医疗行业员工绩效管理回报率最高的投资课件.ppt

1、员工绩效管理员工绩效管理回报率最高的投资回报率最高的投资新世纪的竞争无法逃脱的挑战 竞争对手进步,客户越来越成熟范围更广的专业技能要求 适应变化,同时要博而深更复杂/大量工作要求 卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任不学习难以生存 不掌握新知识的人将成为文盲就业安全感就业安全感 招聘时的挑选招聘时的挑选 高工资高工资 绩效奖金绩效奖金 股票期权股票期权 信息分享信息分享 参与授权参与授权 团队及工作再设计团队及工作再设计 培训和技能开发培训和技能开发 交叉使用和交叉培训交叉使用和交叉培训 内部晋升内部晋升 长期策略长期策略 绩效考核绩效考核 公司统一的理念公司统一的理念？人际关系类角色人际关

2、系类角色傀儡傀儡领导者领导者联络员联络员 信息类角色信息类角色 监听员监听员传播者传播者发言人发言人 决策类角色决策类角色 创业者创业者对付麻烦者对付麻烦者资源分配者资源分配者谈判者谈判者正式的权力和地位正式的权力和地位 业务部门责无旁贷地应为企业的第一人力资源经理 谆谆诱导让下属认识公司的管理模式、经营理念和行为取向，同时在日常工作中不断加强他们在这方面的知识；创造和维持一个良好的工作环境使员工能尽展所长对下属有深切而全面的了解，了解他们的长处和短处、未发挥的潜力以及他们的需要和希望；正确处理员工的期望、能力、表现，适当奖赏激励他们；持之以恒地训练和发展员工，使他们的潜力能够充分发挥；同时逐

3、步增强其工作能力，使他们能为公司的目标作出更大的贡献；经常地检讨和考核员工的表现、进展，以及其发展的需要，同时根据具体情况采取及时和适当的行动促进双向沟通，有效地向员工阐述公司或部门的目标、宗旨和政策，让员工不仅知道其所然，还要知识其所以然；同时也把员工的希望、意见和不满等向上层传达。他们不知道他们不知道他们不知道他们不知道他们不知道他们不知道他们认为他们认为他们认为他们认为他们认为他们认为他们预测到他们预测到？他们认为他们认为做这项工作对他们没有做这项工作对他们没有出现出现的障碍的障碍他们认为其他的事他们认为其他的事他们认为作了该做的事反而他们认为作了该做的事反而没做这件事却没做这件事却事情

4、做得不好也没有事情做得不好也没有？问题反馈无反馈或无效反馈行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工 采取期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事提高工作绩效作出正确的雇佣决策加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等等降低员工流失率发现企业中存在的问题做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和

5、不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。是将组织的和个人是将组织的和个人的目标联系或整合的目标联系或整合以获得组织效率的以获得组织效率的一种过程；一种过程；是对所要达到的目是对所要达到的目标建立共同理解的标建立共同理解的过程，也是管理和过程，也是管理和开发人的过程，以开发人的过程，以增加实现短期和长增加实现短期和长期目标的可能性。期目标的可能性。绩效考核系统的好处是什么绩效考核系统的好处是什么？对个人？对个人？对经理？对经理？对公司？对公司？认同感，有价值感认同感，有价值感 对其技能及行为给予进行反馈对其技能及行为给予进行反馈 激励性激励性 导向性导向性 参与目标设定的

6、机会参与目标设定的机会 讨论员工的观点及抱怨的机会讨论员工的观点及抱怨的机会 讨论及计划员工发展及职业生涯的机会讨论及计划员工发展及职业生涯的机会理解其工作的重要性理解其工作的重要性 理解员工表现怎样被衡量理解员工表现怎样被衡量 对管理方式的反馈对管理方式的反馈 改进团队表现改进团队表现 对团队计划及目标的投入对团队计划及目标的投入 对团队成员更好的理解对团队成员更好的理解 更好地利用培训时间和预算更好地利用培训时间和预算确定如何利用其团队成员的优势确定如何利用其团队成员的优势 不断改进不断改进/学习学习 减免不良行为减免不良行为 使正确的人做正确的工作使正确的人做正确的工作 人才梯队计划人才

7、梯队计划 奖励及留住表现最好的员工奖励及留住表现最好的员工 雇员没机会评论他们的评分并投诉雇员没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效经理们奖励资历和忠诚而不是绩效开发绩效考核系统开发绩效考核系统为评估者及被评估者提为评估者及被评估者提供培训供培训监督和评价该系统的实

8、监督和评价该系统的实施施参与规划员工发展参与规划员工发展直线经理直线经理设定绩效目标设定绩效目标提供绩效反馈提供绩效反馈填写评分填写评分参与规划员工发展参与规划员工发展针对绩效考核系统向针对绩效考核系统向提供反馈提供反馈获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统效果主导型（目标管理）效果主导型（目标管理）行为主导型行为主导型品质主导型品质主导型1 1，雇员比较，雇员比较系统系统 (1.1(1.1排序法排序法)()()(1.2(1.2 平行比较法平行比较法)()()(1.3(1.3 硬性分布法硬性分布法)

9、()()2,2,尺度评价表法尺度评价表法()()3,3,关键事件法关键事件法()()4,4,行为定位等级评行为定位等级评价法价法(）5,5,行为观察量表行为观察量表（）（）6,6,目标管理目标管理（）（）要求评定者在每一个档次要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：分派一定比例的雇员，如：优秀优秀 5%5%良好良好 20%20%中中50%50%中下中下 20%20%差差5%5%美国学者和创立美国学者和创立通过观察，书面记录下通过观察，书面记录下员工有关工作成败的员工有关工作成败的“关关键性键性”事实事实该考评一般不单独使用该考评一般不单独使

10、用优点优点有理有据有理有据若及时反馈，可提高若及时反馈，可提高员工绩效员工绩效成本很低成本很低缺点缺点积累小过失之嫌积累小过失之嫌不可单独作为考核工不可单独作为考核工具具目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。，改进绩效考核，形成有效的激励。19541954年年彼得彼得 徳徳鲁克鲁克管理的实践管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开每一项工作都必须为达到总目标而展开”19601960年年道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈麦格雷戈在企业中的人的因在企业中的人的因素素“综合与自我调节管理综合与

11、自我调节管理”自下而上制定管理目标自下而上制定管理目标19611961年年爱德华爱德华 施来施来成果管理成果管理“自上而下制定目标管理自上而下制定目标管理”后来后来乔治乔治 奥迪奥恩奥迪奥恩管理目标的决定管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”目标管理的伟大意义：目标管理的伟大

12、意义：将企业的价值与责任将企业的价值与责任 传递转移给了员工传递转移给了员工通过自我控制与管理通过自我控制与管理 代替上级控制管理代替上级控制管理目标管理的目标管理的6 6个特征：个特征：共同参与制订共同参与制订与高层一致与高层一致可衡量可衡量关注结果关注结果及时的反馈与辅导及时的反馈与辅导以事先设定的目标以事先设定的目标 评估绩效评估绩效目标确定目标确定执行计划执行计划检查检查自我调节自我调节评价评价有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高

13、使工作任务和人员安排一致运气？不可控制因素？短期行为？绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳行为表现管理行为表现管理 薪酬薪酬个人发展计划个人发展计划 行为评估行为评估/反馈反馈 设立目标设立目标 奖金奖金工资调整工资调整 与公司同成长与公司同成长 提高表现标准提高表现标准 策略统一策略统一 设立目标设立目标行为表现回顾行为表现回顾个人发展个人发展技能评估技能评估目标设定目标设定 辅导辅导给予及接受反馈给予及接受反馈 /给员工表现打分给员工表现打分 发展规划发展规划 全球性目标公司目标部门目标团队目标重要工作职责个人目标特定的可衡量的双方同意的现实的有时间限制的目标分解流程图目标分解流程图

14、上司目标上司目标具体具体措施措施本人目标本人目标具体具体措施措施部属目标部属目标具体具体措施措施上司上司本人本人部属部属转化转化细分细分细分细分转化转化确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标所需要的技能和授权 第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步例：某医药企业制订的2002年公司发展目标是：目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%；目标二：开发3个以上国家一类新药品种,并进入 国家医药目录；目标三：2002年6月

15、前完成认证；目标四：公司的营业收入增长60%,达到3.8亿元；目标五：药品销售达到公司营业收入的50%；目标六：实现公司的股份制改革，并力争实现在二 板上市。第一，人力资源部经理很可能没有参加董事会或者公司高层制订以上发展目标的过程，因此，其中一定会有不理解、不清楚、迷惑、怀疑甚至不同意之处。第二，对于目标之间的冲突往往容易忽视。例：根据公司2002年度发展目标，任经理制订出人 力资源部2002年度工作目标如下：目标一：在2001年12月底以前制订出2002年度公司 人力资源规划；目标二：在2002年3月底以前完成销售队伍、新 药开发队伍的招聘工作；目标三：在2002年4月底以前制订出公司新的

16、考核制 度；目标四：在2002年3月底制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施。第一，不符合原则：特别值得注意的是对于人力资源部来说制订的大多数目标都是定性的，最容易出现无法衡量的问题，所以，这里必须对每一个定性的目标同时制订出相应的工作标准。第二，注意目标之间的冲突。在这里经常出现的问题：上层目标中的“上层”是谁？这一点常常被人们所忽略，从而导致目标的偏离。例：在医药公司中，对于人力资源的任经理来说，所谓的“上层”可能是指：公司、董事会、总经理、人事副总例：任经理的目标得到了上司确认之后，任经理需要列出和找到：目标一：在2001年12月底以前制订出公司2002年公司人力资源规划。问题一：时间

17、不充分公司的发展目标12月31日才能基本 确定,显然在此日期前制订出人力资源规划时间不够。解决方法：与人事副总确认人力资源规划在公司发展目标制订完 成后1个月内完成。问题二：没有工作先例公司以前没有制订过人力资源规划，那么，第一次制订该规划，它的工作标准是什么 不清楚，到时候很可能与上司扯皮。解决方法：参照A公司人力资源规划进行。例：任经理实现自己所制订的目标，需要的知识和技能有：人力规划技能解决办法：在同行业中寻找一份人力资源规 划书；聘用专业的人力资源公司；招聘与面试技术（已具备）目标管理考核技术解决办法：参加专题培训，尽快学会应用；例：任经理为达到以上目标，需要合作的对象有：销售副总确认

18、销售队伍招聘计划销售经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序市场经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序研发中心主任确认招聘人员所需的条件，招聘的程序生产厂厂长确认生产厂培训计划以及新的考核办法行政部经理确认培训时的软硬件支持总办主任起草有关的制度、通知、文件财务部经理确认以上计划的预算推广办主任确认所需的支持人员任经理为达到以上目标，需要的外部资源有：有一定的预算保证专业的人力资源公司（包括猎头公司、培训公司、管理顾问公司）同行业公司的支持第一，常常忽视对合作对象和外部资源的考虑；第二，常常忘记与合作对象进行沟通和交流了解双方相互的期望。目标：对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及

19、个人项目的工作标准：是一种延续的，须一次又一次地准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作1 厨房的破损度应保持在最小2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3 在1/1前减少当前经营所需的费用4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6 在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加10%7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前

20、把西部地区的销售量增加200000美元DosDos D D D Do o o on n n n t t t ts s s s 使用精确的，描述性语言使用精确的，描述性语言 使用形容词使用形容词/副词副词 (对不同人有不同意义对不同人有不同意义)“3 天内回答客户的问题”“对待客户表现专业”“第一季度 20%时间用于测试“加深对 XXX 软件的了解“使用积极的动词使用积极的动词 使用被动的动词使用被动的动词 “增加”“取得”“了解”“熟悉”保证说明明确保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告”“在团队中增加客户满意度的意识”使用简单，有意义的衡量标准使

21、用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准使用复杂，模糊的衡量标准 “减少 10%的预算”“把部门固定花费控制在预算之内”如何设计目标管理表如何设计目标管理表1 1、目标设立部分、目标设立部分目目标标项项目目 具具体体措措施施 衡衡量量标标准准 完完成成 时时间间 权权重重 比比例例 评评价价 分分数数 计计算算结结果果 业绩：指员工的工作效率及效果。能力：指员工从事工作的能力。具体 包括体能、知识和智能，技能 等内容。态度：指员工对工作的投入感。业绩：指员工的工作效率及效果。主要包括：员工完成工作的数量、质量、成本费用完成工作的有效性为完成工作的贡献。业绩是公司对员工的最终期望，是考

22、核的最重要的组成部分。例：某事业部部长的业绩如下衡量：辅助指标辅助指标经营计划完成质量经营计划完成质量对公司实际贡献对公司实际贡献培养与举荐人才培养与举荐人才与上游企业联系与上游企业联系与下游客户联系与下游客户联系市场竞争地位市场竞争地位 效率指标效率指标销售收入增长销售收入增长率率 资金利润率资金利润率货款回收期货款回收期成本成本/费用控制费用控制率率其他经营效率情其他经营效率情况况 成果指标成果指标销售利润销售利润销售收入销售收入销售总成本销售总成本 货款回收货款回收其他经营成果其他经营成果能力：指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。体能，取决于年龄，性别和健康状况等

23、因素。在高科技条件下，往往要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，动作迅速、判断准确，同时还要求有持续的耐久力。学识，包括文化水平，专业知识水平，工作经验等项目。员工在公司中所表现出来的专业知识水平，工作经验是和他所受的教育分不开的。智能：包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。智能水平的变化集中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上；表现在人获取和运用知识解决实际问题速度与质量上。技能，包括操作、表达、组织等能力。例：以下是对某业务员的能力衡量：对市场与竞争格局的了解基本不了解/有所了解/大致了解/比较透彻/很透彻对产品及相关技术的掌握

24、很不够/一般能应付/比较全面/很全面/全面而深刻把握机会与开拓市场的能力很少能这样/一般能这样/略有成效/较有成效/非常出色评述：抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能力评价的客观性适应能力适应能力 创新能力创新能力 目标完成能力目标完成能力 一次做对能力一次做对能力 S能够在多处领域或多个能够在多处领域或多个部门之间，完成多种任部门之间，完成多种任务或项目务或项目 能够发展新概念与新方能够发展新概念与新方式，创造性地完成工作式，创造性地完成工作或解决问题或解决问题 能够始终如一，高质量地能够始终如一，高质量地完成工作计划与业绩目标完成工作计划与业绩目标 能够把握事情的变化趋势，能够把握事

25、情的变化趋势，并始终能够做到一次把事情并始终能够做到一次把事情做对做对 A能够在一个领域或一个能够在一个领域或一个部门中，完成多种任务部门中，完成多种任务或活动或活动 能够有效地改进工作条能够有效地改进工作条件、手段、方法与程序件、手段、方法与程序 在正常情况下，能够独立在正常情况下，能够独立完成计划与业绩目标，并完成计划与业绩目标，并令人满意令人满意 在正常情况下，基本上能够在正常情况下，基本上能够一次就把事情做对一次就把事情做对 B能够较快完成特定的新能够较快完成特定的新任务或新活动任务或新活动 能够完成非程序性或非能够完成非程序性或非例常性工作任务例常性工作任务 在领导有所指导与帮助下在

26、领导有所指导与帮助下，能够令人满意地完成工，能够令人满意地完成工作计划与业绩目标作计划与业绩目标 偶尔需要经过几次尝试，才偶尔需要经过几次尝试，才能令人满意地把事情做对能令人满意地把事情做对 C难以较快完成特定的新难以较快完成特定的新任务或新活动任务或新活动 只能完成程序性或例常只能完成程序性或例常性工作任务性工作任务 经常需要领导的指导与帮经常需要领导的指导与帮助才能完成计划与业绩目助才能完成计划与业绩目标标 经常需要反复多次尝试，才经常需要反复多次尝试，才能勉强把事情做对能勉强把事情做对 D不能较快承担新任务或不能较快承担新任务或新活动新活动 只能完成简单的工作任只能完成简单的工作任务务

27、需要领导的严格监督与推需要领导的严格监督与推动，才能勉强完成计划与动，才能勉强完成计划与业绩目标业绩目标 经常把事情搞糟，甚至弄得经常把事情搞糟，甚至弄得不可收拾不可收拾 态度：态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态，良知与良心等等。例：对某业务员的态度可如下衡量：例：对某业务员的态度可如下衡量：业务员行为基准业务员行为基准的执行情况的执行情况 收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况情况 与他人、他部门的合作情

28、况与他人、他部门的合作情况 将抽象的概念具体化，便于评价！将抽象的概念具体化，便于评价！三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。工作业绩 主要决定 薪酬工作能力 主要决定 晋升工作态度 主要决定 去留 要素业绩业绩能力能力态度态度一般权重70%70%20%20%10%10%顾客满意顾客满意员工满意员工满意组织满意组织满意T Targetarget目标目标M

29、Moraloral士气士气A Abilitybility能力能力E Educateducate教育教育培训项目培训项目知识知识技能技能态度态度行为行为培训需求培训需求制定培训制定培训计划计划/预算预算执行计划执行计划检讨培训检讨培训效果效果安排强化安排强化作业作业说给他听；说给他听；做给他看；做给他看；让他做做看；让他做做看；做得好，夸奖他；做得好，夸奖他；做不好，再改善；做不好，再改善；反复做，成习惯。反复做，成习惯。自己没有太多时间用在管理和决策上自己的时间总不够用需要经常把工作带回家去做总感觉别人做事没有自己做的放心要求员工把每件事都向自己汇报自己有很多事务性的事要做决定授权项目选择合适

30、人选解释授权项目授权监控被授人列计划讨论监控方法和关键点将不好做的工作授将不好做的工作授权给下级权给下级下级有责无权下级有责无权授权控制不当授权控制不当避免逆授权避免逆授权喜欢用自己的观点喜欢用自己的观点去引导员工去引导员工自己重新做一遍自己重新做一遍当着下级手下的面当着下级手下的面进行批评进行批评下级得不到赞赏下级得不到赞赏你告诉我情况，我来决策你告诉我几个建议，我来选择你告诉我你希望如何做，我同意后你再做你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的你可以去做，不需要与我联系 要描述，不要判断,t 侧重表现，而非性格 要有所特指 两种类型：积极的 正面

31、强化指导建设性的 劝告指导 两种方式：团队反馈一对一反馈保持纯粹的正面反馈肯定行为价值特定的行为描述性的真心的及时经常逐渐减少“汉堡”原则 先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束不太好的消息不太好的消息好消息好消息反馈（描述行为）（表达后果）（征求意见）（着眼未来）停！停！仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感 你怎么会干这样的蠢事？你出生前我们就是这么做的！这就是最佳解决方法

32、为了按时完成任务，我要你这样做！沟通漏斗为了设定的目标，把信息，思想和情感在个为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。人或群体间传递，并达成共同协议的过程。话题话题5-20%5-20%工作层面工作层面80-95%80-95%关系层面关系层面工作层面说出的内容工作层面说出的内容 事实事实,信息信息 个人关系层面如何说个人关系层面如何说 过程过程,感觉感觉 你有3分钟时间沟通！找到你们的8个共同点！希望你创记录！有明确的沟通目标 有明确的时间约束 重视每一个细节 积极倾听 努力达成目标 缺乏自信，主要因为知识 和信息掌握不够 重点强调不足或条理不清 不能积极聆听

33、，有偏见，先入为主，判断错误 按自己的思路思考，忽略他人的需求失去耐心，造成争执u准备不充分，没有慎重思考就发表意见u时间不充分u情绪不好u语言不通u大脑过滤u记忆力不行 我我 们们 知知 道道 ：在什么情况下我会 信任和我一起工作的人？在什么情况下别人更相信我？找共同点在别人困难时给他帮助别人出错时给予善意的提醒适当表达自己对别人的关心适当展示自己的能力和水平事实求是，不夸大不说谎暴露自己一定的脆弱之处保持适合自己的优雅仪表和风度 所谓感情帐户，储存的是增进人际关系不可或缺的信赖，也就是他人与你所处时的一分安全感。能够增进感情存款的是礼貌、诚实、仁慈和信用。6重感情存款：了解别人，阐明期望，

34、注意细节，诚恳正直，信守承诺，勇于道歉 粗鲁、轻蔑、威逼和失信则会降低感情存款余额，甚至透支，人际关系也就拉警报了。企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。工作冲突工作冲突人际冲突人际冲突冲突的二维模型冲突的二维模型决断决断不决断不决断不合作不合作合作合作*暴力暴力*回避回避*妥协妥协*协作协作*适应适应决断满足自己的要求决断满足自己的要求合作满足对方的要求合作满足对方的要求理解对方的想法或情绪理解对方的想法或情绪提出试探性的问题求解提出试探性的问题求解给予支持性的温暖语言给予支持性的温暖语言问对方的深层次需求问对方的深层次需求确认双方发生

35、实际情况确认双方发生实际情况共同讨论解决冲突方法共同讨论解决冲突方法说明你的立场以及方法说明你的立场以及方法听完陈述后，就没词了向二者之一表示赞同在其他人能听到你说话时，表示你不应在工作时讨论这种东西阻止对方宣泄，建议双方冷静下来后再谈认为双方都有错误，指出两者各自存在的问题建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议引导双方攻击你缩小问题的严重性换话题（如要求帮助解决你自己的问题）当双方争执时，表达不愉快的情绪（如暗示这样会破坏员工的团结）目的：了解员工在目前和未来工作中，获得成功的重要技能。它协助经理和员工创建一种个人发展计划，用来表明个人需要发展何种技能以便成功地实现设定的目标。它建立在目

36、标设定的基础上，并为制订个人发展计划提供信息。程序化技能（）和专业技能 （）基于价值观基础上的技能（）软技能程序化技能和专业技能知识的掌握及能力的运用通用的技术，方法和工具的知识，如：？公司特有的产品，系统，服务或程序的知识，如：？基于价值观基础上的技能源于公司的价值观反应了每个员工应引以为行为准则的公司经营之道如：？新手新手创新者创新者指导者指导者完全胜任者完全胜任者初步胜任者初步胜任者1 12 23 34 45 5基于价值观基于价值观基础上的技能基础上的技能符合要求符合要求有待提高有待提高经理的职责确保员工已受到良好培训来做现在的工作和员工共同确定员工的发展规划 控制并支持员工的发展需要和

37、目标雇员的职责对自己的发展负主要责任帮助建立并符合现在工作的目标获得并利用反馈来的信息与经理讨论发展计划和目标跟踪自己的发展计划 的职责 提供培训课程分析技能需要给经理以建议和咨询阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等晕轮效应晕轮效应趋中趋势趋中趋势 心太软心太软心太硬心太硬（宽厚性）（严厉性）（宽厚性）（严厉性）个人

38、偏见个人偏见/定式定式像我像我近因效应近因效应（近期行为偏见）（近期行为偏见）政治压力政治压力隐含个人隐含个人理论理论对比误差对比误差指标理解误差指标理解误差盲点盲点从众心理从众心理不完全不完全不可靠不可靠正确的评估正确的评估A A实际绩效实际绩效B B评估绩效评估绩效时间安排时间安排对照效应对照效应主管心境主管心境情境因素情境因素评估者之间不一致评估者之间不一致方法不一致方法不一致不适当的绩效定义不适当的绩效定义疲劳疲劳心境心境健康健康临时的个人因素临时的个人因素1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。优秀满意不满意确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈