中节能太阳能科技有限公司班组长培训课件.ppt

1、企业培训之优秀班组长企业培训镇江技师学院镇江技师学院中节能太阳能科技有限公司中节能太阳能科技有限公司联合开发一一 培训项目培训项目 优秀班组长培训优秀班组长培训二二 培训目的培训目的 增强班组之间的竞争意识，提高班组长的自身增强班组之间的竞争意识，提高班组长的自身价值体现，促进企业的管理的和谐发展价值体现，促进企业的管理的和谐发展 三三 培训内容培训内容n 班组长的意义和责任班组长的意义和责任n 班组长的日常工作班组长的日常工作n 班组长的管理工作班组长的管理工作n 班组长的教导职责班组长的教导职责何谓班组长何谓班组长n从事企业现场直接管理工作的人员，必须运用并从事企业现场直接管理工作的人员，

2、必须运用并发挥所能掌握的一切资源以达成工作的目标发挥所能掌握的一切资源以达成工作的目标。资源资源 :人、机、料、费、空间、时间人、机、料、费、空间、时间n在组织系统中，既为上司，又为属下，须发挥承在组织系统中，既为上司，又为属下，须发挥承上启下的功能上启下的功能。n三明治原理三明治原理。班组长的责任班组长的责任n达成上级所达成上级所赋予赋予的使命的使命:Q(Quality)Q(Quality)、C(Cost)C(Cost)、D(Delivery)D(Delivery)M(Moral)M(Moral)、S(Safety)S(Safety)、E(Environment)E(Environment)

3、n与同事协力合作，以解决共同问题与同事协力合作，以解决共同问题。n提供各种客观的情报提供各种客观的情报-过程、结果、内外部情报过程、结果、内外部情报。n培育属下培育属下。班组长必备的条件班组长必备的条件n职务的前后领域相关的专业知识与基本技术职务的前后领域相关的专业知识与基本技术。n上一职等立场所需的情报或知识上一职等立场所需的情报或知识。n改善与维持的管理技术改善与维持的管理技术。n人际关系、沟通、协调、激励、教导、授权等层面人际关系、沟通、协调、激励、教导、授权等层面的领导统御的知识与技巧的领导统御的知识与技巧。n推理、判断、创造、实践等解决问题的能力推理、判断、创造、实践等解决问题的能力

4、n有明确的价值观念与思想有明确的价值观念与思想，健全的家庭生活与健康健全的家庭生活与健康。生产现场一线班组长的权责生产现场一线班组长的权责n了解产品规格、制程的要求、产前试作的结果与了解产品规格、制程的要求、产前试作的结果与问题点的解决并教导属下了解产品、制程要求及问题点的解决并教导属下了解产品、制程要求及问题点的注意事项问题点的注意事项。n记录已生产产品的病历，并予以记录已生产产品的病历，并予以教导教导属下属下。n生产流程的控制及进度追踪。生产流程的控制及进度追踪。n生产效率三呆的评估生产效率三呆的评估、质量问题的发掘与改善控质量问题的发掘与改善控制制，以及防误措施的设计与制作。以及防误措施

5、的设计与制作。v生产安排、设备调整、教正确操作、动作教导。生产安排、设备调整、教正确操作、动作教导。n设备点检、校正保养的规划与执行。设备点检、校正保养的规划与执行。n外协与供货商的样品认可、辅导及考核。外协与供货商的样品认可、辅导及考核。n原物料零组件加工品的供应及保存管理原物料零组件加工品的供应及保存管理。n异常品或客诉问题的对策执行及成效评估。异常品或客诉问题的对策执行及成效评估。v质量文件、图纸、样品与记录的管制管理。质量文件、图纸、样品与记录的管制管理。n浪费的追踪管理与控制，环境的整理整顿与识别。浪费的追踪管理与控制，环境的整理整顿与识别。n制程中各工站的管制项目、检验方法的规划、

6、执行制程中各工站的管制项目、检验方法的规划、执行、评估、分析、记录。、评估、分析、记录。n各制程、工作站之间的产品数量移转之控制。各制程、工作站之间的产品数量移转之控制。n产品设计变更或制程变更后的管制。产品设计变更或制程变更后的管制。n人员工作士气激励与工作状况的监督。人员工作士气激励与工作状况的监督。生产现场各阶层人员的权责划分生产现场各阶层人员的权责划分 人人事事物物权权责责行行高阶高阶中坚中坚基层基层掌握管理方法掌握管理方法掌握工作态度掌握工作态度掌握工作方法掌握工作方法计划计划执行执行现场一线班组长的工作任务现场一线班组长的工作任务n充实自我及工作前充分的准备充实自我及工作前充分的准

7、备n工作教导与士气激励工作教导与士气激励n工作指派与指令传承工作指派与指令传承n纪录与统计纪录与统计n产品品质的控制与不良品的追踪与处理产品品质的控制与不良品的追踪与处理n问题改善问题改善n制造成本制造成本n工作环境工作环境对管理的错误认知对管理的错误认知n将管理视为是一种理论性、抽象性、精神性。将管理视为是一种理论性、抽象性、精神性。n将管理视为是一种管制、限制、将管理视为是一种管制、限制、钳制钳制。n将管理视为是一种高阶层或某些阶层的事。将管理视为是一种高阶层或某些阶层的事。n没有明确与重视管理的目的或目标。没有明确与重视管理的目的或目标。n不重视管理的方法，局限于四肢发达。不重视管理的方

8、法，局限于四肢发达。n不重视事实管理，仅凭个人的经验、感觉与胆识。不重视事实管理，仅凭个人的经验、感觉与胆识。n着重于人治管理着重于人治管理。管理与管理活动管理与管理活动n设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体-裘裘兰博士。兰博士。n维持维持-依照标准作业，针对结果的异常，采取措施依照标准作业，针对结果的异常，采取措施使其恢复正常状态，使实力稳定地发挥出来，此为使其恢复正常状态，使实力稳定地发挥出来，此为管理活动的基本。管理活动的基本。n改善改善-打破现状、创造变化、提高实力、将目标放打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在比现在水准高的地方，拟定达成

9、计划并确实执行在比现在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，以挑战目标为己任。，以挑战目标为己任。班组长应有的做法班组长应有的做法n每天的工作重新评估每天的工作重新评估n妥善处理日常工作妥善处理日常工作n改善工作改善工作n活用图表，使管理看得见活用图表，使管理看得见n自我充实与成长自我充实与成长n激发部属工作意愿激发部属工作意愿n创造良好工作环境创造良好工作环境每天的工作重新评估每天的工作重新评估n工作要一项一项的处理工作要一项一项的处理n工作要有计划而后开始做的观念工作要有计划而后开始做的观念n重视不仅仅是作业时间的制造时间重视不仅仅是作业时间的制造时间n作业速度的判断作业速度的判断n标准时

10、间可以减低标准时间可以减低n作业日报表的活用作业日报表的活用n作业的查核方法作业的查核方法n安全管理的查核安全管理的查核n设备发生故障，设备发生故障，致使生产停摆致使生产停摆n重伤害之急救重伤害之急救n紧急插单生产紧急插单生产n制度制度的的革新革新n计划计划的的研拟研拟n个人及部属管理技能个人及部属管理技能提升提升 有些电话有些电话 有些不速有些不速之之客到访客到访 有些会议有些会议的的出列席出列席 有些无谓有些无谓的的请托请托 有些交际应酬有些交际应酬 有些文件有些文件的的处理处理 处理部属职务内之事处理部属职务内之事 自我干扰自我干扰 (如作白日梦、如作白日梦、工作前抽支烟、清理办公工作前

11、抽支烟、清理办公桌、看报桌、看报 )急迫的事急迫的事不急迫的事不急迫的事重要的事重要的事不重要的事不重要的事生产期间的结构生产期间的结构前制前制程程本制程本制程后制程后制程搬运搬运等待等待加工加工（制程（制程等待）等待）准备准备加工加工收拾收拾整理整理等待等待搬运搬运作业时间作业时间加工期间加工期间停停滞滞时时间间狭义的生产期间狭义的生产期间日程日程一个制程的生产期间一个制程的生产期间停停滞滞时时间间（制程（制程等待）等待）妥善处理日常工作妥善处理日常工作n应该了解制造的流程应该了解制造的流程n明确订出工作的程序明确订出工作的程序n日程管理的高明作法日程管理的高明作法n突发性紧急赶工作业的处理

12、突发性紧急赶工作业的处理n依工作项目分配表决定工作的分担依工作项目分配表决定工作的分担n没有目标就无法工作没有目标就无法工作n标准时间是作业管理的基础标准时间是作业管理的基础n事务性作业要以基准日程表来管理事务性作业要以基准日程表来管理改善工作改善工作n消除找东西时间的浪费消除找东西时间的浪费n观测工作的方法观测工作的方法n作业动作要考虑经济性作业动作要考虑经济性n研究出可以舒适工作的作业环境研究出可以舒适工作的作业环境n以制程分析找出浪费以制程分析找出浪费n以以ABCABC分析推动有效的管理分析推动有效的管理n有没有无谓的物品搬运有没有无谓的物品搬运目视管理目视管理n使工作场所的原物料、供应

13、、质量不良、停使工作场所的原物料、供应、质量不良、停机、缺勤等，正常与否状况。以简单的设备机、缺勤等，正常与否状况。以简单的设备显现出来，如显现出来，如 :标示、卡片，使任何人均能标示、卡片，使任何人均能以最快速的方式，采取纠正行动的管理。以最快速的方式，采取纠正行动的管理。日本企业的目视管理日本企业的目视管理n日本企业的生产量、生产进度、加工时间、换模日本企业的生产量、生产进度、加工时间、换模时间、故障时间、闲置时间、待料时间等累计以时间、故障时间、闲置时间、待料时间等累计以及半成品、工模具、台车、物料存放区域等，均及半成品、工模具、台车、物料存放区域等，均有状况指示板。甚至有些工厂设立零件

14、供应中心有状况指示板。甚至有些工厂设立零件供应中心，当加工线或组立线料件用完时，按下开关，供，当加工线或组立线料件用完时，按下开关，供应中心的各零件指示灯会亮，指示何站缺何料件应中心的各零件指示灯会亮，指示何站缺何料件，使零件补给人员正确补给零件。，使零件补给人员正确补给零件。目视化管理目视化管理-红牌作战红牌作战n设立红牌暂存区设立红牌暂存区n限时办理转用或报废处理限时办理转用或报废处理多余或不用多余或不用张贴红牌张贴红牌基层主管基层主管确认确认搬离现场搬离现场暂存暂存登录登录主管确认主管确认移出暂存区移出暂存区报废报废转用转用留置留置依据公司规范处置依据公司规范处置移至适用单位场所移至适用

15、单位场所移送规划场所放置移送规划场所放置目视化工厂推行作法目视化工厂推行作法红牌红牌作战作战5S5S活动活动分析分析改善改善标示标示标准化标准化张张贴贴红红牌牌整整理理红红牌牌改改善善红红牌牌整理整理整顿整顿清扫清扫标准化标准化纪律纪律安全安全物料物料设备设备作业作业信息信息全全员员参参与与v颜色标示颜色标示v位置标示位置标示v指示标签指示标签v部品标签部品标签v库存标签库存标签v设备区域设备区域v安全标示安全标示设设定定规规范范维维持持管管理理评评鉴鉴督督导导生产计划的构成要素生产计划的构成要素n产能产能n物料的需求物料的需求n途程计划途程计划n产品的标准工时产品的标准工时生产计划的区分生产

16、计划的区分n大计划大计划n中计划中计划n日计划日计划现场管理的重点现场管理的重点n掌握与控制生产过程控制的关键因子掌握与控制生产过程控制的关键因子n透过日計劃看板透过日計劃看板掌握现场作业的实际状况掌握现场作业的实际状况n做好异常管理并优化现场做好异常管理并优化现场作業绩效作業绩效n技术储蓄杜绝异常技术储蓄杜绝异常再发再发n彻底做好四个保证彻底做好四个保证-保保质、保量、保期、保本质、保量、保期、保本。工厂普遍存在的工厂普遍存在的1212大浪费大浪费n无意义工作的浪费无意义工作的浪费n错误命令的浪费错误命令的浪费n等待的浪费等待的浪费n物品取放的浪费物品取放的浪费n动作的浪费动作的浪费n库存过

17、多的浪费库存过多的浪费n搬运的浪费搬运的浪费n返工的浪费返工的浪费n生产过多或不足的浪费生产过多或不足的浪费n意外的浪费意外的浪费n不正确使用或不良操作的浪费不正确使用或不良操作的浪费n寻找的浪费寻找的浪费2022/10/26291212大浪费的改善程序大浪费的改善程序n宣导宣导n诊断诊断n教育训练教育训练n分组讨论分组讨论n成果发表成果发表活用图表，使管理看得见活用图表，使管理看得见n工作场所的绩效应以图表来管理工作场所的绩效应以图表来管理n以鱼刺图分析原因以鱼刺图分析原因n用图解来发现问题并解决问题用图解来发现问题并解决问题n要活用数据要活用数据n正确掌握问题的七种工具正确掌握问题的七种工

18、具自我充实与成长自我充实与成长n编订自己的职务说明书编订自己的职务说明书n培养有弹性的思考能力培养有弹性的思考能力n九九-九型与九九型与九-一型的管理者一型的管理者n阿谀奉承不如锻炼脑力阿谀奉承不如锻炼脑力n让部下也成长的管理者本身之自我启发让部下也成长的管理者本身之自我启发n成为指使人的管理者，不如成为有理解的领导者成为指使人的管理者，不如成为有理解的领导者n管理者的主要业务是例外管理管理者的主要业务是例外管理n要自愿承担不易对付的工作要自愿承担不易对付的工作(1(1，9 9 型型 )人际型人际型(9(9，9 9 型型 )团队型团队型(1(1，1 1 型型 )放任型放任型(9(9，1 1 型

19、型 )任务型任务型(5(5，5 5 型型 )平衡型平衡型低低 对业绩、绩效的关心度对业绩、绩效的关心度 高高高高 对部属的关心度对部属的关心度 低低管管 理理 方方 格格9 98 87 76 65 54 43 32 21 11 2 3 4 5 6 7 8 91 2 3 4 5 6 7 8 9激发部属工作意愿激发部属工作意愿n先要具备能受部属仰慕的能力先要具备能受部属仰慕的能力n不要辜负部属的工作意愿不要辜负部属的工作意愿n利诱与惩罚的管理是行不通的利诱与惩罚的管理是行不通的n使部属亲身体验到工作的意义使部属亲身体验到工作的意义n要引导部属产生兴趣要引导部属产生兴趣n诉诸于视听的有效教导诉诸于视

20、听的有效教导创造良好工作环境创造良好工作环境n管理者要先打招呼管理者要先打招呼n可说不可做与可做不可说的拿捏可说不可做与可做不可说的拿捏n看什么样的场合怎样责备看什么样的场合怎样责备n要注意非正式组织的领导者要注意非正式组织的领导者n部属的三次危险期部属的三次危险期 (来厂来厂7 7天、天、3 3月、月、2 2年年6 6月月）n人事考核的进行方法人事考核的进行方法n公正评定部属的应有认识公正评定部属的应有认识班组长的奇耻大辱班组长的奇耻大辱n让上司抢先发觉问题，应引为奇耻大辱。让上司抢先发觉问题，应引为奇耻大辱。n没有一位上司不期待下属能自动自发的发现与没有一位上司不期待下属能自动自发的发现与

21、 解决问题。解决问题。n一线班组长应是自主性一线班组长应是自主性强强，能创造问题，行使，能创造问题，行使 必要的意志，主动推行自我信奉的主张。必要的意志，主动推行自我信奉的主张。n至少应提出比上司更好的意见，并拟出具体可至少应提出比上司更好的意见，并拟出具体可 行的解决办法。行的解决办法。n让上司抢先发觉问题，还面不改色处之泰然者，让上司抢先发觉问题，还面不改色处之泰然者，属佣人型干部，缺乏工作热忱，推诿塞责者，属佣人型干部，缺乏工作热忱，推诿塞责者，“水昆兄水昆兄”非他莫属！非他莫属！思考时间思考时间n如何期如何期望任务目标能得到预期的好结果，望任务目标能得到预期的好结果，亦即亦即结结果要好

22、又该如何策划呢？果要好又该如何策划呢？对问题的再认识对问题的再认识异常问题异常问题 应该做到而尚未应该做到而尚未做到或不应该发生做到或不应该发生而发生者，表示现而发生者，表示现状比基准状比基准差差，而实，而实力没有发挥出来。力没有发挥出来。改善问题改善问题 希望做到而目前尚未希望做到而目前尚未做到者，表示现状与做到者，表示现状与期待有差距，而希望期待有差距，而希望提升实力。提升实力。异常问题异常问题不不良良率率5%5%正常正常5%5%改善问题改善问题5%5%改改善善2%2%异异常常异常问题与改善问题的不同思考模式异常问题与改善问题的不同思考模式不不良良率率不不良良率率改善之历程（改善之历程（Q

23、C StoryQC Story）改善主题选定改善主题选定事实了解事实了解日 常 管 理日 常 管 理标 准 修 订标 准 修 订重要要因掌握重要要因掌握要因分析要因分析改善对策研拟改善对策研拟对策检讨对策检讨发 表 成 果发 表 成 果成果比较资料整理成果比较资料整理对策效果确认对策效果确认对 策 试 行对 策 试 行（资料建档）（资料建档）（新主题）（新主题）（对策提案）（对策提案）异常问题的分析步骤异常问题的分析步骤n三现三现K.K.D K.K.D 专业知识专业知识n要站在自己本职立场应做好的角度进行分析要站在自己本职立场应做好的角度进行分析n掌握简单的掌握简单的3Why 3Why、5Wh

24、y5Why原则原则异常问题的解决技巧异常问题的解决技巧n异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因，异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因，异常真因最多异常真因最多2-32-3个，通常只有个，通常只有1 1个。个。n先采取应急措施消除异常现象，紧急应变、调先采取应急措施消除异常现象，紧急应变、调整，为临时性、治标。整，为临时性、治标。n针对异常真因进行再发防止针对异常真因进行再发防止。n评估相关标准评估相关标准n对策愚巧化对策愚巧化n横向作水平展开，纵向作源流管理横向作水平展开，纵向作源流管理防呆装置防呆装置n一旦作业不当或疏忽，治具或设备就无法装上制一旦作业不当或疏忽，治具或设备就无法装上制品加

25、工。品加工。n制品一有不良，设备就无法进行加工。制品一有不良，设备就无法进行加工。n自动修正作业失误后，才可进行加工。自动修正作业失误后，才可进行加工。n后制程查出前制程的不良，会停止其不良。后制程查出前制程的不良，会停止其不良。n作业上如有遗漏，制程无法启动。作业上如有遗漏，制程无法启动。生产停线生产停线如果，生产线配上装置，产生各种异常不自如果，生产线配上装置，产生各种异常不自动动停止，问题就不会表面化，这是冰山的一角停止，问题就不会表面化，这是冰山的一角，其中隐藏了问题，故应有防呆装置，随时遇其中隐藏了问题，故应有防呆装置，随时遇有有不良疏失，生产线可立即停止，来防止不良不良疏失，生产线

26、可立即停止，来防止不良品品产生，再借以持续改善，最后就会形成没有产生，再借以持续改善，最后就会形成没有必必要停止体质强韧的生产线。如此，根本就不要停止体质强韧的生产线。如此，根本就不必必也不会害怕停止生产线了。也不会害怕停止生产线了。再发防止的锦囊妙计再发防止的锦囊妙计-愚巧法愚巧法n愚巧法愚巧法(Fool Proof)(Fool Proof)又称防呆法，广泛应用于又称防呆法，广泛应用于对策方法的拟定与运用。对策方法的拟定与运用。n愚巧法的简义：再笨的人去做，也不会弄错的愚巧法的简义：再笨的人去做，也不会弄错的方法。方法。n生活化的愚巧法：生活化的愚巧法：道路的跳动路面道路的跳动路面(颠簸路面

27、颠簸路面)火警的自动警报器火警的自动警报器 水壶的鸣笛水壶的鸣笛愚巧法的运用方式愚巧法的运用方式n颜色颜色(红绿灯、公文卷宗红绿灯、公文卷宗)n声响声响(火警自动警报器、火警自动警报器、响笛响笛水壶水壶)n灯光灯光(无人看守平交道无人看守平交道)n形状形状(交通号志、药品以不同形状区分交通号志、药品以不同形状区分)n方向方向(单行道、展览参观方向单行道、展览参观方向)n感觉感觉(颠簸路面颠簸路面)n定位定位(会场的座位、工具箱会场的座位、工具箱)愚巧法的运用方式愚巧法的运用方式n查核查核(餐厅公厕的定时检查餐厅公厕的定时检查、LineLine上回馈定点查上回馈定点查核核)n提示提示(此路不通的

28、警示牌此路不通的警示牌)n味道味道(瓦斯添加异味、化学药品瓦斯添加异味、化学药品)n光电光电(自动门、冲床光电感应器自动门、冲床光电感应器)n阻隔阻隔(平交道遮断器、危险区域的铁丝网平交道遮断器、危险区域的铁丝网)n图标图标(男女厕所的图形标示、男女厕所的图形标示、“注意落石注意落石”的标的标示牌示牌)愚巧法的运用方式愚巧法的运用方式n大小大小(计算机磁盘规格、电灯泡规格计算机磁盘规格、电灯泡规格)n通用通用(拖鞋、袜子不分左右脚拖鞋、袜子不分左右脚)n广告牌广告牌(风景区介绍广告牌、作业进度管理广告风景区介绍广告牌、作业进度管理广告牌牌)n定量定量(电梯超重不能激活电梯超重不能激活)n切断切

29、断(电源的无熔丝开关电源的无熔丝开关)n温控温控(除湿机温度开关除湿机温度开关)n标准标准(申请书表格化、各重作业标准化申请书表格化、各重作业标准化)异常问题的处置方式异常问题的处置方式n应急措施应急措施消除异常现象，紧急消除异常现象，紧急应变、调整，为临时应变、调整，为临时性、治标的措施。性、治标的措施。措施须重视时效，通措施须重视时效，通常在原因分析以前常在原因分析以前就必须进行。就必须进行。n再发防止再发防止消除异常真因，使不重消除异常真因，使不重复发生，治本的措施。复发生，治本的措施。改善活动与标准化改善活动与标准化n有效对策标准化有效对策标准化n有标准修改标准有标准修改标准n无标准订

30、定标准无标准订定标准n标准书要具体、简单、实际，不可模棱两可、长标准书要具体、简单、实际，不可模棱两可、长篇大论、闭门造车，必须把握要因的重点。篇大论、闭门造车，必须把握要因的重点。纳入公司标准化体系纳入公司标准化体系标准化必须透过教育训练落实标准化必须透过教育训练落实n新手职前教育新手职前教育n标准展开，扩大效果标准展开，扩大效果n纳入日常管理，维持效果纳入日常管理，维持效果n标准化与提案改善配合更有成效标准化与提案改善配合更有成效现代企业员工的心病现代企业员工的心病n对人不知感恩对人不知感恩n对己不知克制对己不知克制n对事不愿尽力对事不愿尽力n对物不能珍惜对物不能珍惜开导部属开导部属n依靠

31、主管的观念、知识、技术、关系与信赖依靠主管的观念、知识、技术、关系与信赖(公公平平)n动之以情动之以情n诱之以利诱之以利n说之以理说之以理n诉之以法诉之以法适当时机采用适当的领导方式适当时机采用适当的领导方式n独裁领导独裁领导n放任领导放任领导n民主领导民主领导情、理、法？法、理、情？情、理、法？法、理、情？n人生最重要的是当下，当下最重要的是生活，人生最重要的是当下，当下最重要的是生活，生活最重要的是人情。生活最重要的是人情。n法是过去制定的制度，理是现在的做事指标，法是过去制定的制度，理是现在的做事指标，情是未来的埋伏。情是未来的埋伏。n管理必须要有制度，有制度才能衡情论理，由管理必须要有

32、制度，有制度才能衡情论理，由情入理，顾全面子，才容易沟通达到合理的共情入理，顾全面子，才容易沟通达到合理的共识。识。n要面子就是要讲理，要讲理就要合法。要面子就是要讲理，要讲理就要合法。工作教导时应依循之原则工作教导时应依循之原则n激发学习意愿激发学习意愿-掌握人类需求的层次，引起掌握人类需求的层次，引起兴趣，激励部属建立信心兴趣，激励部属建立信心n讲解与示范讲解与示范-讲、写、做讲、写、做n实习演练实习演练-做、说做、说 (步骤、重点步骤、重点)n评估成果评估成果-协助、检查、发问协助、检查、发问n辅导部属辅导部属-建立辅导员制度、加强沟通管道建立辅导员制度、加强沟通管道、运用非正式组织活动

33、。、运用非正式组织活动。请问怎请问怎么么办办?n眼光局限在自己班组圈子里，必然发现不了问题。眼光局限在自己班组圈子里，必然发现不了问题。n走动、走动、调查自己在班组里所担负的角色，承担的调查自己在班组里所担负的角色，承担的任务，环顾四周又反观自己，把握班组全体所追求任务，环顾四周又反观自己，把握班组全体所追求的目标，以达成任务。的目标，以达成任务。n开拓视野，设定开拓视野，设定标杆标杆对自己班组作客观的批判，对对自己班组作客观的批判，对班组的缺陷具有独到的见解。班组的缺陷具有独到的见解。n问题就在你我眼前，是无限量的，不可问题就在你我眼前，是无限量的，不可只求只求自保或自保或因小有成就而沾沾自

34、喜。因小有成就而沾沾自喜。人的劣根性人的劣根性-投机取巧投机取巧n班组长的共同点班组长的共同点-尽量减轻自己的负担。尽量减轻自己的负担。n管理制度太过重视预计与实绩或计划与实绩的比管理制度太过重视预计与实绩或计划与实绩的比较，而上阶人员太重视百分比，影响所及的班组较，而上阶人员太重视百分比，影响所及的班组长，易流于长，易流于“挑轻担主义挑轻担主义”。n班组长应班组长应对对计划的实际运作状况深入了解，对于计划的实际运作状况深入了解，对于实绩应以追求自我的自由心证的态度面对，否则实绩应以追求自我的自由心证的态度面对，否则极易养成如公家机关预算消化的处境。极易养成如公家机关预算消化的处境。n血肉之躯

35、的班组长，不应以死板的制度来管理，血肉之躯的班组长，不应以死板的制度来管理，忽视人性的善恶，是忽视人性的善恶，是非常非常危险的。危险的。你属于哪一型的班组长你属于哪一型的班组长?n目标值定在目标值定在7878分者分者-_-_型。型。n目标值定在目标值定在1010分者分者-_-_型。型。n目标值定在目标值定在1515分者分者-_-_型。型。n目标值定在目标值定在1111分者分者-_-_型。型。n_ _目标目标创造问题是班组长成长的必经过程创造问题是班组长成长的必经过程n问题是创造出来的。问题是创造出来的。n众人皆醉我独醒，做个先知先觉的班组长。众人皆醉我独醒，做个先知先觉的班组长。n感觉没有问题

36、时，应当猛然惊醒创造问题。感觉没有问题时，应当猛然惊醒创造问题。n潜在问题显在化的不二法门潜在问题显在化的不二法门-问题意识。问题意识。n没有问题意识的班组长没有问题意识的班组长-公司的毒虫。公司的毒虫。n满足现状，没有高度理想的人，就是没有问满足现状，没有高度理想的人，就是没有问题意识的班组长。题意识的班组长。强化班组长的目标指向能力强化班组长的目标指向能力n安于现状无异自取灭亡。安于现状无异自取灭亡。n列入项目研究，改弦更张，找出提升班组的绩效列入项目研究，改弦更张，找出提升班组的绩效的契机。的契机。n借由根本的管理手法，掌握现状，展现实力。借由根本的管理手法，掌握现状，展现实力。n掀起工

37、作竞赛的旋风。掀起工作竞赛的旋风。杜绝没办法、不可能、做不到杜绝没办法、不可能、做不到n按照过去的标准或规矩去做，所以没办法、不可能按照过去的标准或规矩去做，所以没办法、不可能、做不到、做不到!n当如何致力于革新过去所采用的办法与思考模式。当如何致力于革新过去所采用的办法与思考模式。要有不断要有不断地地创新能耐。创新能耐。n现在马上要完成是没办法、不可能、做不到现在马上要完成是没办法、不可能、做不到!n不要存有零或壹百的极端感度，现在开始作不要存有零或壹百的极端感度，现在开始作绝绝不不 嫌迟嫌迟n自己一个人去完成没办法、不可能、做不到自己一个人去完成没办法、不可能、做不到!n积极请教他人，倾听

38、他人意见，利用他人的智慧。积极请教他人，倾听他人意见，利用他人的智慧。班组长的薪资普遍比作业者高班组长的薪资普遍比作业者高n人手、经费都充足的班组，庸人都可管理。人手、经费都充足的班组，庸人都可管理。n班组长的本色班组长的本色-在人手短缺、经费不足的条件下在人手短缺、经费不足的条件下，如何出奇制胜，甚至无中生有。，如何出奇制胜，甚至无中生有。n班组长的的高薪是因为具备了这种能力而支付的班组长的的高薪是因为具备了这种能力而支付的n反观自省反观自省-没办法班组长的绰号是你吗没办法班组长的绰号是你吗?在你的在你的周围有这种人吗周围有这种人吗?走进成长循环路线走进成长循环路线遭遇未曾经验的问题遭遇未曾经验的问题不逃避艰难从正面进不逃避艰难从正面进攻攻经过一番努力达成目经过一番努力达成目标标获得自信向新问题挑获得自信向新问题挑战战n能步步高升的原因能步步高升的原因-正视未曾正视未曾经验过的问题。经验过的问题。n未曾经验的问题途径未曾经验的问题途径1.1.陌生的工作岗位陌生的工作岗位2.2.原岗位上自告奋勇向陌生问题原岗位上自告奋勇向陌生问题挑战。挑战。n自信来自于征服困难后的满足自信来自于征服困难后的满足感。感。n因为自信而产生向新问题挑战因为自信而产生向新问题挑战的勇气，使自身能胜任的工作的勇气，使自身能胜任的工作范围日益扩大。范围日益扩大。