系统思维解决问题并管理者角色课件.ppt

1、系统思维解决问题课程主要内容管理者六个角色什么是问题解决问题的积极心态解决问题的思维工具系统思维解决问题的步骤第一部分第一部分管理者六个角色Personality 个 人 魅 力 个 人 品 德由内向外的个人修练由内向外的个人修练持续成熟模式持续成熟模式习惯习惯1：主动积极主动积极习惯习惯2：以终为始以终为始个人成功个人成功习惯习惯3：要事第一要事第一习惯习惯4：双赢思维双赢思维习惯习惯5：知彼解己知彼解己习惯习惯6：统和综效统和综效公众成功公众成功习惯习惯7 7：不断创新：不断创新独立期独立期依赖期依赖期 互赖期互赖期业务骨干业务骨干营运者营运者沟通者沟通者规划者规划者教练员教练员团队领袖团

2、队领袖、规、规 划划 者者、管、管 理理 营营 运运 者者、团、团 队队 领领 袖袖、教、教 练练 员员、骨干员工骨干员工骨干员工管理者管理者组织中位置组织中位置执行层执行层监督管理层监督管理层职责范围职责范围专项事务专项事务团队团队工作对象工作对象事事人人+事事工作技能工作技能作业技能作业技能人际、管理人际、管理评价标准评价标准个人成绩个人成绩团队成绩团队成绩自我实现自我实现技术专家技术专家管理专家管理专家第二部分第二部分什么是问题问题的定义什么是问题？是问题就是现实与期望之间的差距。问 题 的 界 定表现绩效表现绩效应当应当改变改变表现绩效表现绩效应当应当表现绩效表现绩效实际实际现在现在偏

3、离偏离问题即事情偏离了正常轨道，并这种偏离已经严重到需要纠正的程度。问题的种类：需改变的问题：需改变的问题：现状与应该出现的状况现状与应该出现的状况之间有差距，事情出现了不正常的情况，之间有差距，事情出现了不正常的情况，需要我们想办法改变它。需要我们想办法改变它。需实现的问题：需实现的问题：现状和未来的状况有差现状和未来的状况有差距，需要实现目标。距，需要实现目标。问题的问题的性质性质问题是工作的必要组成部分。问题问题的问题的分类分类一、按定位分：内部、外部二、按频率分：常见、罕见三、按规律分：可预见、不可预见四、按危害分：后果轻微、后果严重*规律性的、经常性的问题 容易预测；不规律的、罕 见

4、的问题很难预测。问题的问题的成因成因1、工作中必然出现的问题；2、工作的环境因素带来的问题；3、有关人员任职能力不足造成的问题；4、个人生活、性格因素造成的问题。遇到问题时常见的遇到问题时常见的行为倾向行为倾向1、情绪上卷入太深，看不清问题；2、过早下结论；3、钻近牛角尖里出不来；4、在解决不了的问题上纠缠不清，看不到可以解决的问题；5、把个人意见和分析问题混为一谈；6、指责别人；7、问题不成危机就不解决；8、被禁锢在规章制度的条条框框里面。认识认识问题的问题的观念观念基础基础1、问题是常有的；2、问题是肯定会发生的；3、问题提供了有价值的信息、4、问题指导着持续改进；5、问题往往有带来机会的

5、积极作用；6、问题越放越大，最终形成危机。“问题是反馈信息，反映出了运营机制和过程 中的不足，解决问题就是完善机制和过程。”田建国认识问题与认识问题与机会机会的关系的关系如果你遇到已经成为危机的问题，请你参照下面的模式：危机 机会 Crisis Opportunity 转化 努力、挑战 超积极 Proactive解决问题的重要性提高工作的效率保证同样的问题不会重复发生减轻工作的负担对于生活和工作都有帮助第三部分第三部分解决问题心态对认识问题有用的对认识问题有用的格言格言 不能做着同样的事情，却期待不同的结果。差异化（Differentiation）要期待奇迹的出现，就必须采取不同的观点和有变化

6、的做法！不做决定，就等于决定不做（Not to decide is to decide no to!）这也是一种决定。对问题采取行动有用的对问题采取行动有用的格言格言 In making decisions,the worst enemy may be your own mind.在做决定时,最大的敌人也许正是你自己的思想。以积极心态面对人生刺激反应理论认为无法积极心态的三种常见理论心理学特性的四种特性影响圈与关注圈主动积极的人的特质主动积极的人的特质主动积极的人具三种特质：主动积极的人具三种特质：依照价值观作出回应；依照价值观作出回应；对自己的行为负责；对自己的行为负责；把焦点放在把焦点放在

7、“影响圈影响圈”刺激与反应原理刺激刺激回应回应消极被动行为消极被动行为刺激刺激主动积极的行为主动积极的行为依照价值观做依照价值观做出自由的选择出自由的选择三种决定论 消极被动的人常将自己的态度及行为归因消极被动的人常将自己的态度及行为归因于他们认为无法控制的事情。于他们认为无法控制的事情。遗传决定论遗传决定论认为人的本性是祖先遗传而来认为人的本性是祖先遗传而来 心理决定论心理决定论强调个性是教养方式的产物强调个性是教养方式的产物 环境决定论环境决定论主张环境决定人的本性主张环境决定人的本性主动积极的人的特质主动积极的人的特质 维克多维克多富兰克（富兰克（Victor FranklVictor

8、Frankl），是第二次世界大战），是第二次世界大战中关在集中营的一个犹太战俘，他发现主动积极选择的态度中关在集中营的一个犹太战俘，他发现主动积极选择的态度使人们获得人类的使人们获得人类的“终极自由终极自由”。“我们这些囚禁在集中营的人，总记得那经常走动于茅屋我们这些囚禁在集中营的人，总记得那经常走动于茅屋中安慰别人、将自己最后一片面包给别人的人。他们也许只有中安慰别人、将自己最后一片面包给别人的人。他们也许只有少数，但是他们提供了足够的证明：你可以剥夺一个人的所有，少数，但是他们提供了足够的证明：你可以剥夺一个人的所有，但你无法剥夺但你无法剥夺人类的终极自由人类的终极自由，即在任何环境中人有

9、选择的，即在任何环境中人有选择的自由。自由。”维克特维克特富兰克富兰克探索生命的意义探索生命的意义四种人类天赋潜能四大潜能定义理解自觉检验思想、情绪及行为发掘过去的经验过分强调失败的创伤良知明辨是非，遵循正直是我们做事的指引想象力超越现实及经验的思考是我们突破极限,发挥无限潜能的工具独立意志不受外力影响的行动是执行想象力所带来的决心关切范围关切范围影响影响范围范围一个人的影响范围包括所有一个人的影响范围包括所有他或她可以影响的事情他或她可以影响的事情一个人的关切范围包含所有他一个人的关切范围包含所有他或她关切和担心的事件在内。或她关切和担心的事件在内。成为转型人一个会停止将负面行为传达给他人的

10、人一个会停止将负面行为传达给他人的人通常表现为主动积极、乐于助人，高效能通常表现为主动积极、乐于助人，高效能摒弃不健康的行为，不会出口伤人摒弃不健康的行为，不会出口伤人传达正面的行为模式，强化他人的正面行为传达正面的行为模式，强化他人的正面行为Action is power!Action is power!对自己的性格和行为负责不要等待什么事情发生或某个人去关心你通过采取实际的，可行的对策去同不好的环境抗争不要浪费时间和精力于你无法改变的事情上发现错误后，立即承认，纠正，并从中学习第四部分第四部分解决问题的思维工具主动积极的焦点主动积极的焦点被动消极的焦点被动消极的焦点影响影响范围范围影响影响

11、范围范围推荐：推荐：六顶思考帽子六顶思考帽子Edward de BonosEdward de BonosS SI IX X THINKING H HA ATS S 主要内容每种帽子的思维方式帽子的使用方式一一种种思思考考工工具具人不能在将要淹死的时候才学习游泳，也不仅仅是为了避免被淹死而学习游泳，人们同时为了娱乐而学习游泳。思维也是我们解决问题，不是仅仅驱除发生问题的原因，即使原因依然存在，我们也要通过设计一种方法来解决它。白 帽 子 信息、事实和数字信息、事实和数字-什么是有效的信息？-我们还应该掌握什么信息?-我们需要如何寻找这些信息?红 帽 子 感觉，情绪和直觉感觉，情绪和直觉-我现在的

12、感觉是什么?-我的直觉告诉我什么?黑 帽 子思考不利因素，提出警告：思考不利因素，提出警告：非常用有的帽子，因为它可以帮助我们找到非常用有的帽子，因为它可以帮助我们找到更好的方法，并提出警告。更好的方法，并提出警告。-它可能带来什么问题?-有可能遇到什么问题?-会有什么风险?黄 帽 子 思考积极的方面，强调带来的利益。思考积极的方面，强调带来的利益。-有什么好处?-有什么价值？-有什么吸引人之处？紫 帽 子“创新思考创新思考”之帽！之帽！-有什么其它的方法吗？-我们还能够做什么？-什么能够帮助我们克服？蓝 帽 子 蓝帽子是对程序的管理。蓝帽子是对程序的管理。-我们的时间安排是怎样？-我们的下一

13、步骤是什么？-我们在用什么帽子思考？-总结我们现在的讨论结果。总结白帽子白帽子:信息、事实和数字信息、事实和数字红帽子红帽子:感觉、情绪和直觉感觉、情绪和直觉黑帽子黑帽子:不利方面，提出警告不利方面，提出警告黄帽子黄帽子:有利方面，强调利益有利方面，强调利益紫帽子紫帽子:创新思考创新思考蓝帽子蓝帽子:管理思考程序管理思考程序如何使用？如何使用？l单独使用单独使用l系统使用系统使用什么时候用？什么时候用？l个人使用个人使用l对话时使用对话时使用l会议中使用会议中使用系统使用方式三种系列的使用三种系列的使用固定的系列整合的、灵活的使用发展中的系列提示在系列的开始避免使用 要考虑道具体的事件和参与讨

14、论的人员！第五部分第五部分系统思维解决问题的步骤问题等级示意图问题等级示意图复杂性复杂性时间时间解决问题的方法不仅可用于解决简单解决问题的方法不仅可用于解决简单的问题，比如办公程序，也可用于更的问题，比如办公程序，也可用于更复杂的问题，比如软件开发设计。复杂的问题，比如软件开发设计。有些问题可能要用几天时间来解决，有些问题可能要用几天时间来解决，有些问题需要几个月来解决。有些问题需要几个月来解决。但解决问题的基本思想是通用的但解决问题的基本思想是通用的.创新思维创新思维解决问题的基本步骤解决问题的基本步骤我考虑问题，然后我考虑问题，然后我决定怎么做。我决定怎么做。创新思维创新思维解决问题的基本

15、步骤解决问题的基本步骤我考虑问题，我考虑问题，找到问题的原因，找到问题的原因，然后然后我决定怎么做，我决定怎么做，我开始行动我开始行动。第一步：确定问题对于所发生的问题有清楚的描述对于所发生的问题有清楚的描述确定问题列出每件事情和问题列出每件事情和问题将各个问题相互分离开、分解将各个问题相互分离开、分解确定处理事情的顺序确定处理事情的顺序避免易犯的错误避免易犯的错误确定处理事情的优先顺序确定处理事情的优先顺序影响影响/严重性：严重性：与其它问题相比与其它问题相比紧急程度紧急程度/时间性：时间性：最后期限最后期限发展趋势：发展趋势：恶化、不变、消亡恶化、不变、消亡工具：确定事情的优先顺序表工具：

16、确定事情的优先顺序表序号问题影响 紧迫趋势排序131313第一步：确定问题对于所发生的问题有清楚的描述对于所发生的问题有清楚的描述问 题 的 描 述 的 必 备 因 素问题问题差距差距谁谁时间时间哪哪什么什么黄金原则-SMART原则S Specific pecific 明确具体的明确具体的M Measurable easurable 可衡量评估的可衡量评估的A Attainable ttainable 可达成的可达成的R Realistic ealistic 现实可行的现实可行的T Timed imed 有时间限制的有时间限制的第一步：确定问题对于所发生的问题有清楚的描述对于所发生的问题有清楚

17、的描述当前状况当前状况:五星电子有限公司到五星电子有限公司到20062006年年3 3月月3131日为止，电子产品货物从日为止，电子产品货物从接到客户订单到发货到客户方平均需要接到客户订单到发货到客户方平均需要1414天，平均成本是天，平均成本是1313的单元销售价。的单元销售价。理想状态理想状态:电子产品货物从接到客户订单到发货到客户方只需要电子产品货物从接到客户订单到发货到客户方只需要2 2天，天，平均成本是平均成本是3 3的单元销售价。的单元销售价。问题问题/差距陈述差距陈述:五星电子有限公司将在五星电子有限公司将在3030天内（天内（5 5月月1515日）把电子产品的发日）把电子产品的

18、发货时间从货时间从1414天缩短到天缩短到2 2天，（发货时间是指从接到客户的订天，（发货时间是指从接到客户的订单到客户接到货物）成本从现在的单到客户接到货物）成本从现在的1313降为不超过降为不超过3 3的单的单元销售价。元销售价。问题陈述的范例易犯的错误：易犯的错误：匆匆忙忙采取行动匆匆忙忙采取行动处理症状而不是原因处理症状而不是原因认为必须亲自解决问题认为必须亲自解决问题为不能改变的事情烦恼和抱怨为不能改变的事情烦恼和抱怨确认问题在工作中的方法收集并分析信息和数据收集并分析信息和数据和熟悉该问题的人谈话和熟悉该问题的人谈话尽可能掌握问题的第一手资料尽可能掌握问题的第一手资料确认所有的发现

19、确认所有的发现第一步：确定问题工具：l确定事情的优先顺序表确定事情的优先顺序表lSMARTSMART原则原则说明：两个工具先后使用 第二步：要因分析目的：找到根本解目的：找到根本解,避免症状解的处避免症状解的处理，即找出问题的主要原因或达成理，即找出问题的主要原因或达成目标的重要因素。目标的重要因素。现象(可感觉,可测量)一 次 因(近 因)二 次 因N 次 因(远 因)问问 题题 像像 冰冰 山山 要因分析工具l头脑风暴式的集思广义lPareto Pareto 图图l鱼骨图-原因/结果图lWhy-Why图及 5 Whys 头脑风暴式集思广义数量重于质量数量重于质量.不对别人的观点进行批评与反

20、对。不对别人的观点进行批评与反对。在别人的观点上进一步开发出新点子在别人的观点上进一步开发出新点子 大家轮流发言，每次一个观点大家轮流发言，每次一个观点可以解释，但不要讨论。可以解释，但不要讨论。欢迎各种离奇的想法欢迎各种离奇的想法.Pareto 法则-80:20 法则在投入和产出在投入和产出,原因和结果中间都原因和结果中间都存在着比例上的不平衡存在着比例上的不平衡.Pareto 图-柏拉图操作步骤操作步骤l列出项目,算出比例,并列表l计算累计的比例,并画出曲线图01020304050No 3 No 4 No 5 No 1 No 2 No 6 No 70%20%40%60%80%100%缺陷频

21、率及所占缺陷缺陷频率及所占缺陷%-例如:分析每天个人时间使用情况项项目目周周一一周周二二周周三三合合计计比比例例(%)E-mail3541240电电 话话4.52.52.59.531.6吃吃 饭饭1.5113.511.67会会 议议00.511.55其其 他他10.50.526.67看看报报00113.33报报 告告00.500.51.67 Pareto 曲线图0 03 36 69 912121515E-mailE-mail 电话电话吃饭吃饭会议会议其他其他看报看报报告报告 0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%个人使用时间的情况分析图个人使用时间的情况分析图

22、 经验告诉我们.效果大效果大效果小效果小把一条高的条形减低一半把一条高的条形减低一半,要比把一条短的条要比把一条短的条形减低到零容易的多形减低到零容易的多写出问题,并画出一条水平线做为鱼的脊柱分类,4Ms+E(Men,Methods,Materials,Machines,and Environment)主要的原因加在主干下面,其他在它下面.画出最有可能的原因鱼鱼 骨骨 图图问题问题人员人员机器机器环境环境原材料原材料方法方法鱼鱼 骨骨 图图 Why-Why 图(确定差距确定差距)表面原因表面原因表面原因表面原因表面原因表面原因第二步：要因分析工具：l头脑风暴式的集思广义lPareto Pare

23、to 图图l鱼骨图-原因/结果图lWhy-Why图及 5 Whys说明：四个工具并列使用3.制定方案前提前提关键点关键点开发解决方案主要主要工具工具l集思广义的头脑风暴法集思广义的头脑风暴法l双团队（一小组分成两个子小组）双团队（一小组分成两个子小组）l确定最优解决方案表确定最优解决方案表工具：确定最优解决方案表时间/有效性/可行性/成本/一览表解决方案解决方案 时间时间有效性有效性可行性可行性成本成本双团队练习第一个子小组达成一致第一个子小组达成一致提出提出3 3个建议个建议第二个子小组达成一致第二个子小组达成一致提出提出3 3个建议个建议3-5 建议建议3-5 建议建议3-5 建议建议白板

24、白板123456|选出选出2-3个经投票个经投票通过的解决方案通过的解决方案 5313-5 建议建议第三步：制定方案工具：l集思广义的头脑风暴法集思广义的头脑风暴法l双团队双团队l确定最优解决方案表确定最优解决方案表说明：前两个工具并列使用，然后前两个工具并列使用，然后用第三个工具用第三个工具4.计划行动注意事项l形成完整的行动方案和执行细节 l获得所有在执行中有可能涉及到或影响到的人员的同意l确保每一所需要的资源都是到位的l在执行中监督整个团队的进展计划行动主主 要要 工工 具具lGantt Gantt 图图 ，即行动计划清单。，即行动计划清单。l风风 险险 管理管理Gantt Chart风

25、险管理问题/机会 预防/促进 备选方案预警指标第四步：计划行动工具：lGantt Gantt 图图 ，即行动计划清单。，即行动计划清单。l风风 险险 管理管理说明：先后使用先后使用5.实施方案注意事项l对执行进行监督和控制l对结果跟踪并随时进行沟通l对结果进行反馈l预防意外l继续提高的区域实施解决方案主要活动 l依据行动计划逐步实施l加强交流l收集数据l监控,记录,分析6.评价结果主要活动l确定问题是否解决了l将此过程文件化，回顾 此过程 l给出反馈意见l评价结果并在需要时用于其他领域 l决定是否启动另一个解决问题的项目 行动带来快乐!你要求，你得到；你要求，你得到；你寻找，你发现；你寻找，你发现；你敲门，门为你开。你敲门，门为你开。马太福音七章七节马太福音七章七节