某ERP项目实施方法(张)课件.ppt

1、 UFSOFT 2003 Corporate课程目录课程目录课前准备实施方法论概述用友ERP项目实施路线图实施经验交流课程总结课前准备课前准备全心投入，随时提问用心感悟，理论结合实际结合用友实施方法论3.0学习积极思考和参与讨论相互学习和交流积极传播，影响团队实施方法论概述实施方法论概述实施的概念实施的价值项目成功的关键因素实施方法论概述实施实施方法论概述实施实施：实施：根据用户个性化需求，定根据用户个性化需求，定制解决方案，帮助用户成功应用制解决方案，帮助用户成功应用管理信息系统的专业服务管理信息系统的专业服务。实施的工作内容实施的工作内容ERP实施做什么？手工管理模式与手工管理模式与手工业

2、务处理流程手工业务处理流程符合企业特点的先进管理模式符合企业特点的先进管理模式与人机合一的流程与人机合一的流程软件提供的管理模式与软件提供的管理模式与计算机业务处理流程计算机业务处理流程业务流程标准化业务流程标准化手工业务流程手工业务流程符合企业特点的符合企业特点的参数与开关设置参数与开关设置ERP系统的业务流系统的业务流程程ERPERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。Start-up项目计划项目计划项目执行项目执行项目结束项目结束项目变更?监督/控制(修订计划)NoYes路线路线/模板模板工具工具/技巧技巧/方针方针/模板模板方法论知识库实施方

3、法论概述实施的核心价值实施方法论概述实施的核心价值核心价值：业务流程专业的项目管理知识转移How：交付确定的成果监督控制实现知识转移ERP系统系统实施成功的三个关键因素SAPl企业经营决策人员企业经营决策人员l项目实施人员项目实施人员l企业应用人员企业应用人员SAPl业务方案之家业务方案之家SAPl实施方法实施方法l企业管理方法企业管理方法 Products 产品产品People 人人Processes 流程流程项目成功的密诀项目成功的密诀实践证明的方法实践证明的方法o实施方法实施方法o有力的项目管理有力的项目管理o有效的实施费用的管理有效的实施费用的管理o实施范围的管理实施范围的管理o清晰的

4、项目架构清晰的项目架构o有效的问题解决有效的问题解决o侧重业务效益侧重业务效益变革管理变革管理o有效的核心人员的培训有效的核心人员的培训o 针对最终用户的培训针对最终用户的培训o人员及部门间的交流人员及部门间的交流o 谁管什么谁管什么o考虑到系统实施对组织和考虑到系统实施对组织和 人员的影响人员的影响客户的保证客户的保证o领导的介入和支持领导的介入和支持o关键用户的配合关键用户的配合o数据的准备和准确性数据的准备和准确性o清楚的要求清楚的要求o跨范围的介入跨范围的介入o项目组织的权力项目组织的权力(决定权决定权)有关经验有关经验oERP系统实施经验系统实施经验o行业的经验行业的经验o技术的经验

5、技术的经验o各有关部门的业务的关联各有关部门的业务的关联经验经验o其它经验其它经验用友实施方法用友实施方法方案实现数据准备集成测试客户化开发方案验收制作标准操作手册参与售前实施商务谈判系统运行管理制度建立内部支持体系生产系统的准备权限规划和划分最终用户培训静态数据转换动态数据转换上线运行支持项目总结持续支持组建用友项目小组内部交接组建客户项目小组制定实施主计划召开项目启动会产品安装培训业务需求分析初步方案用友实施方法论的运用用友实施方法论的运用实施目标实施目标（交付成果）（交付成果）角色角色 实实施施 工工具具充分利用充分利用标准化工具标准化工具个性化设计个性化设计实施方案实施方案标准工具标准

6、工具规范实施流程规范实施流程 活活动动 任任务务切换准备切换准备蓝图设计蓝图设计项目规划项目规划IT咨询（售前咨询）咨询（售前咨询）系统切换系统切换持续支持持续支持系统建设系统建设用友实施方法用友实施方法.路线图路线图 引出问题引出问题IT咨询阶段的目的？咨询阶段的目的？IT咨询阶段流程？咨询阶段流程？列出各组之间有争议和列出各组之间有争议和差异的问题清单差异的问题清单IT咨询咨询正确签订合同正确签订合同n 企业需求调研企业需求调研n 项目风险分析项目风险分析n 项目建议书项目建议书n 演示演示/讲标书讲标书n 拟定拟定服务合同服务合同n 拟定拟定工作任务书工作任务书 n 审定审定服务合同服务

7、合同、工作任工作任务书务书n 签订签订服务合同服务合同、工作任工作任务书务书 目标目标任务任务子任务子任务IT咨询目标咨询目标/任务任务 IT咨询流程图咨询流程图IT咨询与售前咨询的区别咨询与售前咨询的区别目的不同 IT咨询：是基于企业的现状，就IT技术的应用提供咨询。售前咨询：是基于企业的需求和销售的产品，提供解决方案。重点不同 IT咨询：是结合企业经营战略和现状需求分析，给出企业信息化的蓝图。售前咨询：根据企业的需求，提供一个有效的解决方案，帮助销售成功地签订销售合同。IT咨询售前咨询咨询售前咨询项目概况 项目范围关键业务解决方案 项目费用的预算商务报价和费用的支付方式 （可选）编编写写项

8、目项目建议建议书书评估客户业务复杂度、行业可复制性、系统匹配程度 评估客户配合情况，人员的素质 实施周期和工作量估计 需要客户化开发的工作量估计实施费用估计 风险风险评估评估演示参与竞标 参参与竞与竞标和标和方案方案说明说明向负责该项目的客户经理了解查询客户网站从公司知识库或外部网站、刊物查询相关行业资料 拜访客户，对尚不清楚的问题、重点需求做实地调研和了解 初步需求调初步需求调研研售前调研报告售前调研报告 风险评估报告风险评估报告 项目建议书项目建议书 无无关键点关键点项目建议书的结构和编制要求 项目建议书的结构 项目建议书的编制要求 内容完整 客户需求分析透彻 方案切实可行1)项目建议书编

9、制练习举例：某分公司销售人员突然对售前人员说：明天到xx企业去谈一谈，三天后出个解决方案。问题：问题：1、“谈一谈谈一谈”能够获得足够的信息吗？能够获得足够的信息吗？2、项目风险如何评估？项目风险如何评估？3、两天是否能够提出一个高质量的解决、两天是否能够提出一个高质量的解决方案？方案？风险分析风险分析IT咨询实施商务谈判咨询实施商务谈判双方签订服务合同，同时签署工作任务书。签署签署服务合同服务合同 工作任务书工作任务书根据项目的不同，由实施部经理或大区服务总监对项目的服务合同和工作任务书进行审查。审查审查服务合同服务合同 工作任务书工作任务书服务合同使用公司的标准合同。工作任务书明确实施目标

10、、范围、实施组织结构、变更控制、实施策略、验收标准。准备准备服务合同服务合同 工作任务书工作任务书服务合同服务合同 工作任务书工作任务书无无无无关键点关键点工作任务书的结构和编制要求 工作任务书的结构 工作任务书的编制要求 内容完整 实施目标、范围定义清晰1)工作任务书编制练习风险分析风险分析举例：某子公司某个NC项目由于没有在项目启动前拟定并确认工作任务书，其项目范围、客户需求无限膨胀。在项目实施的过程中，用友公司投入巨大的人力、物力，项目历时一年半。目前仍然无法结束。问题：问题：1、如何确定项目范围？如何确定项目范围？2、如何控制客户需求？如何控制客户需求？阶段分析阶段分析 与前面提出的问

11、题进行对比分析 哪些问题解决了 哪些问题没有解决 我们如何处理没有解决的问题 标准的实施方法论策略、模板如何在实际的项目中进行应用切换准备切换准备蓝图设计蓝图设计项目规划项目规划IT咨询咨询系统切换系统切换持续支持持续支持系统建设系统建设用友实施方法用友实施方法.路线图路线图项目规划项目规划 引出问题引出问题项目规划阶段的目的？项目规划阶段的目的？项目规划阶段的流程？项目规划阶段的流程？列出各组之间有争议和列出各组之间有争议和差异的问题清单差异的问题清单项目规划目标项目规划目标/任务任务启动项目启动项目n 建立用友项目建立用友项目实施小组实施小组n 建立客户项目建立客户项目实施小组实施小组n

12、售前文档交接售前文档交接n 正式和口头承诺正式和口头承诺的整理的整理n 召开内部交接会召开内部交接会n 内部费用划拨内部费用划拨n 明确实施阶段明确实施阶段、具体任务、可、具体任务、可交付物交付物n 进行工作任务进行工作任务细分，排定时间细分，排定时间表表n 双方签署双方签署项目项目实施主计划实施主计划 n启动会准备启动会准备n召开启动会召开启动会n签署会议纪要签署会议纪要目标目标任务任务子任务子任务项目规划流程图项目规划流程图 咨 询 实 施 顾 问技 术 顾 问客 户 化 开 发 人 员用 友 公 司 项 目 经 理用 友 分 公 司 项 目 总 监项 目 监 管（总 部/大 区）：xxx

13、x质 量 管 理：xxxx、xxxxx财 务 部 项 目 组 成 员采 购 部 门 项 目 组 成 员销 售 部 门 项 目 组 成 员库 存 部 门 项 目 组 成 员生 产 部 门 项 目 组 成 员技 术 开 发 部 门 项 目 组 成 员ERP项 目 关 键 用 户客 户 系 统 管 理 员客 户 化 开 发 人 员ERP技 术 组客 户 项 目 经 理客 户 项 目 总 监项 目 高 层 委 员 会(XX公 司 各 级 总 裁)根据项目规模组建项目小组，选拔不同的人员。人员选拔时要充分考虑业务背景、实施经验等因素。要考虑开发人员、技术人员参与项目的形式。组建用友项目组组建用友项目组用

14、友项目经理必须具备项目实施管理的相应能力，必须符合公司内部的相关规定。用友项目经理尽量与客户进行沟通，取得对方高层的信任和认可。确定用友项目经理确定用友项目经理无无无无项目规划组建实施小组项目规划组建实施小组举例：某某项目签订以后，由于人手紧张，安排一个技术能力比较强，但项目管理能力较弱的人做项目经理。问题：问题：1、项目范围、需求、过程控制是否到位？、项目范围、需求、过程控制是否到位？2、是否习惯不停地解决问题，而不问、是否习惯不停地解决问题，而不问 需求是否合理？需求是否合理？风险分析风险分析确定费用划拨的具体金额和划拨的方式 内内部费部费用划用划拨拨项目经理准备会议议程 介绍客户方的人员

15、、企业、产品等方面的信息。销售人员把售前有关资料移交给项目经理，对关键内容进行专门的讲解。内部内部交接交接会议会议软件销售合同、项目实施服务合同、售前阶段的项目建议书、工作任务书复本客户方人员资料销售人员对客户做的口头承诺 售前资料整售前资料整理理无无 项目内部交接记录项目内部交接记录单单 用友内部费用用友内部费用划拨单划拨单 项目规划内部交接项目规划内部交接举例：某某项目签订以后，实施部门组建项目组，开始进行项目实施。在项目过程中客户提出，销售人员曾经承诺将前几年的业务数据导入系统。问题：问题：1、实施人员对销售过程中的口头承诺不、实施人员对销售过程中的口头承诺不了解，导致实施工作的被动？了

16、解，导致实施工作的被动？风险分析风险分析沟通项目目标、范围、验收标准等 了解企业高层对项目的重视程度，以及预计投入的相关人员情况。明确企业在项目整个实施中主导的作用，以及高层的职责和任务。用友项目和企用友项目和企业高层的沟通业高层的沟通无无 协助企业高层选定合适的项目经理 要求企业配备系统管理员 确保项目组的组织构成、人员配备的合理性 确立确立客户客户方项方项目组目组客户项目组成员客户项目组成员名单名单 项目指导委员会（可选）负责解决项目实施过程中出现的有争议的问题。项目项目指导委指导委 员会（员会（可选）可选）无无项目规划确立客户方项目组项目规划确立客户方项目组关键点关键点项目组结构和职责项

17、目组组建练习举例：某某项目客户安排IT部门人员担任项目经理。问题：问题：1、项目实施过程中的部门协调？、项目实施过程中的部门协调？2、解决方案中的业务讨论？、解决方案中的业务讨论？风险分析风险分析项目规划编制项目规划编制项目实施主计划项目实施主计划项目目标 项目范围项目实 施时间表 项目状态报告机制项目变更控制机制 编写编写项目项目实施主实施主计划计划 用友项目经理必须对于企业关键业务环节向客户项目经理进行再次的补充调查。关键关键业务业务和重和重点需点需求的求的补充补充调查调查 双方签订 项目实施主计划 签订签订项项目实目实施主施主计划计划按照产品销售合同、实施服务合同和工作任务书中规定的项目

18、实施目标和范围与企业项目负责人进行沟通。如果还存在模糊的地方，经双方协商一致后，在这里应该补充说明。明确目标，明确目标，严格控制实严格控制实施范围施范围无无无无项目实施主计项目实施主计划划 无无关键点关键点项目主计划结构和编制要求 项目主计划结构 项目主计划编制要求 内容完整 时间计划安排合理 工作分工明确1)项目主计划编制练习举例：某某项目客户要求3个月实施完成，项目经理的计划是基于最乐观的假设，并且安排了大量的加班时间。问题：问题：1、计划实现的可能性？、计划实现的可能性？2、项目在大量加班的情况下质量如何保、项目在大量加班的情况下质量如何保证？证？3、客户方是否能够配合？、客户方是否能够

19、配合？风险分析风险分析项目规划项目启动会项目规划项目启动会 签署 项目启动会纪要 签签署署项目项目启动启动会纪会纪要要召开项目启动会 整理会议纪要 召开召开启动启动会会确定会议议程 准备会议资料 会议其它准备 （场地、设备等）发出会议通知启动会准备启动会准备无无 项目启动会纪要项目启动会纪要 无无举例：某某项目启动会时，客户方高层领导对项目重要性进行表态后，即离场处理其它事务。问题：问题：1、客户方高层对项目的态度，是否、客户方高层对项目的态度，是否真实有效地传递给企业参加会议的人真实有效地传递给企业参加会议的人员？员？风险分析风险分析 与前面提出的问题进行对比分析 哪些问题解决了 哪些问题没

20、有解决 我们如何处理没有解决的问题 标准的实施方法论策略、模板如何在实际的项目中进行应用阶段分析阶段分析切换准备切换准备蓝图设计蓝图设计项目规划项目规划IT咨询咨询系统切换系统切换持续支持持续支持系统建设系统建设用友实施方法用友实施方法.路线图路线图蓝图设计蓝图设计引出问题引出问题蓝图设计阶段的目的？蓝图设计阶段的目的？蓝图设计阶段流程？蓝图设计阶段流程？列出各组之间有争议和差异的问列出各组之间有争议和差异的问题清单题清单蓝图设计目标蓝图设计目标/任务任务知己、知彼知己、知彼n 建立软件应建立软件应用环境用环境n 产品安装调产品安装调试试n 系统管理培系统管理培训训n 制定制定培训培训计划计划

21、n 培训前准备培训前准备n ERPERP理念理念/项项目目 管理培训管理培训n 标准产品培标准产品培训训n 培训考核培训考核n 准备提纲准备提纲n 制定调研制定调研 计划计划n 需求调研需求调研n 匹配分析匹配分析 n需求分析需求分析报告报告 目标目标任务任务子任务子任务n 编写初步方编写初步方案案n 配置客户系配置客户系统统n方案的测试方案的测试和调整和调整n 提交客户化提交客户化需求范围需求范围蓝图设计流程图蓝图设计流程图流程管理流程管理是一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新循环

22、。确认存货出库确认存货批准生产订单销售订单处理交货处理存货出库处理开票处理创建销售订单创建销售订单计划计划销售销售采购采购制造制造客户服务客户服务企业管理企业管理产品设计及工程更改产品设计及工程更改分销分销处理收款记总帐将初级成本转移到成本中心或订单转移并对开票凭证进行评估同步成本核算发货处理自动处理收货处理返冲确认生产订单生产订单创建/处理存货放置处理分配序列号技术顾问编写系统管理员手册技术顾问做好知识、技能的转移根据情况可以举办专项的课程相关知识技能培训相关知识技能培训用友技术顾问负责首次产品的安装调制对客户系统管理进行同步的培训安装后对产品测试，保证软件可以正常运行调试产品和系统环境调试

23、产品和系统环境客户是否不备合格的硬件环境 建议客户配置标准硬件环境 用友技术顾问检查硬件设备 产品硬件环境产品硬件环境蓝图设计安装产品策略蓝图设计安装产品策略无无系统管理员手册系统管理员手册 系统管理制定系统管理制定 系统管理员培训记录单系统管理员培训记录单产品安装确认报告产品安装确认报告 风险分析风险分析举例：某某项目技术顾问在没有客户系统管理员的配合下，独自完成产品的安装、网络调试、数据库（盗版）、防病毒软件的安装（盗版）。问题：问题：1、服务范围、投入的时间？、服务范围、投入的时间？2、知识的转移？、知识的转移？蓝图设计培训蓝图设计培训 培训的对象 培训的目的 培训的课程 理理念培念培训

24、训 落实培训教材 场地和设备 参加培训的人员 培训计划的确认 培训培训准备准备培训的对象培训的目的培训的内容 产产品培品培训训针对客户的特点和项目范围根据不同角色设定不同人员参加不同培训的需求制定培训制定培训计划计划培训计划培训计划 考核方式：笔试和上机考核的奖惩措施培训培训考核考核培训需求（课程和培训需求（课程和角色对应）表角色对应）表培训教室环境要求培训教室环境要求标准教材标准教材标准教材标准教材标准练习标准练习考试题库考试题库培训总结报告培训总结报告培训考勤记录表培训考勤记录表 培训考核记录表培训考核记录表 风险分析风险分析举例：某中型项目全厂有40人参加培训后，由于赶项目进度，没有组织

25、最后的考试。同时上线后有些部门的终端用户辞职，导致该部分业务延误，影响其他业务的处理问题：问题：1、用友提供的培训对象是什么？、用友提供的培训对象是什么？2、培训是否到位？、培训是否到位？蓝图设计业务需求调研蓝图设计业务需求调研 控制调研的节奏、进度 调研的技巧、方法灵活运用 调研方式：一问一答、发牢骚、怀疑等 调研结果的及时确认 业业务需务需求调求调研研 针对客户管理、行业的特点准备裁减调研提纲和调研问卷 调研过程中使用客户常用的术语 以产品可实现的功能为基础 控制、引导客户的需求准备准备调调研资研资料料企业需求与产品功能的分析企业需求合理性分析对于有争议的问题需要反复沟通问题根源 匹匹配分

26、配分析析调研时间的安排参加调研顾问资历、经验调研内容参加配合调研的人员安排（客户/用友）制定需求制定需求调研计划调研计划调研计划调研计划 关键环节描述是否清晰、正确需求建议是否合理需要客户化开发内容需求需求报报告确告确认认调研提纲（产品调研提纲（产品、行业、一般）、行业、一般）需求调研报需求调研报告告需求调研报告需求调研报告需求调研报告需求调研报告风险分析风险分析举例：某项目用友公司派出几名顾问，在调研过程中记录了客户大量需求，调研结束后的结论是我们的产品不适合这个行业，客户的要求太多，同时许多的需求也没有搞懂。问题：问题：1、参加调研的人员是否是行业专家？、参加调研的人员是否是行业专家？2、

27、被动的接受，机械的记录客户需求？、被动的接受，机械的记录客户需求？解决方案设计工作策略解决方案设计工作策略定制基于产品的解决方案解决方案设计的原则解决方案设计的基本方法编制可行的业务解决方案业务解决方案的纲要解决方案设计的原则解决方案设计的原则产品功能产品功能（不成熟）（不成熟）客户需求客户需求（产品可以（产品可以实现）实现）（不合理）（不合理）（合理）（合理）基于产品的基于产品的方案方案变通解决变通解决/客客户化开发户化开发说服客户放弃说服客户放弃回避回避解决方案设计的基本方法解决方案设计的基本方法需求调研结果需求调研结果系统参数配置系统参数配置原型测试原型测试基础数据准备基础数据准备测试结

28、果测试结果差异分析差异分析流程配置流程配置产品方案产品方案流程调整流程调整客户化开发客户化开发制定可行的业务解决方案制定可行的业务解决方案最佳业务实践最佳业务实践顾问行业经验顾问行业经验企业现行业务企业现行业务管管理理文文件件12Assign Requisition to Supplier 9Does RequisitionRequire Approval?10Perform RequisitionApproval Process 11Is RequisitionApproved?P 50.3YesM-30.1413Notify AppropriateParties1Identify Non-

29、MRPRequirements4Is Material on aScheduling LineAgreement or aContract?P 50.2P 50.4Yes2Identify MRPRequirements5Is Material an MRPRequirement?7Was There aRequisition CreatedAlready?8Convert From PlannedOrder to Requisition6Create RequisitionNoYesNoNoYesYesNoNoReorderReport/CalculationIndependentt Dem

30、and(Request)P 30.103Is Material on Plant-to-plant Transfer?NoP 50.1Yes未来业务流程图未来业务流程图业务解决方案的纲要解决方案设计策略分析解决方案设计策略分析 必须在干净的系统中导入客必须在干净的系统中导入客户数据户数据 在客户系统环境下测试未决在客户系统环境下测试未决问题问题 系统参数的调整系统参数的调整 设置不同参数，寻找最优的设置不同参数，寻找最优的方案方案 有效的管理和控制客户化开发有效的管理和控制客户化开发需求的膨胀需求的膨胀及时确认客户化开发的范围和及时确认客户化开发的范围和内容内容必须对于关键点尽快客户化开必须对

31、于关键点尽快客户化开发风险分析发风险分析通过客户系统验证通过客户系统验证未解决的问题未解决的问题 确定客户化开发的确定客户化开发的 范围和内容范围和内容风险分析风险分析举例：某中型项目在方案设计初期希望把企业的所有产品在第一期全部上线，但是经过我们双方的分析，这样做不现实不但会影响实施周期，甚至会导致措施难以落实（企业的现状如此），最后我们建议企业把最需要解决的模件（线路板）这个产品解决掉，再去考虑其他产品。问题：问题：1、抓企业急需要解决的问题、抓企业急需要解决的问题 2、在项目实施中最能看到效果的事情、在项目实施中最能看到效果的事情 3、降低客户需求，减少各项措施落实的阻力、降低客户需求，

32、减少各项措施落实的阻力 4、分阶段实施的优越性、分阶段实施的优越性阶段分析阶段分析与前面提出的问题进行对比分析 哪些问题解决了 哪些问题没有解决 我们如何处理没有解决的问题标准的实施方法论策略、模板如何在实际的项目中进行应用切换准备切换准备蓝图设计蓝图设计项目规划项目规划IT咨询咨询系统切换系统切换持续支持持续支持系统建设系统建设用友实施方法用友实施方法.路线图路线图系统建设系统建设引出问题引出问题系统建设阶段的目的？系统建设阶段的目的？系统建设阶段流程？系统建设阶段流程？列出各组之间有争议和差异的问列出各组之间有争议和差异的问题清单题清单系统建设目标系统建设目标/任务任务设计、测试、验收设计

33、、测试、验收业务解决方案业务解决方案n 测试的准备测试的准备n 系统测试系统测试n 编写和签署编写和签署系统测试报系统测试报告告n修改和完善修改和完善业务解决方业务解决方案案n 确认开发需求确认开发需求文档文档n 制定开发计划制定开发计划n客户化开发的客户化开发的商务谈判商务谈判n详细需求的编详细需求的编写写n单元测试和集单元测试和集成测试成测试n客户化开发的客户化开发的验收验收 n编写用户岗位编写用户岗位列表权限列表权限n确定岗位操作确定岗位操作标准标准n固化工作流程固化工作流程手册手册目标目标任务任务子任务子任务n 编写基础数编写基础数据准备方案据准备方案n安排数据准备安排数据准备n数据的

34、校验和数据的校验和确认确认n数据转换程序数据转换程序的开发与测试的开发与测试n 提交最终提交最终业务解决业务解决方案方案n 督促客户督促客户确认方案确认方案n 整理遗留整理遗留问题清单问题清单系统建设流程图系统建设流程图流程管理目标管理系统建设静态数据准备系统建设静态数据准备 数据准备人员和校验人员分开负责 校验工具的制作 数据出错后的纠正措施 确认合格的静态数据 数数据的据的校验校验和确和确认认 严格按照标准的表单准备 保证数据准备人员理解字段含义 没有双方确认的静态数据不允许导入到客户系统 静态静态数数 据准据准备备导入工具的应用范围导入工具的开发、测试导入的风险分析 数数据转据转换换 工

35、具工具的开的开发发制定静态数据准备方案编写静态数据准备计划静态数据的准备表单方案、计划的确认静态数据准静态数据准备方案备方案静态数据准备方案静态数据准备方案静态数据准备计划静态数据准备计划静态数据准备表单静态数据准备表单数据的导入数据的导入工具工具风险分析风险分析举例：某项目在静态数据方案讨论时，客户提出他们的静态数据太多了，如果按照我们的要求准备至少需要6个月的时间，但是我们整个项目规划才4个月，同时大家工作很忙，没有时间去做，结果开始数据准备没有专人负责，数据整理非常不到位，最终花费2个月的时间整理好了，但没有进行严格的校验，系统上线之处，错误百出，严重的影响业务的处理。问题：问题：1、工

36、作量的估计偏差较大、工作量的估计偏差较大 2、缺少明确的分工、校验人员不负责等、缺少明确的分工、校验人员不负责等 3、暴露我们顾问在行业和项目管理经验不足的缺陷、暴露我们顾问在行业和项目管理经验不足的缺陷 4、系统急于上线工急于收钱结果事与愿违、系统急于上线工急于收钱结果事与愿违修改配置,ITS,业务流程模型确定业务情形和测试案例清单编写集成测试文档(测试案例和数据)测试测试完成确定问题(差距、集成测试文档、设计)处理问题编制详细测试计划(如只需要修改文档)业务流程模型集成测试文档测试数据业务流程模型业务流程模型集成测试系统已完成和修改后的测试案例Open等待计划等待测试等待解决正在测试等待计

37、划完成*测试案例状态系统测试流程系统测试流程系统建设系统测试系统建设系统测试I测试准备测试准备_测试案例和测试案例和测试数据测试数据 (测试用样例测试用样例)测试准备测试准备_ 系统测系统测试方案试方案纲要纲要测试准备测试准备_建立测试建立测试环境环境业务流程测试用例编码测试过程描述角色预期结果实际结果结果是否正确BS1T1步骤 1(SD-C1)Axxxxxxxx步骤 2(PP-C1B步骤 3(FI-C1)C.系统测试过程系统测试过程I 主数据测试（物料、主数据测试（物料、客户）客户）模块内业务流程的串模块内业务流程的串联测试，检查集成点联测试，检查集成点简单、无特例跨流程简单、无特例跨流程测

38、试测试导入生产系统权限参导入生产系统权限参数数复杂及包括特例测试复杂及包括特例测试 必须取自实际数必须取自实际数据据测试事务应该基测试事务应该基于实际业务数据于实际业务数据使用少量、易于使用少量、易于管理，便于验证结管理，便于验证结果的正确果的正确使用生产系统转使用生产系统转换数据版本换数据版本使用数据转换的使用数据转换的完整流程完整流程测试案例编写测试案例编写 测试数据测试数据 测试测试 详细测试计划详细测试计划所有处于所有处于“等待等待计划计划”状态的测试状态的测试案例，都要由集成案例，都要由集成测试控制员计划、测试控制员计划、调度调度计划完毕，将计划完毕，将“计划测试日期计划测试日期”输

39、输入测试案例表，并入测试案例表，并将其状态改为将其状态改为“等等待测试待测试”记录非预期的结记录非预期的结果并通知测试组负果并通知测试组负责人责人如果问题不可以如果问题不可以立即解决，转作其立即解决，转作其他案例他案例测试组之间的有测试组之间的有效沟通效沟通在测试文档、流在测试文档、流程、功能和主数据程、功能和主数据上标准存在问题上标准存在问题测试案例清单测试案例清单 测试用例模板测试用例模板 详细详细测试测试计划计划 测试问题记录测试问题记录 系统测试过程系统测试过程II 确定客户化开发的确定客户化开发的 范围和内容范围和内容 解决问题解决问题当测试得到非预期的结果，或当测试得到非预期的结果

40、，或出现问题、测试停止。出现问题、测试停止。每个问题都应用问题表格记录每个问题都应用问题表格记录，并提交给测试控制员用于跟，并提交给测试控制员用于跟踪。踪。设置测试案例状态为设置测试案例状态为“等待解等待解决决”。将问题通知测试组负责人，转将问题通知测试组负责人，转入下个测试案例。入下个测试案例。问题的解决应遵循以下原则：问题的解决应遵循以下原则：为业务流程提供最佳支持。为业务流程提供最佳支持。问题安排给流程拥有者解决问题安排给流程拥有者解决首先解决最高优先级的问题首先解决最高优先级的问题根据需要，利用测试组负责根据需要，利用测试组负责人、顾问、扩大项目小组成人、顾问、扩大项目小组成员，尽快解

41、决问题员，尽快解决问题-当日事当日事当日毕。当日毕。在开发环境中完成配置修改在开发环境中完成配置修改，利用相关工具将修改请求，利用相关工具将修改请求拷贝到测试环境。不允许在拷贝到测试环境。不允许在测试环境中直接修改配置。测试环境中直接修改配置。及时修改配置文档、及时修改配置文档、BAS、测试文档和业务流程图等相测试文档和业务流程图等相关文档。关文档。一旦问题被解决一旦问题被解决输入解决日期和说明输入解决日期和说明 将问题状态设为将问题状态设为 closed将测试案例状态设为将测试案例状态设为“等等待计划待计划”，并通知测试控，并通知测试控制员。制员。测试案例将尽快编进详细测试案例将尽快编进详细

42、测试计划，重新进行测试测试计划，重新进行测试对对BAS的任何修改，都要的任何修改，都要通知培训开发小组。通知培训开发小组。系统建设系统测试系统建设系统测试II编写和签署编写和签署测试报告测试报告修改和完善修改和完善业务解决方案业务解决方案系统建设系统建设客户化开发、方案验收、编制标准操作客户化开发、方案验收、编制标准操作手册手册 手册编制的步骤 编制权限矩阵 确定岗位操作标准 确定之间的操作流程 操作手册下发到各业务部门、岗位，操作员遵守执行制作标准制作标准操操作手册作手册 督促客户方进行方案确认有效控制客户需求的不断膨胀较快项目进度、增强项目组实施成功的信心督促用友项目经理尽快落实测试中发现

43、的问题也是重要的里程碑，付款的依据 方案的验收会议 解决解决方案验收方案验收开发需求确定和寻求需求开发资源编制开发计划和详细的需求文档开发产品的提交和测试组织客户化开发组织客户化开发客户化开发合同客户化开发合同附附客户客户化开发项目报价化开发项目报价客户化开发详细需求文档客户化开发详细需求文档客户化开发计划客户化开发计划客户化开发产品、手册客户化开发产品、手册客户化开发产品验收报告客户化开发产品验收报告调整后的调整后的业务解决方案业务解决方案业务解决方案调整记录单业务解决方案调整记录单工作流程和岗位操作工作流程和岗位操作手册手册风险分析风险分析举例：某中型项目系统上线后，客户要求用友安排实施顾

44、问进行现场支持，系统在业务处理时问题较多，基础数据出现错误，BOM结构有误，导致许多业务延误，操作人员的怨声载道，整个项目陷入到非常被动的局面，系统往往出现一些难以理解的错误，导致项目迟迟不能验收。问题：问题：1、系统测试不规范、关键业务没有测好、系统测试不规范、关键业务没有测好 2、数据控制力度不够、数据控制力度不够 3、系统上线过于急躁、系统上线过于急躁 4、项目不可以验收，人员充当、项目不可以验收，人员充当“消防员消防员”的角的角色色 5、客户满意度的下降、客户满意度的下降阶段分析阶段分析与前面提出的问题进行对比分析 哪些问题可以解决 哪些问题没有解决 我们如何处理没有解决的问题标准的实

45、施方法论策略、模板如何在实际的项目中进行应用切换准备切换准备蓝图设计蓝图设计项目规划项目规划IT咨询咨询系统切换系统切换持续支持持续支持系统建设系统建设用友实施方法用友实施方法.路线图路线图切换准备切换准备引出问题引出问题切换准备阶段的目的？切换准备阶段的目的？切换准备阶段流程？切换准备阶段流程？列出各组之间有争议和差异的问列出各组之间有争议和差异的问题清单题清单切换准备目标切换准备目标/任务任务目标目标任务任务子任务子任务完成系统切换前的准备完成系统切换前的准备n 技术方面技术方面n 应用方面应用方面n 产品的安装产品的安装（含客户化开（含客户化开发）发）n 基础数据和基础数据和共用参数的设

46、共用参数的设置置n建帐和分配建帐和分配权限权限n数据备份数据备份n 依据用户级别依据用户级别分配分配n 依据业务分依据业务分配配n依据数据分配依据数据分配n权限测试策略权限测试策略 n 确定组织架确定组织架构构n 内部支持方内部支持方式式n 培训计划培训计划n培训最终用培训最终用户培训教师户培训教师n 协助培训协助培训和考核和考核切换准备流程图切换准备流程图切换准备工作策略切换准备工作策略 协助客户完成产品安装 在生产系统中指导客户完成参数配置、核对 建立单位账，给每个账套分配管理员 注意做好数据的备份 生生产系产系统准统准备备 由关由关键用键用户形户形成组成组织架织架构构 参与参与整个整个项

47、目项目实施实施熟悉熟悉业务业务的骨的骨干、干、熟悉熟悉系统系统 内部内部支持支持的人的人员责员责任要任要形成形成制度制度 支持支持方式方式：电：电话、话、邮件邮件、现、现场场 在公在公司建司建立内立内部支部支持网持网站站 内内部支部支持体持体系建系建立立 权权限分限分配配系统的运行环境、网络安全、数据备份等操作规范系统操作权限的管理制度新系统业务处理的操作规程（建帐、报表、结帐、数据维护）落实各项制度系统运行制系统运行制度建立度建立系统运行内系统运行内部管理制度部管理制度 最最终用终用友培友培训训/考考核核内部支持体系内部支持体系 项目管理辅助工具项目管理辅助工具 生产系统安生产系统安装备忘录

48、装备忘录 操作权限规操作权限规范列表范列表 最终用户培训计划最终用户培训计划DEMO数据、考试题数据、考试题最终用户培训总结报告最终用户培训总结报告最终用户培训考核记录最终用户培训考核记录最终用户培训考勤记录最终用户培训考勤记录 依依用用户户级级别别分分系系统统管管理理、单单位位账账管管理理员员、最最终终用用户户 依依业业务务分分配配权权限限，与与业业务务无无关关的的不不要要授授予予，容容易易造造成成混混乱乱 依依数数据据保保密密等等级级设设置置不不同同的的权权限限 制定培训计划（时间、地点的选择）客户关键用户授课，用友顾问辅助 教材和练习的审定 培训最终用户的方法和方式灵活运用 培训考核，建

49、议与个人的奖励制度挂钩风险分析风险分析举例：某项目在月底结帐时系统提示无法结帐，经过我们多方的查询，最后发现有一料品被删除了，但是在系统业务处理中使用了这个料品，由于料品的删除，导致我们花费大量时间查原因。问题：问题：1、内部管理制度建立流程不规范，对于基、内部管理制度建立流程不规范，对于基本资料的修改、删除没有严格控制本资料的修改、删除没有严格控制 2、权限设置方面出现漏洞，使操作员有误、权限设置方面出现漏洞，使操作员有误操作的机会。操作的机会。阶段分析阶段分析与前面提出的问题进行对比分析 哪些问题可以解决 哪些问题没有解决 我们如何处理没有解决的问题标准的实施方法论策略、模板如何在实际的项

50、目中进行应用切换准备切换准备蓝图设计蓝图设计项目规划项目规划IT咨询咨询系统切换系统切换持续支持持续支持系统建设系统建设用友实施方法用友实施方法.路线图路线图系统切换系统切换引出问题引出问题系统切换阶段的目的？系统切换阶段的目的？系统切换阶段流程？系统切换阶段流程？列出各组之间有争议和差异的问列出各组之间有争议和差异的问题清单题清单系统切换目标系统切换目标/任务任务新系统的顺利更替新系统的顺利更替n 静态数据的转换计划静态数据的转换计划n静态数据的录入和参数静态数据的录入和参数配置配置n数据和参数配置的校验数据和参数配置的校验n数据的备份数据的备份n 动态数据的准备方案动态数据的准备方案n数据