物业项目预算管理及成本管控课件.ppt

1、物业项目预算管理与成本管控物业项目预算管理一、预算管理的意义（一）是项目实现盈利的重要手段n 管理处的资源是有限的，预算的过程就是资源分配的过程。只有预先全面考虑、精心考虑才能将各种资源的配置达到最优，才能使各种资源发挥最大的效益。（二）是项目优化物业管理过程的重要手段n 预算的过程是分析工作、分解工作的过程。预算就是将资源分配到管理过程的每个环节和每个细节。因此，优化预算的前提优化物业管理过程。（三）是项目提升整体管理水平的重要手段n 预算管理不仅仅是一个财务问题，更是一个管理问题。预算管理好的管理处，肯定管理水平也高。因此，提升预算管理水平肯定能促进提升管理处的整体管理水平。二、项目的预算

2、主体n 谁花钱，谁预算。没有预算不给钱。n 强调全员预算或全员参与预算。n 要建立“项目经理、财务人员、工程技术人员”三位一体的预算管理小组，来领导和组织本单位预算管理工作。三、预算管理的内容n 1.预算编制n 2.预算执行n 3.预算控制n 4.预算调整n 5.预算总结n 6.预算奖罚四、预算编制的要求（支出预算）n 1.全 预算编制应“横向到边，纵向到底，中间到位”。n 2.细 如预算人工费，人头要细到0.几人（因为可能几个人干一项活，也可能几个人干一项活），上班时间要精细到0.几小时。n 3.实 预算要做实。预算编制前要进行工作分析和工作分解。n 预算就是将一年、一季、一月要干的事情以货

3、币形式反映出来。科学预算的基础是有效的工作分析和工作分解。五、预算编制的方法1.固定预算（静态预算）n（1）以过去实际支出为基础，考虑预算期内的相关因素，在过去实际支出基础上增加或减少一定百分比确定出的预算。n（2）其假设的前提是：现在的业务活动是必须的；所有的各项开支都是合理的；增加费用预算是值得的。n（3）主要特点是预算编制后，一般不作变动或更改，具有相对固定性。2.零基预算n（1）零基预算是以零为基础的预算n（2）零基预算不受以往实际支出费用水平的限制，完全根据预算期内业务活动的需要和各项业务的轻重缓急，对各支出项目进行逐个分析和计量，从而确定费用预算。n（3）有助于物业管理企业提高收费

4、的使用效益，从而提高物业管理企业的竞争实力。六、间接费用的预算编制 1.办公费n 主要包括管理处支付的办公用品费、电话费、邮寄费、发票工本费、网络费、摆花费等办公费用，对各项目费用管理处要进行分析对比，将费用明细到各项目、各岗位进行核算，定额包干到个人。2.业务费n 是指管理处发生的餐费等对外接待费用，不包括内部加班用餐费用，管理处可按以前年度平均指标进行核算。七、标准计算内容及公式1.人工费用的预算n （1）组织架构的确定n （2）人工费用的预算n 根据确定的组织架构，遵循相关法律法规的要求以及公司薪金福利标准进行人工费用预算。人工费用包括：工资、奖金及双薪、工资附加费、社会保险费、补贴及过

5、节费、其他。n （3）工资的预算 单位（元/月）n 根据确定的组织架构，遵循公司薪金福利标准进行人工费用预算。n（4）奖金及双薪n 根据确定的组织架构，按照公司薪金福利标准进行奖金双薪的核算、发放。n 根据确定的组织架构，按照公司薪金福利标准进行补贴、过节费、上下班交通费用的核算。保安人员配备应考虑的因素？n （1）有几个进出口？是进人还是进车或是人车混进？有没有智能化道闸系统？如有，进口和出口是否可以分开？有没有门禁系统？高层有没有值班室？n （2）小区保安设施的配置情况如何？n （3）小区业主的构成情况如何？n （4）车场是如何设置的？n （5）商铺是否临街？保洁人员配置应考虑哪些因素？n

6、 （1）保洁的要求n （2）保洁的范围n （3）小区的新旧程度n （4）垃圾的清运次数n （5）小区的容积率2.行政费用的预算n（1）低值易耗品购置费用n（2）项目办公用水电费 水费根据项目水费使用情况（含饮用水）：使用水费金额=使用量（立方/月）*水费收费单价 饮用水金额=饮用水（桶/月）*桶饮用水单价 电费根据管理处照明、空调、办公设备配置情况：照明电费=办公照明功率*每天实际使用时间*电费收费标准 办公电器电费负、=办公设备功率*每天实际使用时间*电费收费标准n（3）办公设备维护费 主要指复印机、传真机、打印机、空调等办公设备每月的保养费用。n（4）通讯费 物业管理所需的通讯费用。包括：

7、手机费、电话费、网络通讯费等。n（5）公干车辆费 根据物业管理服务的需要，确定每月固定外出办公的车辆费用。n（6）交际应酬费 因管理需要订购的资料、书籍、报刊杂志等。3.财务费用的预算n（1）折旧费用 项目正常管理需要所购置的固定资产按使用年限进行折旧。固定资产包括：办公设备：电话机、传真机、打印机、空调、电视机、保险柜；清洁绿化工具：除草机、洗地机、吸尘器、打蜡机、高压清洗机 折旧费用=固定资产原值/固定的使用年限/12月n（2）资产的推销 项目前期发生的开办费根据物业服务管理合同合同年限进行分摊。n（3）固定资产修理费 前期购置的固定资产，按照固定资产折旧的15%计提修理费4.物料消耗的预

8、算n（1）服装费的预算 按照服装的制作成本和使用年限进行分摊。n（2）保洁物料的消耗 根据物业管理配置的保洁材料，按照实际使用年限进行摊销。n（3）环境绿化物料消耗 根据物业管理绿化面积及绿化品种，按照养护的需要预算材料的消耗。n（4）物业维修物料的消耗 根据小区配置的设施设备清单，按照设备每天实际运行情况进行维修物料消耗预算。5.小区公共费用的预算n（1）公共用电 根据小区设施设备清单，按照设备的功率，每天实际工作的时间进行公共用电的预算。l电梯系统电费 电梯电费=电梯数量*电梯功率*30天*电梯每天使用时间*电费单价 电梯通风、照明、降温电费=电梯数量*功率*30天*电梯每天使用时间*电费

9、单价l公共照明系统电费 公共照明电费=照明器具功率*30天*相应照明设备每天实际使用时间的总和*电费单价l供配电系统电费 变压器电费=变压器功率*电费单价*30天*24小时l消防系统电费 消防水泵=消防水泵的数量*消防水泵的功率*电费单价*2.5小时/3月 送排烟风机=送排烟风机数量*送排烟风机功率*电费单价*2.5小时/3月 中央控制室电费=中央控制室所有电器功率*30天*每天实际运行的时间*电费单价l给排水电费 供水变频泵、潜水泵使用的电费=泵的功率*数量*30天*每天实际运行的时间*电费单价 泳池系统电费=循环系统功率*30天*每天实际运行的时间n（2）公共水费l绿化水费 根据小区绿化面

10、积确定（根据体系要求，每月平均浇水15天，每次浇水渗透土壤3公分）绿化水费=绿化面积*0.03*50%*15天*水费单价（含排污费、加压费）l清洁用水 清洁用水=估计每天用水量*30天*水费单价（含排污费、加压费）l泳池用水 泳池用水=泳池容量*3次（每年换水3次）/12月*水费单价l景观用水 景观用水=每天耗水用量*30天*水费单价（含排污费、加压费）物业项目成本管控一、要不要进行成本管控？1.酬金制n 资金-支出=结余（不足）n 酬金的性质：收入？利润？支出？成本？n 酬金计提的基数？为什么？n 酬金计提的比例？2.包干制n 收入-成本=利润3.混合制n 既实行酬金制，计提管理酬金，又实行

11、包干制，获取利润。n 后两种方式物业管理企业都要获取利润，因此必须控制成本，从成本中扣利润。如何进行成本控制？n 1.运用价值工程 价值工程又称为价值分析，是对产品服务进行功能分析，使目标以最低的总成本，可靠地实现产品服务的必要功能，从而提高产品服务的价值。对于每项工作、每个岗位、每个环节、每样物品，我们都要问一问，这是什么？它是干什么的？它的功能是什么？业主需要吗？它是必须的吗？有没有替代的方法？有没有改进的空间？功能下降一些成本是否会下降一些？这一原理应用于物业管理早期介入阶段价值工程的具体运用就是在物业管理实践中寻找“替代品”，包括：l 1.材料的替代品l 2.工具的替代品l 3.方法的

12、替代品l 4.人的替代品l 动物替代人l 年龄大的替代年龄小的l 文化低的替代文化高的l 形象差的替代形象好的l 保洁员替代保安员l（2）低值易耗品的控制 A.批量进货。一是保证时间，二是价格肯定要低；B.以旧换新。就是维修工要换东西或者要领东西，必须要以旧换新；C.局部更换。如水龙头坏了，不要更换整个，更换局部零件就可以了；D.拆分再用。E.重复利用。油漆刷子用完之后用水浸泡，重复利用；F.修了再用。G.定期检查。尤其是一些长期不使用的设备，要经常去看一下，检查并做好记录；l（3）地下停车场的电费，可以通过广告牌的形式，既可以美化停车场，又可以节约电费。l（4）小区进入口改成门禁系统l（5）

13、节能减耗，采用节能灯n3.控制风险成本 风险意识：在谈判和签订合同中，应尽可能把有关事项约定清楚，特别是涉及合同期限、双方收益分配、责任划分等重大问题时，一定要书面约定清楚，并考虑一定的潜在风险因素。对小区经营类合同的期限，原则上与物业管理合同期限保持一致；对利用小区设施设备所产生的经营收益，应约定为管理处收益。n2.完善细节管理 物业管理是从成本中抠利润。物业管理企业成本呈现：“点多、面广、线长”的特点，这些特点要求我们更关心成本的细节，要将成本管理的重点细化到服务的每一个环节。例如：l （1）公共水电的控制 计量无遗漏是水电精益控制的前提和基础。计量无空白有相应的能源使用规定，安排专人管理

14、和控制设备运行时间，杜绝一切可能的无管理状态。如长明灯、夜班责任不明确或安排不当造成无人关闭用电系统等情况。n4.强化责任成本 建立责任成本中心 责任成本中心是物业管理企业建立责任中心机制的一种形式。成本中心是指仅仅对成本发生负责的责任中心。各管理处、各职能部门都可以成为成本责任中心。责任中心的考核是在确保品质指标的前提下，重点考核成本预算的完成情况。n5.降低组织成本 组织成本是影响物业管理企业成本的一个重要因素，也是物业管理企业在成本控制中所忽略的。组织成本可以分为静态和动态两个部分，其中静态成本就是组织结构本身所决定的成本；动态成本则是组织在运作过程中，由于机制不同导致效率不同，从而引起

15、的成本不同。因此，降低组织成本要从以下两方面着手：警示意识：对小区内一些可能影响业主人身、财产安全的隐患要及时的清查和排除；对一些无法避免的潜在隐患，应以醒目标志警示业主。沟通意识：对一些涉及业主利益的事项和活动，应及时的以适当的方式告知全体业主或有关业主。报告意识：对业主的一些违规或违法行为，及业主之间的一些侵权纠纷，如管理处无法协调，应及时报告有关部门或者业主委员会。法律意识：要注意证据的搜集、保留，无论是费用的追缴，还是警示、告示或者报告都应当保留证据。证据的载体可以是书面材料、录音资料、录像资料、影视资料及实物资料等等。1）完善组织结构，也就是完善组织结构的硬件部分；l（1）职能部门设

16、置要少而精l（2）要考虑是内部专业化还是外部专业化l（3）管理能否采取“1+N”的模式l（4）能否白天值班人员和夜班值班人员的要求不一样，甚至考虑用业主值班顶管费用等l（5）岗位设置如何既能保证基本安全，又能减少人力成本l（6）如采用“酬金制”尽可能采用兼职方式l（7）一专多能等n6.提升科技含量l（1）智能化道闸系统l 既可以大力降低人力成本，又可以增加经营收入，还 可以减少车辆风险。l（2）办公自动化系统l（3）物料采购与管理系统l（4）电脑收费系统l（5）小区保安监控系统n7.业务外包 业务外包是指项目管理处将非核心业务以合同的形式交给外部服务供应商完成，以提高资源配置效率的生产组织形式和战略管理模式。外包的范围包括：非核心业务，不擅长业务，成本平衡点之外。n8.发挥集中优势l（1）物料集中采购优势l（2）垃圾集中清运优势l（3）保险集中购买优势l（4）工程集中招标优势n9.增加边际收益l 开展房屋租赁中介l 垃圾对外承包l 经营小区广告l 经营小区健身会所n10.加强成本结构分析