客车股份有限公司发展战略教学课件.ppt

1、1企业发展战略的制定企业发展战略的制定 内部研究报告内部研究报告 郑州宇通客车股份有限公司郑州宇通客车股份有限公司 中国，郑州,2003年4月10日2This document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit p

2、rior consent of Roland Berger&Partners.内容内容页码页码A.A.战略战略相相关关术术语语的的定义定义和和作用作用3 3B B.公司的战略公司的战略 9 9C C.如何制定公司战略如何制定公司战略1919D.D.制定战略的几种工具介绍制定战略的几种工具介绍49493A.战略相战略相关关术术语语的的定义定义和和作用作用4战略相关术语异同比较战略相关术语异同比较支支 持持公司哲学和价值观公司哲学和价值观愿景愿景使命使命目标目标战略战略(过程的计划过程的计划)对象对象目的目的内容内容应用应用层层面面类型类型所有有关联的群体发现公司整体的价值和原则公司对于所处环境和

3、本身意图的基本态度公司可表述的，委婉的内部成员，但出于公共关系的原因也沟通给公司外部人员公司行动的指导方针，为目标的实现培养合作精神与热情公司未来发展的描述公司可表述的，委婉的，但有约束力与业绩流程相关联的利益团体集中于经营秩序(权力的集中)经营秩序(定性)业务单位可表述的，与行动密切相关因目标不同对象也不同提供方向、衡量标准描述未来奋斗的状况(定性/定量)公司、业务单位、产品、功能、部门、员工非常具体，主要重点定量化，与成功的评判标准相关主要是内部成员(管理层、员工)定义通向目标的途径行动的参数和指示公司、业务单位、产品、功能完全格式化，操作性，与行为相关5公司愿景和使命都受到某些内部和外部

4、因素的影响公司愿景和使命都受到某些内部和外部因素的影响资源资源市场环境市场环境最重要的利益关联方最重要的利益关联方(“股东股东”)公司的过去公司的过去/历史历史核心能力核心能力愿景愿景/使命使命6愿景是面对未来设计的愿望的具体表述愿景是面对未来设计的愿望的具体表述它描述了对公司未来地位未来地位的理解方式(公司意图、目标和自我形象)一种表述公司希望发展方向发展方向的陈述传达给所有利益相关群体所有利益相关群体 对内建立同盟(“发誓去实现共同的目标”)对外主要出于公共关系考虑 愿景是增强公司管理效果增强公司管理效果的一种管理工具关键：愿景是关键：愿景是”活的活的”，它一直在不断发展，它一直在不断发展

5、资料来源：罗兰贝格公司7愿景为什么是必须的？愿景为什么是必须的？愿景增加了对成功进行系统化管理的可能性缺乏愿景，公司将依赖于 高级和中级管理层中所有决策者良好的企业家技能企业家技能 机会主义机会主义，而不是系统的成功成功愿景十分广泛，但提供了强大的指导方针强大的指导方针：重要决策的“石蕊”试验：所有这些决策都必须“与愿景保持一致”(“愿景相容性”)主动性的新推动力：经理人员时刻被激励去问自己：“为增强本部门业务与公司愿景的适应性，我所做的已经足够了吗？我所做的已经足够了吗？”资料来源：罗兰贝格公司8使命应包含哪些内容？使命应包含哪些内容？业务重点重点(例如：产品、市场、地理)流程流程的原则(例

6、如：速度、质量、可靠性、先驱性、最低成本，诸如此类)与服务循环圈内其他群体协作协作的基本规则(例如：客户、供应商、股东、合作伙伴)商业道德道德资料来源：罗兰贝格公司9Roland Berger&Partner GmbH International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev LisbonLondon Madrid Milan Moscow Munich New Yor

7、k Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna ZurichB.公司的战略公司的战略10关键关键1：战略是意图架设连接当前现状和期望未来之间的桥梁：战略是意图架设连接当前现状和期望未来之间的桥梁今天今天明天明天战略是塑造未来的一种努力战略是塑造未来的一种努力11关键关键2：由于战略涉及：由于战略涉及“博奕博奕”竞争以获取优势，它天生是一种智力活动竞争以获取优势，它天生是一种智力活动作为作为智力活动智力活动的战略的战略分析性-理性的流程，包括将问题分解成各个组成部分收集/整理每一部分的实际情况综合成一个问题的整体

8、解决方案 分析性战略是战略规划家和咨询顾问的职权直觉性-一种无法洞悉的流程，籍此可以形成模式以实现竞争优势 直觉性战略是企业家的职权，偶尔包括经理人员资料来源：罗兰贝格公司12明天明天关键关键3：战略思考必须相互协调并转化为行动计划：战略思考必须相互协调并转化为行动计划资料来源：罗兰贝格公司今天今天战略思考战略思考转化为结构、行动计划、程序、预算，诸如此类获取一致认同13关键关键4：获得一致认同是一项复杂的过程，涉及许多利益相关者之间的平：获得一致认同是一项复杂的过程，涉及许多利益相关者之间的平衡衡立法者立法者政府政府非盈利部门非盈利部门供应商供应商股东股东雇员雇员竞争者竞争者公众公众邻近社区

9、邻近社区消费者消费者设定目标设定目标和战略和战略14关键关键5：市场：市场 你选择竞争的舞台你选择竞争的舞台是成功的最终是成功的最终/唯一评判唯一评判战略成功的测量战略成功的测量经济性成功经济性成功竞争性成功竞争性成功社会性成功社会性成功市场中持续市场中持续的成功的成功资料来源：罗兰贝格公司15关键关键6：不同的功能战略必须协调一致，共同组成公司、业务单位和产品：不同的功能战略必须协调一致，共同组成公司、业务单位和产品的战略的战略生产生产研发研发人事人事组织组织财务财务营销营销物料管理物料管理协调一致协调一致公司战略公司战略业务单位战略业务单位战略产品战略产品战略资料来源：罗兰贝格公司16“战

10、略是为获取持续性竞争优势而设计的各种行动的综合战略是为获取持续性竞争优势而设计的各种行动的综合”综合的综合的可操作的可操作的持续性持续性竞争性竞争性优势优势目标：目标：带给客户一流的回报带给客户一流的回报资料来源：罗兰贝格公司17公司战略管理是在过去一个世纪中逐渐发展而来的公司战略管理是在过去一个世纪中逐渐发展而来的预算预算 长期规划长期规划 战略规划战略规划 战略性公司管理战略性公司管理20世纪30年代20世纪50年代20世纪60和70年代20世纪80和90年代未来趋势：趋势：商品的稀缺性卖方市场瓶颈：生产发展可以预见趋势：趋势：商品的丰富性买方市场瓶颈：销售快速变化/不连续各种细分市场的不

11、同发展各种细分市场的不同发展?18公司为何需要一种规范化的战略流程公司为何需要一种规范化的战略流程?有助于辨识辨识重要战略议题有助于公司目标目标形成有助于有限战略资源的分配分配指导指导和整合整合组织中众多不同的管理和运作活动有助于预测预测组织的未来业绩并且.有助于高层管理人员思考轮廓的发展思考轮廓的发展有助于高级和中级管理人员的评估评估19Roland Berger&Partner GmbH International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires

12、Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev LisbonLondon Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna ZurichC.罗罗兰兰贝贝格格公司公司制定制定企业企业发发展展战略战略的的方法方法20中国企业将面临更深层次的，战略上的，成本上的，国际化的以及品牌中国企业将面临更深层次的，战略上的，成本上的，国际化的以及品牌的高度综合化竞争的市场环境的高度综合化竞争的市场环境市场竞争程度1980年199

13、0年1997年谁能提供产品/服务？谁能提供足够产品/服务？谁能提供高质量的产品/服务？谁有更好的战略、更低等成本、更加国际化、更受信赖的品牌?21在企业战略的理论、实践经验等方面的异常薄弱将严重阻碍中国企业在在企业战略的理论、实践经验等方面的异常薄弱将严重阻碍中国企业在未来竞争更加残酷，更加国际化的市场中的生存与发展未来竞争更加残酷，更加国际化的市场中的生存与发展战略规划战略规划一般5-10年战略目标明确，可以量化依据战略制定详细的业务发展计划有统一明确的效果评价体系大多只制定短期经营目标战略目标不明确缺乏可执行的业务计划缺乏效果评价体系缺乏明确的竞争战略模式过分依赖价格策略和广告宣传以牺牲企

14、业短期利润和长期利益为代价的(恶性竞争)竞争战略模式竞争战略模式多角化战略多角化战略全面评价自身的优势于劣势以企业的核心能力为多角化的基础盲目跟踪市场热点简单模仿同行企业西方企业西方企业中国中国企业企业成本优先细分市场战略结盟标新立异22战略的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁战略的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁战略远景今天的位置23制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规划划集团战略集团战略“集团应进入哪些业务领域？”业务发展业务发展战略战略“公司应该如何发展和管理某项业务？”产品产品/服务竞

15、争战略服务竞争战略“针对某个目标市场分区，公司应如何进行操作？”功能性战略功能性战略“各个功能性资源应如何分配和使用？”24战略制定包括四个核心要素战略制定包括四个核心要素资料来源：罗兰贝格公司初步审计初步审计(第一印象第一印象)外部分析外部分析内部分析内部分析分析分析评估评估/综合综合外部环境中机会和风险的描述为咨询团队提供的情况介绍公司强项和弱点的列示在内、外部分析结果的基础上作出，同时包含定位要素，它代表着向战略制定的过渡25初步审计或第一印象初步审计或第一印象初步审计初步审计(第一印象第一印象)外部分析外部分析内部分析内部分析分析分析评估评估/综合综合26第一印象或初步审计的作用在于尽

16、快提供有关战略重点的印象第一印象或初步审计的作用在于尽快提供有关战略重点的印象提供对公司及其所在产业的大致印象获得对初始状况的一致认识获得对项目的共同认识(目标和重点)及时认请中心问题(手段)有利于起草建议并准备项目启动会议和初步访谈有利于起草建议并准备项目启动会议和初步访谈27通常在公司得到的常规信息来源足以形成第一印象通常在公司得到的常规信息来源足以形成第一印象初步印象阶段的构成要素初步印象阶段的构成要素可能的信息来源可能的信息来源公司活动范围 产品线 主要生产和销售技术 消费者及供应商群体粗略的资产负债表和损益表分析 现金流量 流动性 盈利性 诸如此类雇员竞争状况的印象 主要竞争者 产业

17、盈利状况公司内部的职责分配年报组织结构图剪报，互联网产业报告(例如德意志银行分析报告)信用/财务报告(例如德意志银行，中介公司)工作程序(如果有)过去的项目报告28外部分析外部分析初步审计初步审计(第一印象第一印象)外部分析外部分析内部分析内部分析分析分析评估评估/综合综合29一个管理完善的公司在其追求目标时，应将外部环境的机会和威胁考虑一个管理完善的公司在其追求目标时，应将外部环境的机会和威胁考虑在内在内一个管理完善的公司能够准确辩识外部环境中不断出现的机会和威胁从一开始就必须明确对公司外部环境中哪些方面的因素进行持续的监控一个管理完善的公司能够观察到外部环境中的变化以及这些变化所预示的机会

18、和威胁，并且使自己适应它们30尽管在环境分析中公司和业务单位两个层次有着不同的侧重点，但两者尽管在环境分析中公司和业务单位两个层次有着不同的侧重点，但两者都需要评估市场吸引力都需要评估市场吸引力公司层次的环境分析公司层次的环境分析目前及未来相关市场的目前及未来相关市场的“吸引力吸引力”业务层次的环境分析业务层次的环境分析对环境的假设相关情景的定义侧重于宏观环境分析各种情景的优先经营措施和未来规划关键成功因素的定义和评估产品市场及产业吸引力的估计侧重于微观环境分析各种情景的优先经营措施和未来规划资料来源：罗兰贝格公司31外部分析的第一部分是宏观环境分析外部分析的第一部分是宏观环境分析 宏观环境宏

19、观环境市场分析竞争分析产业分析产业分析(微观环境微观环境)机会和威胁机会和威胁32公司宏观环境的六大主要组成部分必须予以系统地分析公司宏观环境的六大主要组成部分必须予以系统地分析宏观环境的主要组成部分宏观环境的主要组成部分宏观环境宏观环境人口人口例如：家庭结构的变化社会文化社会文化例如：亚文化政治政治/法律法律例如：欧盟法律的影响技术技术例如：基因技术的发展经济经济例如：高利率生态生态例如：政府的环境 保护法规33宏观环境分析旨在适当的时机对最重要的和公司无法影响的因素进行诊宏观环境分析旨在适当的时机对最重要的和公司无法影响的因素进行诊断分析断分析公司、供应商、分销商、消费者和竞争者都在一个有

20、着众多影响因素和发展趋势的环境中运作公司无法控制这些发展；但能够通过及早反应而实施必要的适应措施基本的公司陈述(例如：愿景)应指明公司宏观环境中哪些主要组成部分应予以重视分析分析不应仅局限于简单的信息及数据罗列，它必须严格解释解释并评估评估数据34存在众多的信息和技术来源以判断重大的宏观经济趋势和它们可能产生存在众多的信息和技术来源以判断重大的宏观经济趋势和它们可能产生的后果的后果外部来源外部来源内部来源内部来源专家访谈 行业协会 大学 公司头脑风暴法从事趋势分析的研究机构，例如 Naisbitt Popcorn与公司行业专家的访谈与信息中心专家的讨论与国外公司(如果)同事讨论经常阅读/利用一

21、些最重要的媒体没有什么能比通过最重要的媒体和与人交谈而使自己广开眼界更重要的；只有这样做，你才能没有什么能比通过最重要的媒体和与人交谈而使自己广开眼界更重要的；只有这样做，你才能体会到体会到“世界上正在发生什么世界上正在发生什么”35内部分析内部分析初步审计初步审计外部分析外部分析内部分析内部分析分析分析评估评估/综合综合36内部分析以外部分析为基础，重点在于发现公司的强项和弱项内部分析以外部分析为基础，重点在于发现公司的强项和弱项目标目标：在与相关行业细分中关键竞争者相比公司具体的强项和弱点基础上，辨识公司的可能行动仅当通过外部环境分析识别成功因素识别成功因素之后，才能分析公司的强项/弱点组

22、合因而，公司分析不仅局限于对现状的评估(“我们今天处于什么位置，我们是如何达到这一步的？”)，而且应该在市场环境机会和风险的背景中，指明公司利用当前和未来资源所擅长的行为当前和未来资源所擅长的行为37内部分析同时将当前业绩和未来前景考虑在内内部分析同时将当前业绩和未来前景考虑在内公司层次的内部审计公司层次的内部审计业务单位层次的内部审计业务单位层次的内部审计杰出能力的评估发展潜力的考虑推动力(当前业绩和未来规划)关键成功因素的定义和评估-竞争地位的评估(当前业绩和未来规划)38在对内部分析进行评估时，应考虑以下因素在对内部分析进行评估时，应考虑以下因素产品生命周期与与市场市场相关相关的的事件事

23、件公司特殊功能(例如：收购)经济周期投资周期投资周期1)投资投资周期周期内部分析的评估内部分析的评估并不是所有内部分析要素都有相同的审查期并不是所有内部分析要素都有相同的审查期1)例如：建造一家工厂39财务财务/成本分析成本分析销售分析销售分析资源分析资源分析强项和弱点强项和弱点内部分析主要由财务内部分析主要由财务/成本分析、销售分析、资源分析构成成本分析、销售分析、资源分析构成40评估评估/综合综合初步审计初步审计(第一印象第一印象)外部分析外部分析内部分析内部分析分析分析评估评估/综合综合41在综合过程中，外部和内部分析的结果都结合在一起进行评估在综合过程中，外部和内部分析的结果都结合在一

24、起进行评估外部分析外部分析内部分析内部分析 宏观环境市场分析竞争分析产业分析机会和威胁强项和弱点综合销售分析财务/成本分析资源分析42罗兰罗兰贝格公司建议采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和贝格公司建议采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制综合机制企业初步诊断外部因素分析内部因素分析综合分析确定差距检验相关前提条件制定战略评估与筛选敏感性因素财务评价制定行动方案制定预算计划制定业务计划实施方案实施计划备选方案要素分析制定战略计划/预算战略实施1234反馈特色客户参与战略制定的全过程以保证对战略的充分理解并便于以后的实施43与企业外部分析首先将侧重在现有的核心业务领域与

25、企业外部分析首先将侧重在现有的核心业务领域模块模块1 外部分析外部分析-1项项目目内内容容宏观环境分析宏观环境分析行业发展规划技术发展趋势国家政策的影响(进入WTO)C现有核心业务现有核心业务 市场发展趋势与潜力 行业盈利能力 市场结构(竞争、区域等)价格变化趋势 需求的现状与变化 未来成功的要素A竞争对手基准比较竞争对手基准比较市场份额(产品、客户和流通渠道)营销战略-品牌/价格定位-分销渠道盈利能力和成本结构主要竞争对手的销售模式、流程和营销方法B工作工作方法方法 行业专家，行业主管访谈 工作资料 经销商访谈 专家访谈 工作资料 竞争对手访谈 经销商访谈 销售人员访谈44如果企业无法针对现

26、有核心业务建立竞争优势，或企业有可能利用现有如果企业无法针对现有核心业务建立竞争优势，或企业有可能利用现有竞争能力建立新的战略业务时，我们还将对新的业务发展机会进行系统竞争能力建立新的战略业务时，我们还将对新的业务发展机会进行系统的分析与搜索的分析与搜索模块模块2 外部分析外部分析-2项项目目内内容容工作工作方法方法结果结果市场机会搜索市场机会搜索 根据内部资源优势初步选择潜在的产品领域-关键/先进生产 设备-现有客户-价值链延伸/优化 内部研讨会 相关企业拜访 拜访行业专家 行业资料 拜访行业专家 重点经销商/客户拜访 竞争对手访谈 竞争对手经销商/最终客户访谈 业绩最好的企业访谈 确定分类

27、/评价标准 内部研讨会A 类市场B 类市场C 类市场高潜力市场需要适量投资中等潜力大规模投资潜力有限市场调查市场调查 市场规模与分布 发展潜力 需求特征 销售渠道 销售价格和毛利 市场进入壁垒 产品生产周期基准比较基准比较 竞争对手(国内/国外)市场重点 销售渠道及伙伴 战略和优势 成本结构和盈利能力 品牌/价格定位 技术/装备水平市场分类市场分类 存在机会的市场 进入的时机 对能需投资额与回报的初步估计 进入的市场壁垒CADB45在进行市场分析的同时，罗兰在进行市场分析的同时，罗兰贝格公司还将展开全面的内部评价贝格公司还将展开全面的内部评价模块模块3 内部评价内部评价项项目目内内容容工作工作

28、方法方法结果结果销售分析销售分析产品线分析现有销售模式存在的主要问题分析销售业绩结果的分析(侧重于高、中档产品)，其中将包括：销售区域结构、客户结构特征：获得或丢失客户的原因等现有销售组织和流程的优点和存在的问题分析其它部门对销售工作的影响销售激励机制内部访谈工作资料财务财务/成本分析成本分析产品成本结构主要财务比率-库存周转率-销售利润率-净资产回报率-债务比率融资能力损益平衡点内部资源分析内部资源分析现有设备状况水平技术装备水平研究开发能力组织结构激励机制资产状况管理流程生产能力CAB内部访谈工作资料问卷调查高层研讨会内部访谈企业的核心能力是什么？企业在各个领域的优势/劣势是什么？企业的核

29、心能力还适用于哪些相关的产品/业务？影响或制约企业进一步发展的关键因素是什么？46制定战略的过程不仅要求有严谨的逻辑思维，更需要具有创造性和敏锐制定战略的过程不仅要求有严谨的逻辑思维，更需要具有创造性和敏锐的直觉的直觉综合分析的结果综合分析的结果选择合适的方案(通常为三个)战略收集创意评价与选择以创造性为主以分析性思维为主战略评价制定战略47在进行综合分析和战略制定阶段，工作将分四个步骤进行在进行综合分析和战略制定阶段，工作将分四个步骤进行综合分析与发展战略制定综合分析与发展战略制定项项目目内内容容工作工作方法方法结果结果综合分析综合分析 机制分析(SWOT)产品组合分析(Portfolio

30、analysis)ABC分析 行业趋势分析 形成独特竞争优势的可能的方式产品和服务的产品和服务的侧重点侧重点产品和技术必要的市场适应性？价格分区/价格定位客户分区(增长潜力、购买能力、毛利)客户购买决策特征(价格、服务、技术水平)产品定位 内部研讨会 成本模式比较 可行性分析 市场调查 内部研讨会 基准比较(Benchmarking)内部专访 内部研讨会 内部研讨会资源需求资源需求分析分析 营销网络与组织 组织结构与组织 产品开发能力与水平 生产设备/工艺 人员素质 成本结构 财务能力(投资需求)制定业务制定业务发展战略发展战略和业务计和业务计划划35年业务发展的目 标预算及营业额结构新业务领

31、域的市场进 入战略/模式投资/费用初步估算 存在机会和比较优势的产品领域 确定相关定位 确定核心分区 确定资源需求差距CABD例例子子48罗兰罗兰贝格公司还将对战略框架方案进行相应的财务估算并细化成详细的贝格公司还将对战略框架方案进行相应的财务估算并细化成详细的行动方案行动方案行动方案行动方案业务计划业务计划(每种业务每种业务)最差方案最佳方案可行方案销售目标/市场份额投资价格产品划分广告/促销管理成本.营业收入-费用成本-=毛利-销售和管理费用-物流和仓储费用-其它费用-=税前利润-投资+折旧-营运成本-=现金流项目项目Ziel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷黷z

32、ung:Ergebnisse:Ma遪遪ahmen:Aktion:Stand:-Ziel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷黷zung:Ergebnisse:Ma遪遪ahmen:Aktion:Stand:-MonatKWZiel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷黷zung:Ergebnisse:Ma遪遪ahmen:Aktion:Stand:-Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr.Hr.Veran

33、twortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112 131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwoche

34、n 1996Senkung SachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112 131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:

35、Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112 13141516

36、1819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1

37、.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112 131415161819202122232425262728293017措施措施方案方案制定必要得措施/行动指定负责人具体设置要求(目标和完成时间)总体把握资源配置状况便于实施过程和结果监控49Roland Berger&Partner GmbH International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Ki

38、ev LisbonLondon Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna ZurichD.制定战略的几种工具介绍制定战略的几种工具介绍50Roland Berger&Partner GmbH International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frank

39、furt Hamburg Kiev LisbonLondon Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna ZurichSWOT分析分析(强项、弱点、机会、威胁分析强项、弱点、机会、威胁分析)51思考战略时一个基本工具是思考战略时一个基本工具是SWOT分析分析强项强项弱点弱点机会机会威胁威胁虽然虽然SWOT分析框架提供了一种整合、总结各种分析结果的有效途径，分析框架提供了一种整合、总结各种分析结果的有效途径，它通常并不适用于指导所需进行的分析

40、它通常并不适用于指导所需进行的分析资料来源：Mintzbtrh,战略规划的兴衰52SWOT分析将内部和外部分析结合在一起分析将内部和外部分析结合在一起1)：或者：强项、失败、机会、威胁SWOT=强项、弱点、机会、威胁强项、弱点、机会、威胁1)外部分析外部分析内部分析内部分析战战 略略目目 标标实实 施施环境中的环境中的机会和威胁机会和威胁组织中的组织中的强项和弱点强项和弱点成功因素成功因素核心能力核心能力定义关键议题定义关键议题SWOT53TUI公司的公司的SWOT分析为进一步成功发展奠定了坚实的基础分析为进一步成功发展奠定了坚实的基础 市场领导者和规规模模优势优势，特别在航班订量方面 旅行代

41、理的质量质量 质量形象质量形象 服务的能力 良好的目标区域代理网络和旅馆组合 完善完善的的业务业务处理处理组织 进一步市场垄断的财务财务空间空间TUI的结构性力量的结构性力量 股东结构的稳定平衡 持股的协协同同潜力潜力和范围新的股东结构新的股东结构 自由化导致掠夺性削削价价 市场增长的减减缓缓 新的销售渠道导致替替代代威胁(CRS/直接营销)攻击制定性价格的区域区域服务服务供供应应商商和最后一分钟专家 集中集中化化/整合/国际化不断增加的竞争压不断增加的竞争压力力 西欧和本土德国市场的增增长长 自由化导致了35万50万额额外外顾客 市场不断淘汰小的竞争者，大公司市场份额不断增增加加 与竞争者相

42、比，TUI的成本成本劣势有减少减少的趋势市场的进一步增长和自由化市场的进一步增长和自由化TUI的机会和风险的机会和风险举举 例例54GAP分析分析55潜力潜力/差距分析的目的在于检验公司从基本业务到未来可能发展极限之间差距分析的目的在于检验公司从基本业务到未来可能发展极限之间的现有潜力的现有潜力Source:Kkeikebaim，“战略性公司管理”潜力分析潜力分析差距分析差距分析依照战略决策的可获得性辨识公司资源寻找一条能通过对公司潜力充分利用，将企业以目前经营状况引导到未来发展目标的有效途径*：60年代的规划工具56对现有潜力和基本业务对现有潜力和基本业务(经营差距经营差距)及完全发展范围及

43、完全发展范围(战略差距战略差距)之间的差距之间的差距进行分析进行分析资料来源：Kreikebaum,“战略性公司管理”时间时间销售销售/流程流程新业务基本业务的潜力基本业务基本业务发展范围发展范围战略差距经营差距差距差距在当前市场中提供已有产品/服务带有支持措施的基本业务，例如：合理化、员工激励利用未来所有可获得的潜力进行基本业务的扩张57rb addressesARGENTINARoland Berger y Asociados S.A.International Management ConsultantsTte.Gral.J.D.Peron 346-Piso 5C1038AAH Buen

44、os AiresPhone+54-11-43 42 14 98Fax+54-11-43 45 57 58AUSTRIARoland Berger&Partner Ges.m.b.HInternational Management ConsultantsFreyung 3/2/10A-1010 ViennaPhone+43-1-5 36 02 0Fax+43-1-5 36 02 60BELGIUMRoland BergerInternational Management Consultants S.A.100,Boulevard du SouverainB-1170 BrusselsPhone+

45、32-2-6 79 01 70Fax+32-2-6 72 92 22BRAZILRoland Berger&Partners S/C Ltda.Rua Alexandre Dumas,2220-5 andar04717-004 So Paulo/S.P.Phone+55-11-51 81 83 66Fax+55-11-51 81 69 19CHINARoland Berger(Shanghai)International Management Consultants Ltd.6/F.East Lake Villas Office Building35 Dongzhimenwai StreetB

46、eijing 100027,P.R.C.Phone+86-10-64 67 70 69 or 70 93 or 70 94Fax+86-10-64 67 76 2872 Xing Guo Road3F Business BuildingShanghai 200052,P.R.C.Phone+86-21-62 12 64 11Fax/Phone+86-21-62 12 74 71CZECH REPUBLICRoland Berger&Partner GmbHInternational Management ConsultantsVsehrdova 2/560CS-110 00 Prague 1-

47、Mal StranaPhone+420-2-57 31 11 61Fax+420-2-57 31 11 63FRANCERoland Berger&Partner GmbHInternational Management Consultants16,avenue George VF-75008 ParisPhone+33-1-53 67 03 20Fax+33-1-53 67 03 75GERMANYRoland Berger&Partner GmbHInternational Management ConsultantsAlt Moabit 101bD-10559 BerlinPhone+4

48、9-30-3 99 27 50Fax+49-30-3 99 27 30 3Georg-Glock-Strae 3D-40474 DsseldorfPhone+49-211-4 38 90 1Fax+49-211-4 38 91 40Bockenheimer Landstrae 42D-60323 FrankfurtPhone+49-69-17 00 30Fax+49-69-17 00 35 02Stadthausbrcke 7D-20355 HamburgPhone+49-40-37 63 10Fax+49-40-37 63 11 02Arabellastr.33D-81925 MunichP

49、hone+49-89-9 22 30Fax+49-89-9 22 32 02Lffelstrae 40D-70597 StuttgartPhone+49-711-7 67 30Fax+49-711-7 67 34 01GREAT BRITAINRoland Berger&Partners Ltd.International Management Consultants12 Stratford PlaceGB-London W1N 9AFPhone+44-20-72 90 48 00Fax+44-20-74 99 99 38HUNGARYRoland Berger&Partner Kft.Int

50、ernational Management ConsultantsAndrssy t 64H-1062 BudapestPhone+36-1-3 01 70 70Fax+36-1-3 53 24 34ITALYRoland Berger&Partner S.R.L.International Management ConsultantsVia Sirtori,32I-20129 MilanPhone+39-02-29 50 11Fax+39-02-29 52 48 37Via Ludovisi,35I-00187 RomePhone+39-06-48 82 11 9Fax+39-06-48 9