉萧 1979年诺贝尔物理奖得主n 在集体讨论中，由

9、于各自任务目标的不同，再加上文化背景和知识结构的差异，所以往往出现不必要的争论，每个人只关注自己研究领域的特点，也许他们每个人的观点都是正确的，但就是不能有效地达成一个具有建设性的共识，不能很好地完成团队中的智力资源整合。所以，我们需要一个培训体系、平衡系统和支持系统来实现其行为目标。六顶思考帽为我们建立了智力资源共享的平台。微软（中国）有限公司前总裁 唐峻什么是“六顶思考帽”？“六顶思考帽”是平行思维的方法和工具，平行思维是核心概念。平行思维指的是提倡不同类型思考角度之间建立一种平行秩序的思维逻辑。平行思维要求个人或集体先后认识同一事物的不同侧面，然后再进行总的判断。某种意义上，它是“换位思

10、考”的理论提升。平行思维的要求：1、思考者同一时间从同一个角度思考问题；2、各个思考的角度是平行的；3、每个思考角度的各种观点是平行的。适适用用情情境境个 人会 议Memo备忘录E-mail 信函计划书交谈 沟通六顶思考帽简介 “思考帽”的来历：西方习惯；方便转换；醒目 “思考帽”的用法：认识角度、思考方向的一种隐喻 先依次从不同角度看待和分析问题，然后再综合出完整认识。白帽子白帽子（有关事实的信息）（有关事实的信息）蓝帽子蓝帽子 （管理思考过程）（管理思考过程）黑帽子黑帽子（风险与困难）（风险与困难）红帽子红帽子（情感）情感）黄帽子黄帽子（利益与可行性）（利益与可行性）绿帽子绿帽子 （替换方

11、案与新观点）（替换方案与新观点）如何记住“六顶思考帽”？帽子颜色如何选择？（颜色与功能相关）白纸纯洁、客观白帽白帽事实、信息 火 热情、短暂红帽红帽情绪、直觉 阳光希望、光明黄帽黄帽利益、可行性 黑色法官的袍子黑帽黑帽谨慎、风险 绿叶生命、生长绿帽绿帽创意、替换方案 天空威严、理智蓝帽蓝帽控制、协调想象成三对帽子：白色和红色；黑色和黄色；绿色和蓝色。事实角度推论演绎角度常规角度创新角度理性逻辑（左脑）直觉情绪（右脑）正面角度负面角度内容角度过程角度（5+1）的“六顶思考帽”白帽子白帽子（有关事实的信息）（有关事实的信息）蓝帽子蓝帽子 （管理思考过程）（管理思考过程）黑帽子黑帽子（风险与困难）（

12、风险与困难）红帽子红帽子（情感）情感）黄帽子黄帽子（利益与可行性）（利益与可行性）绿帽子绿帽子 （替换方案与新观点）（替换方案与新观点）（以买房为例）：白色帽子：房子及所在小区的有关情况（事实）白色帽子：房子及所在小区的有关情况（事实）红色帽子：对房子的感觉如何？对小区感觉如何？红色帽子：对房子的感觉如何？对小区感觉如何？第一眼看到就喜欢（感性）第一眼看到就喜欢（感性）黄色帽子：离单位近，生活方便、有升值空间黄色帽子：离单位近，生活方便、有升值空间（有利方面）（有利方面）黑色帽子：是否要承担过大的经济压力？（不利方黑色帽子：是否要承担过大的经济压力？（不利方面）面）绿色帽子：有多少小区可以供选

13、购？有哪些筹资渠绿色帽子：有多少小区可以供选购？有哪些筹资渠道？（多方案）道？（多方案）蓝色帽子：如何综合考虑上述角度（统筹）？蓝色帽子：如何综合考虑上述角度（统筹）？六顶思考帽的使用方法n单独使用“我们这里需要戴上绿色思考帽来思考。”n 连续使用 不同类型问题可以使用不同序列的思考帽 n1）短序列问题：初始想法、选择、机会、风险n 初始想法：蓝 白 绿 蓝n 改进完善：蓝 黑 绿 蓝n 选择:蓝 绿 黄 黑 红 蓝n 可用替换方案：蓝 绿 黄 黑 蓝 n 风险:蓝 白 黑 蓝n 机会:蓝 白 绿 黄 蓝n2）长序列问题：战略规划、过程完善、工作总结与回顾n 战略规划：蓝 黄 黑 白 蓝 绿

14、蓝n 过程完善：蓝 白 黄 黑 绿 红 蓝n 解决问题：蓝 白 绿 红 黄 黑 绿 蓝 n 工作总结与回顾：蓝 红 白 黄 黑 绿 红 蓝 六顶思考帽的步骤2.主持人发言3.3.自由讨论自由讨论1、陈述议题2、规定时间并安排计时员3、安排记录人员4、说明规则，分配思考帽5、鼓励所有人思考主持人设计研讨问题和六顶思考帽的使用顺序由一人从某个角度由一人从某个角度作引领发言，其他作引领发言，其他人都按这一角度进人都按这一角度进行讨论。行讨论。4.4.小组决策小组决策 1、从综合的角度 讨论 2、形成最终决策 3、回顾研讨过程 4、重申研讨结果 5、明确下一步行动 1.设计讨论方案体验：以六顶思考帽为

15、工具再讨论救生方案n1、各小组推选主持人，请观察员再进行观察n（小组长会议：5分钟）n2、各小组以六顶思考帽为工具再进行研讨（10分钟）n3、各小组汇报研讨结果（5分钟）n4、公布正确答案，并说明理由n5、主持人分享经验（如何主持，如何设计研讨序列，如何控制研讨过程，做主持人应该注意什么？）n6、观察员分析两次研讨的差异，特别是转变决策的那一组说一说为什么会转变决策。小组交流就生方案方案1组：2组：3组：4组：5组：排序1组：2组：3组：4组：5组：专家意见：原地待援 （1）化妆镜 （2）大衣 （3）每人一公升水 （4）手电筒（4节电池）（5）降落伞（红色和白色）小组交流n1、主持人分享经验（

16、如何主持，如何设计研讨序列，如何控制研讨过程，做主持人应该注意什么？）n2、观察员和小组成员分析两次研讨的差异，特别是转变决策的那一组说一说为什么会转变决策。值得注意的是，沙漠求生的决策模拟可能会值得注意的是，沙漠求生的决策模拟可能会出现如下几种决策失误：出现如下几种决策失误：（1 1）从细节开始，争论不休。应首先确立原）从细节开始，争论不休。应首先确立原则和标准，这是应该花大时间讨论的。则和标准，这是应该花大时间讨论的。（2 2）决策者只想到一个方向（如步行求救），）决策者只想到一个方向（如步行求救），而不去思考其他可能性（如原地待援），这就缺而不去思考其他可能性（如原地待援），这就缺乏多方

17、案的比较，特别是缺少反对意见的批判。乏多方案的比较，特别是缺少反对意见的批判。（3 3）大多数人特别赞成的决策可能是被某一）大多数人特别赞成的决策可能是被某一很明显的利益（如煤矿上的人）所诱惑，但没有很明显的利益（如煤矿上的人）所诱惑，但没有人去想利益背后存在的风险。人去想利益背后存在的风险。（4 4）被忽略或否定的观点有可能是正确的，）被忽略或否定的观点有可能是正确的，而集体一致（而集体一致（“大数通过大数通过”）的结论却未必正确。）的结论却未必正确。上述问题都要求，决策时需要充分考虑多种上述问题都要求，决策时需要充分考虑多种可能性，并从不同的角度逐个地进行剖析。平行可能性，并从不同的角度逐

18、个地进行剖析。平行思维和六顶思考帽就是这样的一种理论和工具。思维和六顶思考帽就是这样的一种理论和工具。总结：平行思维对优化决策过程的启示决策过程 这里说的决策过程，指的是广义的决策过程，包括调研（座谈，找问题和建议）、方案起草（通常是分管领导授意下，秘书、办公室或起草班子来提框架和初步意见）、沟通（领导之间就某些关键问题私下交换意见）、上会（一定的范围内进行集体讨论）、公开征求意见、修改、决策（拍板）。这是大致的过程，有的决策会缺一些环节。（这是我课程开发小组在前一年课程与学员调研获得的一般程序）。在这一过程中，不同程度上要使用相关的思考角度。比如：调研-白帽；方案起草-绿帽；沟通（各顶帽子基

19、础上+蓝帽）；上会（相关帽子）+修改（绿帽）+决策（蓝）。集体决策中的问题1、“少”，穿新鞋走老路，缺多方案，创新思维。2、“过”，盲目乐观（如，投资股票）；过分保守（如，建新校区贷款）。3、“乱”，角度跳跃；序列错误。4、“霸”，一言堂。思维与决策1、思维的过程是决策，决策过程就是思维。2、高校集体决策比较复杂，是一个政治过程，也是一个分析过程。前者指的是，决策方案的出台，根本上各方力量博弈的过程，其中充满利益冲突、价值矛盾和权力的争斗；后者指的是决策方案的制定，是一个考虑各种因素之间复杂关系的思维过程。惟有具备良好的思维习惯或思维品质，才能为决策者提供清晰、详细的决策地图，辅助决策者做出合

20、适的决策。3、平行思维是一种优化决策过程的思维模式，六顶思考帽是优化决策过程的重要工具。思维障碍的克服：n以白帽修正冒然下结论；n以绿帽修正思维狭隘；n以黑帽修正盲目乐观；n以黄帽修正保守倾向；n以红帽修正情绪化推理；n以蓝帽避免权威依赖、各执一端与混乱六顶思考帽有助于克服领导思维障碍n使用六顶思考帽，进行平行思考的优点：第一，简化思考，让思考者在某一时刻只做一件事情；第二，全面思考，让思考者可以多角度思考问题；第三，避免冲突，激励和保护发言人，使不同意见变得柔和；第四，易于达成共识，通过相互交换角度认识问题，即换位思考，易于达成共识。六顶思考帽使用中应注意1、不能“过了”。某个思考角度过度使

21、用（如，迅速决策，感情用事）2、不能“缺了”。不是每次决策时六顶帽子都要用，而是指使用序列的全面性。（如，绿帽后要用黑帽评估一下可行性。）3、不能“乱了”。要根据会议意图设计使用序列。（以同一思想为目的的会议上，希望得到支持的决定，应从正面评估谈起，先黄后黑。）“蓝帽型”领导者的角色定位：乐队指挥、足球裁判、会议主持人 六顶思考帽培训旨在培养“蓝帽型”领导 “蓝帽型”领导者的岗位胜任能力：1、全面掌握思考问题的不同方式（知识基础）；2、善于引导和控制平行讨论时的秩序（驾驭能力）；3、具有平等意识和宽广的胸襟（人格修养）；4、具有良好的决断力（卓越领导人的关键标志）。六顶思考帽训练的目标是培养“蓝帽型”领导 “蓝帽型”领导者的几个关键技能：1、不要抢先发言。（领导讲的越全面、系统，下面就越不发表意见）2、不要随意插话。（导致有人附和，听不到不同的声音）3、不要轻易点评。（对自己非常信任的人不要当众表扬）n祝各位成为：更加优秀的“蓝帽型”中国高校领导者！高度高度决定视野决定视野 角度角度转变观念转变观念 尺度尺度把握人生把握人生 气度气度决定格局决定格局