宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断培训课件.ppt

1、宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断职能战略设计职能战略设计 研发研发 营销营销 供应供应人力资源战略人力资源战略财务战略战略财务战略战略2宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断模仿灵活先进的RD中等规模开始生产的灵活性产品差异化、刺激次要要求中大量资本灵活性加效率性成长早期从宁波华能业务特点来看适于采取模仿创新战略从宁波华能业务特点来看适于采取模仿创新战略技 术战略RD制造营销财务组织时间领先R D 水平高中等规模刺激首要需求风险资本冒险型、灵活型高于效率尽早进入成 本最 小化生产工艺技术高、成本有效的生产大规模生产、自动化减少推销和分销成本大量资本效率、层级控制成长晚期、成熟早期市 场细分产品设

2、计能力高、定制工程短期、中期的灵活性识别和进入有利细分市场中、大量资本品种多样化的灵活性和控制成长早期、成熟期3宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断华能国贸的研发战略定位华能国贸的研发战略定位做创新的追随者做创新的追随者华能国贸的研发战略定位：华能国贸的研发战略定位：在未来的5年内，华能以紧跟技术领先的创新者为主，学习、模仿技术领先者的创新行为学习、模仿技术领先者的创新行为，在追随中求得生存和发展。水泵以水泵以PEDROLLO的系列产品为模仿对象的系列产品为模仿对象工具以工具以MAKITA的系列产品为模仿对象。的系列产品为模仿对象。4宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断技术能力发展技术能力发展外形

3、设计外形设计质量控制质量控制（2002年）年）功能设计功能设计自主创新自主创新（2005年后）年后）建立产品标准、工艺标准建立产品标准、工艺标准技术测试中心技术测试中心耐久试验机械试验实操试验完善的质量检验程序完善的质量检验程序样机性能测试长期供应商管理(质量管理系统评估）原料检验线上检验成品检验品质集合模仿创新模仿创新（2003年年05年）年）外形设计 功能设计高素质研发人员高素质研发人员有效的激励机制保留和发展人才招聘吸引顶尖人才合理立项重点突出，集中管理项目管理项目管理严格的进程控制资源的合理配置以成果为导向制造前期准备制造前期准备易生产性 (原料)成本控制稳定性5宁波国际贸易公司管理模

4、式设计与诊断华能目前需要建构的研发能力华能目前需要建构的研发能力测试中心设计中心电机试验耐久试验机械试验实操试验泵水利试验结构试验外形设计工艺设计研发中心虚线部分为今后重点方向产品设计6宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断培养自身技术开发能力培养自身技术开发能力以自主开发为主，充分结合以自主开发为主，充分结合工厂资源工厂资源1、项目合同合作项目合同合作，双方签订技术项目合同，由华能出资委托专业机构具体实施研发工作，技术成果归华能独有；如水泵与江苏理工大学合作。2、项目合作开发项目合作开发，就华能拟开发的技术项目，由华能主导开发，供应工厂提供相关支持，专利权归华能所有。3、开发基地合作开发基地合作

5、，企业与高校院所共同出资，建立专业开发机构（试验室、研究室、技术开发中心、中试中心等），双方派员工作，成果所有权由双方按出资比例和实际贡献大小分享。4、基金合作基金合作。既由企业出资在高校院所设立科研基金，共同建立基金管理机构，管理机构按企业技术积累要求提出拟开发的技术项目，在规定的范围内招标选择项目承担人，研发成果按企业与项目承担人按一定比例分享；目前我们在江苏理工大学的奖学金形式仍需深化。华华能能技技术术中中心心高高等等院院校校、研研究究所所、工工厂厂7宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断新品研发技术发展方向与目标新品研发技术发展方向与目标水泵家用泵系列家用泵系列（小马力）（小马力）其他技术

6、关联其他技术关联产品产品工业泵系列工业泵系列家用泵系列家用泵系列（大马力）（大马力）多级离心泵深井潜水泵空压机喷雾机电机MKP、MCP完善1.5马力以下的产品系列MHF完善1.5马力以上5马力以下的产品系列花园泵其它新技术其它新技术主要特点 工具充电型电动工具电子调速型微机控制型应用新材料模仿为主模仿为主产品功能产品功能设计为主设计为主产品外形产品外形设计为主设计为主以完全模仿国外知名产品为主（如：MAKITA）以拥有WAL自己特色的产品外形设计为主通过产品功能设计的加强，进一步提高WAL系列产品的产品性能8宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断华能质量管理战略定位华能质量管理战略定位未来5年内，

7、追随竞争对手产品质量水平，提高自身质量管理能力，建立质量管理体系，逐步达到竞争对手产品品质，赢得市场质量声誉水泵以水泵以PEDROLLO为质量管理标杆为质量管理标杆工具以工具以MAKITA为质量管理标杆为质量管理标杆9宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断华能需构建质量管理能力华能需构建质量管理能力品质管理质量检验质量管理加强建立，以ISO9000为基本要求严格规范10宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断研发战略研发战略技术品管组织技术品管组织研发管理研发管理品质管理品质管理技术品管相关业务流程技术品管相关业务流程附录一附录一附录二附录二11宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断技术品管组织结构技术品管

8、组织结构 董 事 会 董 事 长 监 事 会 总 经 理战略规划委员会 技术中心 营销中心 管理中心技术品管部办公室财务部人力资源部投资管理部东南亚销售部欧洲销售部中东销售部美洲销售部成套部管理委员会供应管理部市场运作部技术主管品管主管生产工艺设计工业设计技术开发质量工程师检验12宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断部门名称部门名称技术品管部职能：职能：负责组织公司新产品的技术开发及老产品技术改良，技术标准制定与技术认证，产品工艺设计，专利申请与管理；根据公司的质量目标，制定并实施各项产品的质量计划，保证公司的产品质量；参与产品质量问题分析并提出改进措施；为销售和市场提供技术支持。考核指标及权重

9、：考核指标及权重：开发任务完成情况研发产品的产品化率产品的技术稳定性技术文档整理规范性出厂产品合格率、产品退货率 客户质量投诉次数质量标准、检验标准完善程度 质量记录完善程度重大任务完成情况技术品管部技术品管部上级上级：技术总监拟设岗位拟设岗位：技术品管部经理技术开发助理研究开发、工业设计、生产工艺设计品管助理质量工程师、检验员涉及流程名称：涉及流程名称：新产品的技术开发流程技术改良流程产品质量检验流程13宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断部门职责：部门职责：1.根据新产品开发计划要求进行新产品研究开发，并负责现有产品的改良与技术完善工作，记录和整理各种实验数据、技术报告、软件等技术文档，按有

10、关规定及时存档2.做好物资、产品的检验，妥善保管检验纪录，建立质量档案3.收集并吸收最新技术信息，提出产品开发建议和技术可行性分析4.制定公司主要产品、关键零配件、原材料的技术标准、质量标准和检测标准，组织技术认证和专利申请、管理工作5.负责公司项目合同签订前的技术支持工作，解决合同履行过程中和售后维护中的技术问题，参与用户质量投诉的处理工作，并负责组织质量事故的分析、鉴定、处理工作6.参加技术培训教材的编写，负责对内部技术人员及用户的技术培训7.对供应合作厂家提供技术指导和质量管理指导，提高厂家技术水平和质量管理水平8.对产品质量状况进行分析，协助设计、工艺、生产环节改善产品质量9.根据需要

11、对供应厂商所使用的原材料和过程中质量进行监控10.制定和完善质量检验制度、开发管理制度，确保技术开发和产品质量水平技术品管部技术品管部14宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断建立以技术管理会议制度为决策机构的非正式组建立以技术管理会议制度为决策机构的非正式组织形式保障技术管理科学决策织形式保障技术管理科学决策技术管理会议技术管理会议参加人员构成参加人员构成总经理、营销中心总监、技术中心总监、供应管理部经理、市场运作部经理、财务部经理、品管部经理、销售区域经理等职责职责负责制定公司产品开发的发展战略；负责制定研发项目的可行性研究、项目立项、项目研究成果的审批、评估工作方式工作方式技术管理会议由技术

12、总监主持；技术品管部经理兼任技术管理会议秘书，技术管理会议秘书负责组织召开会议，准备会议资料，处理、落实技术管理会议决议；每月定期开会（可与其它管理会议同时进行）特殊情况，技术品管部经理提议并经技术总监批准，可临时召开会议。15宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断研发战略研发战略技术品管组织技术品管组织研发管理研发管理品质管理品质管理技术品管相关业务流程技术品管相关业务流程附录一附录一附录二附录二16宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断研发实行分级管理、责任到位、目标明确的管理方研发实行分级管理、责任到位、目标明确的管理方式式 研发战略（3年）研发项目审核、监督研发委员会负责研发项目实施 研发战略

13、管理方法示意图研发战略管理方法示意图技术中心总监 项目 A 项目B 项目C 项目N管理指令信息反馈流项目小组组长总经理负责17宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断研发战略管理研发战略管理研发战略管研发战略管理理研发项目规划研发项目规划管理管理研发项目可行研发项目可行性管理性管理研发项目立项研发项目立项管理管理研发过程管理研发过程管理新产品战略制定：由总经理组织制定研发战略，研发委员会、技术中心配合制定新产品战略实行周期：每三年制定一次新产品战略管理：研发战略管理权在总经理，执行权在研发委员会。研发战略原则上不作大的、方向性的修改，除非在非常特殊情况下，才做大的修改。譬如：市场需求发生重大的变化、

14、竞争对手发展战略和市场竞争策略的调整、目标区域市场环境的改变及新型技术的应用而引起的非人为因素，可以对研发战略做重大修改 18宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断研发项目规划管理研发项目规划管理研发项目规划制定权：由研发委员会组织制定，技术中心配合研发项目规划实行周期：每一年制定一次研发项目规划管理：根据研发战略、营销规划中产品设计要求，由技术中心提出研发年度项目计划报研发委员会审批，讨论通过后由技术中心负责实施，并进行项目可行性研究等研发战略管研发战略管理理研发项目可行研发项目可行性管理性管理研发项目立项研发项目立项管理管理研发过程管理研发过程管理研发项目规划研发项目规划管理管理研发项目可行研

15、发项目可行性管理性管理19宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断研发项目可行性管理研发项目可行性管理研发项目可行性研究制定权：由技术中心组织实施研发项目可行性研究实行周期：不定期研发项目可行性研究管理：根据研发项目规划要求，在实施研发项目之前，由品牌经理组织市场可行性分析，技术中心提出研发项目的技术可行性研究（项目可行性研究要求详见附录一）。注：注：每一个研发项目在立项前都要做项目可行性研究论证研究，通过项目评估之后方可能进行项目立项和研发实施过程研发战略管研发战略管理理研发项目可行研发项目可行性管理性管理研发项目立项研发项目立项管理管理研发过程管理研发过程管理研发项目规划研发项目规划管理管理研发

16、项目可行研发项目可行性管理性管理20宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断研发项目立项管理研发项目立项管理研发项目立项制定权：由技术中心组织实施研发项目立项实行周期：不定期研发项目立项管理：技术中心负责组织研发项目立项评审工作，研发委员会参与具体的评审工作。项目评审通过后，参与项目可行性研究小组的主管负责办理项目标准化手续，领取项目立项编号等 项目立项管理详见附录二 注：注：研发立项是研发项目研究过程中的必要程序，没有经过立项的研发项目不能纳入研发项目规划管理之中研发战略管研发战略管理理研发项目可行研发项目可行性管理性管理研发项目立项研发项目立项管理管理研发过程管理研发过程管理研发项目规划研发项目

17、规划管理管理21宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断研发项目组织形式研发项目组织形式研发战略管研发战略管理理研发项目可行研发项目可行性管理性管理研发项目立项研发项目立项管理管理研发过程管理研发过程管理研发项目规划研发项目规划管理管理项目组长技术开发成员项目支持成员技术开发成员项目开发成员项目支持成员项目支持成员技术品管理经理技术中心总监总经理技术管理会议销售部人员、供应管理部人员、品牌经理、质检人员技术开发人员22宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断研发过程管理研发过程管理主要要素主要内容建议决策/评价设想来源新产品设想主要来自内外部，譬如：潜在购买者、竞争者、产品供应商、经销商、内部各部门等每半

18、年或一年市场运作部组织各区域销售经理/市场运行部相关人员对目标市场进行深层次市场调查（问卷调查/委托当地专业市场调查公司）、及通过了解竞争对手产品情况，品牌经理对市场调查结果进行分析，提出新产品开发设想技术中心从技术发展与完善角度提出新产品开发设想以营销为导向建立新产品设想决策与评价体系品牌经理参与研发项目组工作，确定设想过程组织销售人员参与评价技术开发组负责整理新产品设想，制定新产品设想规划，报公司技术管理会议讨论设想形成方法市场环境根据产品的历史发展、技术专利、竞争对手产品分析、市场畅销产品分析、未来产品发展分析等产品结构对产品结构的功能分析、使用分析、缺点分析、独特性能分析等寻找产品差异

19、或未满足的需求形成新产品构思消费需求通过对消费者个人进行深入调查、投诉分析、建议分析等，获得个人反应的信息；对重点小组（代理商、区域销售部等），通过头脑风暴法和德尔菲法对消费者行为、态度、购买动机等进行分析，寻找尚未满足的市场需求潜需求结构通过对市场需求分析和市场细分化分析，来寻求新的市场机会产生的新产品设想设想差异性分析法决定差异分析根据竞争对手产品之间的属性的差异性和消费者对产品属性的重要程度的不同要求进行分析，寻求新的市场需求机会知觉差异分析通过分析消费者对各种产品的认知（即各种产品的差异性和产品消费群体定位的不同），来判断各种产品的市场需求空间的大小，来寻求研发机会偏好差异分析主要分析

20、消费者对现有产品和未来新产品的偏好程度，来寻求研发机会研发战略管研发战略管理理研发项目可行研发项目可行性管理性管理研发项目立项研发项目立项管理管理研发过程管理研发过程管理研发项目规划研发项目规划管理管理新产品设想概念原型最终产品营销计划23宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断研发过程管理研发过程管理主要要素主要内容例证建议决策/评价营销部门新产品概念从产品的特性、购买者的心理认知定量化、潜在市场接受程度等产品重量、大小、外型、功能、寿命等水泵、工具产品高科技含量低，新产品概念主要来源于市场需求和生产工艺改进，因而研发人员要深该了解区域目标市场和产品供应商生产状况每季度/月份整理分析市场需求信息；

21、每年度要求营销部门组织区域相关市场调查与重点供应商签定技术合作协议，帮助供应商改进生产工艺，因而每季度/月份深入供应商生产现场，与供应商的技术部门/生产部门成立技术/工艺开发小组技术中心负责组织新产品概念开发，在部门内部进行鉴定，然后上报研发委员会进行审核，讨论通过后上报总经理审批根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心定期或不定期组织相关部门对新产品概念进行进行评估，及时跟踪、筛选新产品概念开发，降低研发费用投入风险技术开发部门新产品概念从产品的技术、形式和功能等方面来影响研发的时间、质量等水泵有自吸泵、单极泵、多极泵；叶轮泵、离心泵等供应部门新产品概念从工艺设计、生产加工工艺和装配

22、工艺等来影响产品制造时间、制造成本、产品质量和有利于售后服务等方面，来达到新产品的最佳设计通过优化水泵产品的生产工艺来提高产品的生产效率或通过产品工业设计改进产品密封/出水流量等研发战略管研发战略管理理研发项目可行研发项目可行性管理性管理研发项目立项研发项目立项管理管理研发过程管理研发过程管理研发项目规划研发项目规划管理管理概念原型最终产品营销计划新产品设想24宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断研发过程管理研发过程管理建议定义通过技术开发，把新产品概念转化为具体化的而获得的一种工作模型或最终产品的初始形式开发过程新产品原型开发实行项目负责制（由项目开发小组组长承担责任），在开发过程中技术经理起

23、宏观控制作用，配合项目小组组长组织相关部门进行项目的资源配置和评估工作。在产品原型开发过程中，随时进行产品开发的技术测试、财务测试、生产测试、市场测试等，决策/评价产品开发最终成果评价：技术中心负责组织新产品原型开发，圆形开发后首先在部门内部进行鉴定，然后上报技术管理委员会进行审核，组织公司相关部门进行讨论，技术含量高或重要产品的开发要组织外部专家对产品进行技术鉴定。产品开发过程评价：根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心技术中心总监定期或不定期组织相关部门对新产品原型开发过程进行评估，及时跟踪、筛选新产品原型开发，降低研发费用投入风险研发战略管研发战略管理理研发项目可行研发项目可行

24、性管理性管理研发项目立项研发项目立项管理管理研发过程管理研发过程管理研发项目规划研发项目规划管理管理原型概念最终产品营销计划新产品设想25宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断研发过程管理研发过程管理建议定义新产品核心概念的最终实现。是新产品原型经过反复技术开发、评价和使用测试，逐步完善形成可使用的产品开发过程新产品原型开发后，要进行最终产品生产工艺实现设计、技术完善、产品质量测试、成本预算、产品投入财务收益测算等制定产品技术标准文件、质量标准文件、产品生产工艺标准文件和产品生产前的相关文件等决策/评价技术中心将最终产品生产的标准化文件和产品生产前的相关文件上报研发委员会并组织相关部门（市场运作部

25、、销售部、财务部、供应管理部、技术中心等）对其进行审核和评估最终产品签定通过后，总经理组织相关部门对最终产品的生产规模、经济收益进行预测研发战略管研发战略管理理研发项目可行研发项目可行性管理性管理研发项目立项研发项目立项管理管理研发过程管理研发过程管理研发项目规划研发项目规划管理管理新产品设想概念原型营销计划最终产品26宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断研发过程管理研发过程管理建议定义新产品投放市场时对市场的有关要素（产品价格、销售额、盈利、消费者的市场反应、投放时机、产品投放市场跟踪等）进行测试的过程开发过程技术中心协同营销中心拟订出新产品营销计划方案，营销中心负责组织相关部门召开新产品营销

26、计划专题研讨会，首先拟订出新产品营销计划测试要素，然后各区域销售部经理负责实施，品牌经理负责市场信息跟踪、分析，最终确定出比较适合目标市场发展的产品特征和市场营销计划决策/评价营销中心负责提出营销计划，总经理负责审批公司根据新产品营销实施效果对研发小组成员进行绩效挂钩研发战略管研发战略管理理研发项目可行研发项目可行性管理性管理研发项目立项研发项目立项管理管理研发过程管理研发过程管理研发项目规划研发项目规划管理管理新产品设想概念原型最终产品营销计划27宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断开发项目预算（一）开发项目预算（一）开发活动开发费用现值开发阶段费用和备注基础研究R1R1*新产品的基础研究、探

27、索研究、应用研究可以委托专业研究所、高等院校进行或者购买相应的技术，而华能仅做新产品商业性开发探索研究R2应用研究R3开发研究R4R2*华能以产品商业开发为主，但不排除在新产品研究过程中，与专业研究所、高等院校进行合作的可能性商业化研究R5改型研究R628宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断开发项目预算（二）开发项目预算（二）开发收益现值开发纯利润成功率备注R1 R2 R3 V44V4R44 V55V5R55V66V6R66开发费用总额R=R=R1+R2总收益现值V=Vi开发纯利润VR=iViRi项目开发价值判断设标准利润率为K1，标准利润为P1，则（VR2）/R2 K1 ，VR2 P1说明：标

28、准利润率为K1，标准利润为P1确定原则根据同类产品与竞争对手对比或与同行业平均水平进行比较而商定；同时K1、P1最小值不能低于华能的的机会成本29宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断研发资金管理研发资金管理建议资金管理公司总体研发投入根据预测销售收入取一定百分比，由财务管理委员会批准后，总经理审批，在财务部建立独立的资金使用帐户，由财务部进行监控管理，不得擅自动用研发资金使用于其它用途 资金管理方式计划内资金管理年度研发资金使用计划按开发项目进行独立结算，由技术品管部经理审核、技术中心总监审批即可 例外资金管理如果出现例外现象，譬如：出现资金短缺不能保证研发项目的进行要由总经理审核批准，方可改变

29、研发资金的使用计划，否则，所有责任由当事人承担。同时按项目重要程度，对资金进行分级管理 计划 资金管理审批程序和权限 备注 2000元以下资金使用技术品管部经理审批技术品管经理、技术中心总监确定年最高资金支配权上限5000元以下资金使用 技术品管部经理审核，技术中心总监审批 5000元以上资金使用技术中心总监审核后，由总经理审批 30宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断研发人员管理研发人员管理方案管理措施物资奖励基本工资+奖励基金技术中心研发人员采取较高工资与项目奖金相结合薪酬方式。技术中心的开发人员的工资基本固定，与业绩考核挂钩浮动。奖金与开发项目的业绩挂钩。每年按新开发产品销售额的0.5-1

30、%作为技术中心年奖励基金，提取奖金1-3年不等（按开发项目的难易程度和市场价值来加以区分）；奖金分配原则按项目参与者的贡献大小来进行不同程度的奖励年薪制对技术中心总监、开发部经理或有突出贡献的专家可以实行年薪制。年薪设计按不同级别和贡献大小而定。目前可高薪（年薪）聘请外部专家来充实华能目前的科研实力股权奖励对华能研发有突出贡献的业务骨干或技术管理专家，可以购买公司股权精神激励荣誉奖励每年度评出研发优秀贡献者、突出贡献者、优秀技术管理者等不同类型的先进员工，在公司内部广泛宣传，并给更高的荣誉，形成内部竞争机制学习激励对有潜力、有重要贡献的开发人员送到高等院校/研究机构去学习，或参加行业专题研讨会

31、，或到国外去参观等承 担 课 题研究对有进取心、有发展潜力、有敬业精神的开发人员，让他们独立承担研究课题，给更多的锻炼机会职务晋升对有技术管理领导能力的人或有独立承担研究课题的专家，在职位上给予晋升，为各类人才提供更大发展空间出外渡假项目课题组负责人或主要骨干每完成一个开发项目或每年享受一次出外渡假待遇31宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断信息数据库信息交换平台信息数据库信息交换平台信息数据库关键要素数据库信息内容信息数据来源华能构建技术开发信息平台，与科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心建立合作关系，同时与企业内部相关部门建立信息共享系统 数据库内容宏观环境国家宏观经济发

32、展水平、法律/法规，相关产业政策；国家出口产品结构，出口产品技术，产品出口的国家/地区的经济发展水平、技术发展水平以及相关产品的技术发展趋势等 行业信息行业信息：行业经济发展水平和相关政策、行业经济发展特点和未来发展趋势、技术发展特征、投资规模、行业发展集中度、国内外市场竞争程度、行业发展区域市场特点、各当地政府对行业发展的相关政策等；产品出口情况：产品出口国家/地区，规模、出口形式、出口价格、产品在国外市场竞争优势、未来出口规模和发展趋势等 技术信息与华能产品相关的技术发展信息：中国目前的技术（材料技术、工业应用技术）发展水平、未来技术发展趋势；国外相关技术的发展现状及未来技术发展趋势 市场

33、需求信息国内外市场产品需求结构：现有产品的品种、类型、规格，产品需求档次，产品性能价格比及潜在市场需求状况等 市场供给信息国内外生产企业的技术应用水平、工艺技术应用水平及未来技术应用发展趋势 竞争对手信息国内外竞争对手的产品技术水平、产品系列规格、产品档次、性能价格比等 华能内部信息技术水平：目前华能产品技术应用水平、工艺设计能力、开发人员结构、开发条件（设备配置能力）和对市场需求反应能力等；产品结构：产品系列的配套性、产品线规格、品种、类型，生产能力，技术突破的关键因素等；技术开发能力：产品开发的技术管理水平，技术标准、质量标准完善程度和研发资金的保证能力等 信息数据库交换方式主要通过Int

34、ernet、EDI、FAX、Phone等方式来收集外部信息资源，通过局域网来实现内部信息共享 技术信息数据库运行Internet：主要通过Internet在网上收集相关信息以及与科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心等行业专业部门或单位建立长期的信息沟通和交流关系，配合E-Mail信件或FAX/Phone进行快速信息处理；同时也可与代理商建立网上信息沟通关系。EDI：EDI是商务信息和数据传输系统。主要与供应商技术标准、加工工艺标准或产品加工条件等按照双方约定的方式进行信息传输 内部局域网：提供内部局域网来实现内部信息共享，即销售部反馈的市场需求信息、采购部反馈的供应市场信息

35、、财务部反馈的资金调度使用计划信息等，达到内部信息资源的充分利用 32宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断技术信息数据管理技术信息数据管理信息管理内容信息管理方法信息传递途径基础技术信息、应用技术信息、行业产品技术、市场产品技术信息、华能产品技术信息等，并按信息模块建立信息数据库 按照信息模块分别进行收集、整理和分析，根据信息类别进行系统化、规范化、动态化的管理。例如：行业技术信息、应用技术信息每季度进行一次统计；市场技术信息、华能技术信息每月进行一次统计分析等按照信息模块进行分类存档，公众信息研发人员可随时进行查阅，分析后的技术应用信息、科研成果、研究课题信息或资料需经过技术经理批准后才能查阅

36、或借阅数据库的所有资料必须建立档进行案管理。公众信息要随时进行公布或在局域网上发布；重要资料要要向技术经理或其他负责人随时进行发送资料清单33宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断项目风险管理项目风险管理外部环境风险项目投资风险项目开发过程风险市场投放风险建立识别风险、分析风险、评价风险、处理风险的风险处理机制 项目开发关键环节措施可行性研究研发前，要进行项目可行性研究，对项目的可行性研究进行评审，形成项目立项制度；项目开发过程要有监控程序和管理制度；项目开发后要有项目鉴定、项目评估过程；项目商业化过程要有项目投资重新评估 立项项目开发过程项目成果鉴定产品商业化34宁波国际贸易公司管理模式设计与诊

37、断知识产权管理知识产权管理发明专利技术应用创新购买的新技术研究开发的技术/产品成果模具设计所有产品图纸其他重要技术资料建议公司所有技术产权方面的资料皆有办公室统一保管，而且根据资料的重要性进行分级管理，并且按公司技术保密管理规定对相关资料进行管理。例如：有关公司保密性非常强的资料要由办公室主任签字后要经总经理审批；重要性技术资料由主管部门经理批准，办公室主任签字后即可借阅；相对重要资料由办公室主任签字后便可借阅。具体借阅时间详见公司技术保密管理制度有关规定35宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断研发计划和开发成果评价法研发计划和开发成果评价法评价项目评分值12345 评分法开发基本计划开发的目标

38、 技术质量 独创性 未来市场市场规模 市场占有率 新产品寿命期 开发问题开发人员/技术 开发设备 生产问题生产人员/技术 生产设备 销售问题销售人员/能力 销售网点 预期收益年度销售计划 盈亏平衡点比率 利润 平均评分值 定量或定性判断 综合分析 评价结论 36宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断研发计划和开发成果评价法：评价标准研发计划和开发成果评价法：评价标准开发基本计划评分标准 54321开发目标与用户需求完全一致，反映了时代需求的产品很好的反映了用户需求的时尚产品较好地反映了用户需求的时尚产品虽属时尚产品，但有些用户需求还不能满足虽属时尚产品，但有些用户需求还不能满足技术质量完全满足用户

39、需求的高质量产品与用户需求一致的高质量产品满足用户需求的较高质量产品反映用户需求的一般产品虽反映用户需求但属低质量产品独创性与竞争产品相比可开拓垄断市场与竞争产品相比在开拓垄断市场上占据优势地位与竞争产品相比可开拓对等市场与竞争产品相比市场开拓力较弱与竞争产品相比市场开拓力弱 37宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断研发计划和开发成果评价法：评分标准研发计划和开发成果评价法：评分标准未来市场评分标准 54321市场规模5年后比现在扩大100%5年后比现在扩大50%5 年 后 比 现在扩大30%5年后比现在扩大30%5 年 后 比 现在扩大的可能性小市场占有率5年后比现在扩大30%以上5年后比现在

40、扩大20%以上5 年 后 比 现在扩大15%以上5年后比现在扩大10%以上5 年 后 比 现在扩大5%以上新 产 品 寿 命期预计可达10年以上预计可达5年以上预 计 可 达 3年以上预计可达12年以上预 计 可 达 1年以上 38宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断研发计划和开发成果评价法：评分标准研发计划和开发成果评价法：评分标准开发方面的问题评分标准 54321开发人员/技术以现有开发人员和能力完全可以开发以现有开发人员和能力基本上可以开发需适当增 加开发人员 和能力需一 定 程 度增加 开 发 人员和能力需 大 幅 度 增加 开 发 人 员和能力开发设备以现有开发设备和能力完全可以开发以

41、现有开发设备和能力基本上可以开发需适当增 加开发设备 和能力需一 定 程 度增加 开 发 设备和能力需 大 幅 度 增加 开 发 设 备和能力 生产方面的问题评分标准 54321生产人员/技术以现有生产人员和能力完全可以开发以现有生产人员和能力基本上可以开发需 适 当 增 加生 产 人 员 和能力需 一 定 程 度增 加 生 产 人员和能力需 大 幅 度 增加 生 产 人 员和能力开发设备以现有生产设备和能力完全可以开发以现有生产设备和能力基本上可以开发需 适 当 增 加生 产 设 备 和能力需 一 定 程 度增 加 生 产 设备和能力需 大 幅 度 增加 生 产 设 备和能力39宁波国际贸易

42、公司管理模式设计与诊断研发计划和开发成果评价法：评分标准研发计划和开发成果评价法：评分标准 销售方面的问题评分标准 54321销售人员/技术以现有销售人员和能力完全可以开发以现有销售人员和能力基本上可以开发需适当增 加销售人员 和能力需一 定 程 度增加 销 售 人员和能力需 大 幅 度 增加 销 售 人 员和能力销售网点以现有销售网点完全可以销售以现有销售网点基本上可以销售需增加与 现有销售网 点数目销售 新网点大部 分 依 靠新网 点 来 销售全 部 需 要 依靠 新 网 点 来销售 预期收益评分标准 54321年度预期销售额计划完全可以达到预期计划值（100%）基本上可以达到预 期 计

43、划 值（80%）可以一定程度达到预期计划值（70%）达到预期计划值有困难（50%）达到预期计划值很困难（50%以下）盈快平衡点比率很 安 全（低 于60%）安全（低于70%）较安全（低于80%）较 危 险（低 于90%）危险（高于90%）预期利润预期利润计划完全可以完成预期利润计划基本上可以完成预期利润计划做适当修改后可以完成预期利润计划完成比较困难预期利润计划完成很困难 40宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断研发项目评价法：研发项目评价法：1项目评价法PN =（技术性成功率*商业化成功率*（销售价格销售成本）*年销售量*新产品寿命）/总开发费用PI =（技术性成功率*商业化成功率*（销售价格

44、销售成本）*年销售量*新产品寿命*0.5）/总开发费用如果PN 1 时,研发可以实现与折现率高的投资利润率当PN 3 成功概率取平均的数值或者分别取企业型新产品、改良型新产品和合理化开发的成功概率，并与相应的收益指数分别相乘来计算总开发收益44宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断项目业绩评价指标项目业绩评价指标 主要考核指标考核方法新 产 品技 术 价值评价技术的先进程度定性产品技术的生命周期定性、定量产品市场的生命周期定性、定量新 产 品经 济 收益评价预计产品利润率定量预计产品销售收入定量产品商业化转化周期定量研 发 过程评价项目总体投资规模定量研发时间定量研发人员配置定量项目实际完成率定量

45、45宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断项目可行性研究考核指标项目可行性研究考核指标 主要指标考核方法项 目 完 成 考核指标任务的完成率定量信息的详实性定量、定性对项目的工作态度定性报 告 内 容 考核指标报告结构逻辑性定性报告论证的真实性定量、定性方案的可行性定量、定性经济效益分析的精确性/严密性定量、定性46宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断项目立项考核指标项目立项考核指标主要考核指标考核方法项目是否经过可行性研究定性项目审批程序是否齐全定性项目是否标准化定性项目是否备案登记定性 47宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断项目研发人员考核指标项目研发人员考核指标 主要考核指标考核方法工作效率项

46、目完成率定量承担任务完成率定量出勤率定量信 息 掌 握程度技术领域定性 定量行业领域定性 定量市场信息定性 定量企业内部信息定性 定量项 目 研 究重大贡献技术领域定性 定量研究方法定性 定量实证分析定性 定量项目研究成果定性 定量 个人受益外出学习（次数、承担的任务和责任）定性 定量专题研讨会（次数、承担的任务和责任）定性 定量市场调查（次数、承担的任务和责任）定性 定量承担专题研究方面（承担的任务和责任）定性 定量48宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断研发战略研发战略技术品管组织技术品管组织研发管理研发管理品质管理品质管理技术品管相关业务流程技术品管相关业务流程附录一附录二49宁波国际贸易

47、公司管理模式设计与诊断建立和完善华能公司内部质量体系各要素建立和完善华能公司内部质量体系各要素与公司整体管理有关要素与公司整体管理有关要素管理职责质量体系文件和资料控制不合格品控制纠正和预防措施质量记录控制内部质量审核与公司活动有关的要素与公司活动有关的要素合同评审设计控制采购顾客提供产品的控制过程控制检验和试验搬运、贮存、包装、防护和交付服务为公司活动提供支持的要素为公司活动提供支持的要素产品标识和可追溯性检验、测量和试验设备的控制检验和试验状态培训统计技术50宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断提高供应商质量管理水平提高供应商质量管理水平供应过程供应商管理供应商选择供应商质量能力考察与评估供

48、应商质量体系建设指导质量管理技术培训原材料质量控制、生产过程质量控制成品质量检验质量记录与公司质量体系相一致的质量要求供应商质量能力规划51宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断研发战略研发战略技术品管组织技术品管组织研发管理研发管理品质管理品质管理技术品管相关业务流程技术品管相关业务流程附录一附录二52宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断研发战略研发战略技术品管组织技术品管组织研发管理研发管理品质管理品质管理技术品管相关业务流程技术品管相关业务流程附录一附录一附录二附录二54宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断附录一：项目可行性研究附录一：项目可行性研究序号关键要素主要内容备注1项目概况项目背景根据

49、市场需求、竞争对手的竞争压力、技术发展驱动以及研发战略规划等方面的要求，提出研发课题 项目研发目标功能要求、性能指标要求；物理参数及工艺要求；质量要求，包括使用寿命、可信性（可靠性、维修性、测试性）等；安全性、环境适应性、使用性等；研发周期 项目研发依据项目SWOT分析：宏观环境分析，行业环境分析、市场需求分析、同竞争对手产品进行类比分析（通过对区域市场主要竞争对手现有产品的功能、性能、价格进行对比分析，论证研发的经济价值）、内部研发环境分析、新产品的价值定位、有关法律、法规、标准和文件 2可行性分析研发方案设计 技术实现途径；技术可行性分析；项目开发难度分析；方案可行性论证；各种备选方案对比

50、比较 见附录一表1表5研发资源配置 项目研发资源配置；项目研发资金配置；3项目经济效益分析项目总体投入；项目成本核算；项目经济效益分析；敏感性分析；经济分析的主要结果见附录一表6表94项目风险因素分析技术风险；市场风险；功能目标实现风险；财务资金风险；成本及利润实现风险55宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断附录一：表附录一：表 1 项目实施进度表项目实施进度表阶段名称结束时间特性描述项目论证 项目研发准备时间 项目开发时间 项目测试时间 项目鉴定时间 产品试生产时间 试生产 小批量 56宁波国际贸易公司管理模式设计与诊断附录一：表附录一：表 2 研发资源配置研发资源配置 数量人员素质要求/设备