某企业绩效管理体系设计案例分享课件.ppt

1、某企业绩效管理体系设计案例分享某企业绩效管理体系设计案例分享此处添加副标题内容冯涛某企业的绩效体系设计分享人力资源培训之简介【讲师介绍】北京大学光华管理学院MBA，曾任多家国内外咨询公司高级咨询顾问、合伙人。搜狐网、价值中国网特聘人力资源顾问。【主讲课程】全面薪酬管理体系设计全面绩效管理体系设计股权激励六步法01 咨询介绍05 咨询效果02 企业概况04 设计思路03 项目难点Contents Page目录页01 咨询介绍05 咨询效果02 企业概况04 设计思路03 项目难点Contents Page目录页人力资源管理咨询01 集团管控（组织架构设计）03 绩效、薪酬设计05 人力资源测评0

2、6 流程优化02 部门职责、岗位说明书04 培训体系建设项目建议书修改确认办理财务手续签定合同接洽、会议初步研究客户企业需求（1）进行相关培训进入实施辅导（5）设计方案制定形成咨询报告汇报讨论撰写最终报告递交反馈修改最终报告定稿（4）确定联合项目组确定诊断框架拟定项目计划沟通启动细节召开启动会议沟通反馈（2）安排访谈人员内部调研形成诊断报告整理访谈资料数据处理分析定期讨论交流外部调研（3）咨询项目流程01 咨询介绍05 咨询效果02 企业概况04 设计思路03 项目难点Contents Page目录页1、央企子公司，94年成立2、资本金1000万，员工130人3、负责航空订座系统、离港系统、和

3、安检系统计算机网络技术支持企业概况2 2咨询的原因1 1集团在做薪酬绩效体系员工薪酬绩效体系不合理1 该高的不高，该低的不低2 没有激励作用，也没有约束效果3 有本事的不愿来，没本事的不想走该高的不高，该低的不低问题原因：老员工较多；历史遗留问题；以前工资没有按照职等入级。良好的薪资水平 良好的福利 良好的发展机会 良好职业生涯 与同事良好关系 公司良好的声誉 有机会发挥所长 工作稳定有保障 个人因素 工作生活平衡 未来成功可能性 有意义的工作 理想的工作地点 良好的社会责任 适当的工作量 其他 事假不足1小时按1小时计，每小时扣工资7元事假每天扣工资50元，并扣每日误餐补助。事假月累计6至9

4、天，扣发当月奖金的30%，10至14天的，扣发当月奖金的70%；超过15天的，扣发全月奖金加班每小时补助7元职工旷工一天扣除当月工资100元没有激励作用，也没有约束效果深圳、海南两家IT公司的绩效考核结果某月针对54个员工的绩效得分情况进行分析，基本上在95-105分的区域之中波动，共有40人得100分，比重为74.07%。某月针对35个员工的绩效得分情况进行分析，共有26人得100分，比重为74.29%。从员工收入上看，绩效对于员工薪酬的影响范围在-160-150之间，也就是说，无论当月绩效表现如何，上下差异基本上不会超过200元。深圳、海南两家IT公司的绩效考核汇总造成这种结果的原因一般有

5、两个：1、绩效工资占总收入的比重过低；2、硬性规定绩效得分区间。工资福利待遇偏低专业不对口个人不能施展才华对领导不认可工作生活条件差 受排挤无法融入公司文化不胜任本职工作其他公司更好的诱惑其他 有本事的不愿来，没本事的不想走05 咨询效果02 企业概况04 设计思路03 项目难点01 咨询介绍Contents Page目录页010203040605绩效指标库的建立技术设计人员的考核技术运维人员的考核市场人员的考核各部门之间的平衡考核结果的分布看视频思考：李云龙如何进行绩效考核的1、李云龙挑选士兵的标准有几个，是什么？2、李云龙在具体操作中有没有失误？3、你们认为李云龙这种方法最后能选出他需要的

6、人吗？达不到标准的人会有什么想法？考核管理：维护与完善清晰界定绩效管理角色与职责通过合适的绩效管理方式,保证及时准确的记录个人或组织绩效,搜集绩效信息，以供管理者分析调整通过考核结果与薪酬/岗位调整相结合的激励机制,促进整体业绩的提升通过对绩效管理体系的管理与维护,以确保与战略高度匹配 绩效管理的体系内容体系通过全面平衡的绩效指标，使企业明确战略重心及关键路径,保证战略实现绩效管理内容体系企业战略组织目标绩效管理内容考核内容设计考核权重设计绩效标准设计工作流程岗位职责11程序体系2绩效管理程序体系绩效结果运用绩效组织绩效管理方式绩效流程绩效管理周期绩效考核关系绩效结果与薪酬/岗位变动结合绩效管

7、理流程绩效管理关键点说明绩效管理的组织形式与职责分工205 咨询效果02 企业概况04 设计思路03 项目难点01 咨询介绍Contents Page目录页01绩效计划04结果应用02绩效辅导03绩效评价绩效管理设计四步骤90%01 绩效计划02 绩效辅导03 绩效评价04 结果应用目录页Contents Page绩效合同包括三个基本组成部分业绩类KPI（举例）投资资本回报率税息前利润自由现金流成本支出市场份额营运资本周转经理层满意程序员工满意度权重目标（量化或质化）50%20%10%12%10亿元12亿元3亿元30%20天质化目标考核指标指标重要性预算目标绩效计划绩效计划的核心是制订绩效指标

8、库1.1绩效的维度1.2 指标开发的两种方式1.3 指标开发原则1.4 指标的具体设计方法1.5 指标开发的其他要素1.1 绩效的维度01层次维度02导向维度03主体维度1.1 绩效的维度04衡量维度绩效维度1：层次维度层次维度管理主体p 部门绩效经营计划部/战略发展部p 员工绩效人力资源部层级划分p企业整体绩效p部门/团队绩效p个人绩效绩效维度2：导向维度导向维度忠诚感成就欲望自信自我认知与自我控制主动性领导力服从指令按时出勤热情待客服务周到按标准和程序办事销售额利润浪费事故服务的客户数量客户满意度能力导向行为导向结果导向“成败论英雄”“努力就好”“有能力、可信赖”主客体维度绩效维度3：主客

9、体维度n做好本职、独善其身n额外付出、共同进步n外部客户、内部客户任务绩效周边绩效绩效维度4：衡量维度衡量维度数量Quantity成本Cost质量Quality时间Time1.2 指标开发的基本方法01从上到下02从下到上1.2 指标开发的基本方法公司战略建设500万军队年度指标案例1：毛泽东在解放战争中的指标战略分解战略指标5年内打倒国民党反动派指标分解纵向分解1948年歼敌115个旅横向分解部门指标12345消灭500个旅人力资源部业务部（销售部）华东野战军中原野战军歼敌40个旅歼敌14个旅攻占济南、皖北、苏北攻占鄂豫皖华东野战军中原野战军毛泽东的战略指标分解案例2：供货及时的指标战略分解

10、采购及时生产及时配送及时采购经理生产经理物流经理配送不及时到货的数量生产计划达成率采购及时率采购质量采购周期生产计划变更产品质量工艺工人运输时间运输安全资金支付资金计划合理A/B级物料合格率；供应商绩效管理平均采购周期变更及时质量合格率工艺稳定性到岗率；培训时间；物流配送不及时的台天次数物流配送中因运输问题损失的金额数财务采购采购计划制造物流物流一级因素责任人指标一级因素责任人指标一级因素责任人指标研发HR平衡计分卡四个维度客户层面目标指标要实现成长，我们应向顾客展示什么顾客对我们的期望财务层面目标指标要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么投资者对我们的期望内部运营层面目标指标要投资者和顾

11、客满意，哪些业务过程我们应有所长我们必须精于什么学习成长层面目标指标我们如何继续提高能力、创造价值要实现设想，我么将如何保持改变和提高的能力战略地图描述公司战略财务层面市场/客户内部流程员工股东期望什么我们的客户价值是什么为向客户传递价值和满足客户目标，我们必须擅长什么为实现我们的目标，我们需要什么样的员工和环境股东价值F0-提高财务业绩F1-创造持续的收入增长F2-拓宽市场F3-提高市场份额F4-提高ROICF5-提高EBITDAF6-改善突出的日销售F7-高效管理资本支出客户价值主张员工市场与客户运营解决方案更好、更快的决策MC1-综合信息和技术解决方案MC2-示范物有所值的利益MC3-业

12、务合作便捷MC4-战略伙伴MC5-全球的、创新的、有权威的I3-持续优化价值销售流程I1-加深对客户需要的理解和预期I2-评估机会的严格方法I4-合理利用共同的和灵活的平台和工具P1-持续发现领导者和管理者I5-有效地传递市场领先可靠性I6-在公司内传递一致优质的服务I7-提高关键的支持职能流程P2-开发高效的销售团队P3-保留和吸引高绩效员工P4-一个TF关系ROIC品牌战略指标分解案例目标/关键经营活动目标/关键经营活动分解KPI集团城建子公司研发策划中心项目营运中心总经理财务部研发设计部报建总工办成本控制部行政人事部营销服务部项目部业绩增长增加利润税前利润 增加经营净现金流净现金流 提高

13、销售收入提高销售收入新增房地产销售收入 存量房地产销售收入 提高完工量完工量 项目进度计划达成率 产品定位准确、适销、利高产品毛利率 研发计划达成率 优质的客户服务客户满意度 客户投诉次数 控制开发成本严格控制项目开发成本目标成本控制率 严格控制费用控制销售费用费用预算控制率 控制管理费用加快资金周转速度减少存量资产商铺/楼盘销售率 快速回款回款率 员工培养员工培养计划完成率 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门

14、销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价

15、格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率研发部门核心指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标学习

16、和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标1.2.2:基于岗位职责自下而上提炼员工关键岗位职责与任职员工关键岗位职责与任职资格要求资格要求员工指标员工指标部门部门/团队关键职

17、责与任团队关键职责与任务务部门部门/团团队指标队指标组织整体业绩目标汇总组织整体业绩目标汇总自下而上申报逐级审核对标汇总案例：销售经理基于岗位责任自下而上的提炼应负责任衡量标准本年度绩效目标1、销售策略：为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略市场占有率、销售额、利润1、市场占有率提高10%2、销售目标：为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。地区销售总数2、地区销售额完成8000万3、渠道建设：为了提高所属区域渠道的数量和质量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道的数量和质量3、新开辟三家合作

18、伙伴4、利润：为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额4、销售费用降低8%5、风险控制：为了降低风险，定期检查各区库存，欠款，租赁的情况并及时进行处理准备金率5、回款目标完成率80%岗位职责与绩效指标的区别岗位岗位职责绩效指标销售经理管理销售团队年销售额1000万招聘经理负责公司员工的招聘每月招聘10人培训经理负责公司培训工作组织*培训*次一项指标如何分解成多个指标时间分月指标12月试用期满，签合同，10人10月员工试用期入职，12人9月至少电话通知面试72人；至少面试36人8月至少筛选简历360份7月至少在X个渠道发布招聘信息人力资源部总指标：12月底需10名正式工人1.3 指

19、标开发的基本原则01SMART原则02信息完善原则1.3 指标开发的基本原则1.3.1 SMART原则S=Specific（明确性）M=Measurable（可衡量性）A=Attainable（可达成性）R=Realistic、Relevant（现实性、相关性）：T=Time-bound）（时限性）SMART原则水稻亩产量最高达130434斤10两4钱,小麦亩产量最高为8585斤6两,玉米亩产量最高为35393斤，山药亩产120万斤，一棵白菜520斤，皮棉亩产5000斤。1958年：5年赶英超美1978年：从1981年到1990年国民生产总值翻一番，解决人民的温饱问题文件1：加大保障住房力度文

20、件2：公共租赁住房3400套，经济适用住房1600套，限价商品住房7000套国税局：强化效率意识和质量意识，杜绝推诿扯皮、敷衍塞责、拖延不办等问题肯德基：一分钟内完成点餐红十字会副会长：两三年内如仍然反转不了“黑十字”的印象，将自动请求辞职练习制定三条本月的工作/生活目标，运用SMART原则数据来源统计方式指标类别指标编号统计周期设立目的数据收集相关说明计算公式指标定义在设计指标时，尽可能明确各方面的信息指标名称1.3.2 信息完善原则简化版指标描述举例-指标库序号指标类别指标编号指标名称指标释义指标计算方法指标计算数据来源1财务层面1.1销售收入（完成率）考察销售收入目标的达成情况，以财务收

21、入标准为准，需要制定销售收入在考核周期内的目标值指标得分=实际完成销售收入/销售收入预算目标经营管理部21.2成本控制考察成本控制情况，需要确定公司成本在考核期内的目标值指标得分=公司成本实际值/成本目标值100%经营管理部31.3回款额（完成率）考察回款指标的达成情况，需要确定回款额在考核期内的目标值指标得分=实际回款/目标回款100%经营管理部41.4机场业务收入考察机场业务收入情况，需要制定机场业务在考核周期内的收入目标值指标得分=机场业务收入实际值/机场业务收入目标值100%经营管理部51.5代理人业务收入考察代理人业务收入情况，需要制定代理人业务在考核周期内的收入目标值指标得分=代理

22、人业务收入实际值/代理人业务收入目标值100%经营管理部61.6航空公司收入考察航空公司业务收入情况，需要制定航空公司业务在考核周期内的收入目标值指标得分=航空公司业务收入实际值/航空公司业务收入目标值100%经营管理部QQTC举例内容具体指标分解数量10人质量签合同时间12月31日成本费用预算限制、实习人数限制、实习时间限制等KPI指标20/80原则两个“必须”：必须要做到的、必须要做好的经“战略”修正、经突出“问题”修正非面面俱到、突出聚焦重点（5-10/Y）有明确的责任主体对接和数据来源指标之间有因果关联而非同质重复1.4 三大类绩效指标01任务绩效指标02周边绩效指标03能力绩效指标1

23、.4 员工三大类绩效指标ABu 周边绩效指部门或个人在与工作相关部门或个人进行工作对接、合作共事时所体现出来的积极作为和效果。u 所被支持的部门或个人，即相当于内部客户。u 职位说明书一般都会就岗位的“工作关系”做出明确的界定。1.4.2“周边绩效”的指标设计1.4.3“能力行为”类指标的设计 能力行为类指标是任务类指标的必要补充；在于评估和引导员工在工作中发挥、展现出所需要的能力、态度、作风和行为；它们为促进员工的行为改善和能力发展提供了直接的导向；它们也为管理者调控员工的绩效结果，提供了必要的空间；能力行为类指标的基本设计方法，为行为锚定法，即对某项行为的表现程度进行刻度化的分级。01该不

24、该考04所占权重02如何量化03考核周期态度、能力指标的问题探讨态度、能力指标的问题探讨（“能力行为类指标能力行为类指标”的设计三个步骤的设计三个步骤1）解构：明确从哪几个方面（行为点）来描述该项素质（2）锚定各行为点的“最佳状态”或“底线状态”（3）在刻度语义上依次递减或递增，或可增减行为点管理人员能力评价量表（一）管理人员能力评价量表（一）优秀良好一般较差差决策能力（在自己职权范围内，迅速而准确地对多种备选行动方案进行评价，并做出最终决定的能力，以及决策的可接受程度）1.2分1.0分0.8分0.5分0分围绕自己的工作目标，前瞻性地认识和分析各种情景，制定多种行动方案；综合分析各种信息和现有

25、的资源，准确地做出采取何种方案决定；所完成的决策的可接受程度高围绕自己的工作目标，较为前瞻性地认识和分析各种情景，制定多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，较为准确地决定采取何种方案；所完成的决策的可接受程度较高围绕自己的工作目标，一般性地认识和分析各种情景，制定较少行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，一般性地做出采取何种方案决定；所完成的决策的可接受程度一般围绕自己的工作目标，较少认识和分析各种情景，偶尔制定多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，难以准确做出采取何种方案决定；所完成的决策的可接受程度较低面对自己的工作目标，对各种情景认识不清楚，不制定行动方案；所完成的决策的可

26、接受程度低组织能力（组织各种活动以达到预定的目标、进行授权、完成人员配置，以及利用各种可能资源的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分配合公司的整体发展战略，能有效组织下属实现部门的目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作业绩好配合公司的整体发展战略，能较为有效组织下属实现部门的目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作业绩较好配合公司的整体发展战略，一般能组织下属实现部门的目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作业绩一般组织的有效较差，下属的工作积极性不高，工作的任务的完成不够理想，缺乏斗志，各自为营，工作成绩较差 组织的有效差，造成实际工作远远滞后于预期的计

27、划，下属的士气低落，工作涣散，工作成绩差人员开发能力（评价人员的工作绩效和潜力的能力，提供培训和技能开发的能力，以及协助解决人事方面问题的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分能主动对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价，人员培训、指导能力强，将合适的人用到合适的岗位，最大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果好对人员的工作绩效和发展潜力评价是客观、公正的，人员培训、指导能力较强，将较合适的人用到较合适的岗位，较大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果较好对人员的工作绩效和发展潜力评价较为客观、公正的，人员培训、指导能力一般，人力资源的利用能力一般，适时甄选人才

28、，工作效果一般对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价的能力较差，缺乏培训、指导和人力资源开发的能力，工作效果较差对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价的能力差，没有培训、指导和人力资源开发的能力，工作效果差沟通能力（以各种方式进行上下级沟通，以达到预定目标的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分与上司的沟通能力强，正确领会公司的发展战略，公司的目标落实和方针贯彻的可接受程度高，与下属的沟通能力强，受到下属的普遍拥护，部门或个人的目标和工作的计划可实现性强与上司的沟通能力较强，领会公司的发展战略，公司的目标落实和方针贯彻的可接受程度较高，与下属的沟通能力较强，受到大多数下属的

29、拥护，部门或个人的目标和工作的计划可实现性较强与上司的沟通能力一般，了解领会公司的发展战略，公司的目标落实和方针贯彻的可接受程度一般，与下属的沟通能力一般，受到近半数下属的拥护，部门或个人的目标和工作的计划可实现性一般与上司的沟通能力较差，简单了解公司的发展战略，大多数下属不拥护，目标和任务的可实现性较差与上司的沟通能力差，不关心公司的发展战略，只得到少数下属拥护，目标和任务的可实现性差管理人员能力评价量表（二）管理人员能力评价量表（二）管理人员能力评价量表（三）管理人员能力评价量表（三）计划和执行能力（制定部门或个人的工作目标、工作计划的能力，以及履行计划的能力和可接受的程度）1.2分1.0

30、分0.8分0.5分0分结合公司的工作计划和战略目标，搜集和分析内外部信息资源，制定明确的部门或个人的工作目标和切实可行的工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度高结合公司的工作计划和战略目标，搜集和分析内外部信息资源，制定较明确的部门或个人的工作目标和较为可行的工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度较高结合公司的工作计划和战略目标，搜集和分析内外部信息资源，制定部门或个人的工作目标和工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度一般有部门或个人的工作计划和工作目标，但同集团公司或部门的配合度不高，能根据公司或部门的要求，对计划进行一定程度的调整，计划履行情况不佳，结果的可接受程度较差部门或个

31、人的工作目标和工作计划模糊，制定不及时，对公司发展变化反映较为迟钝，部门或个人的计划调整不及时，计划的履行情况差，结果的可接受程度差控制能力（调动人员的积极性和主动性，采取适当的行动构成有效团队的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力强，下属的积极性和主动性高，团队的作用和影响力大围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力较强，下属的积极性和主动性较高，团队的作用和影响力较大围绕工作目标，采取适当行动的能力一般，下属的积极性和主动性一般，团队的作用和影响力一般围绕工作目标，采取适当行动的能力较差，下属的积极性和主动性较低，团队的作用和影响力较小围绕

32、工作目标，采取适当行动的能力差，下属的积极性和主动性低，团队的作用和影响力小管理人员能力评价量表（四）管理人员能力评价量表（四）指导能力（指挥和监督的能力，以及指导他人与公司共同成长的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分规划下属的职业生涯的能力强，采取有效的激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度高规划下属的职业生涯的能力较强，采取较为有效的激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度较高规划下属的职业生涯的能力一般，采取一般的激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度一般规划下属的职业生涯的能力较差，采取较少的激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度较低规划下属的职业生涯的能

33、力差，很少采取激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度低创新能力（结合公司的战略方向，利用现有的内外部资源进行技术/管理创新的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，在工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，创新工作显示度高 针对公司内外所拥有的技术/管理资源，较为结合公司的发展方向，工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识，创新工作显示度较高针对公司内外所拥有的技术/管理资源，在别人的启发下能提出一些新想法、新措施与新的工作方法，创新工作显示度一般按部就班，很少提出新想法、新措施与

34、新的工作方法，创新工作显示度较低因循守旧，墨守成规，创新的工作显示度低管理人员能力评价量表（五）管理人员能力评价量表（五）协调能力（协调各部门（其他人员）之间的关系、建立相互信任与协作关系的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分在维护公司的利益的基础上，与其他部门（其他人员）建立相互信任、相互协作关系的能力强，公司内的信任度和可接受程度高在维护公司的利益的基础上，与其他部门（其他人员）建立相互信任、相互协作关系的能力较强，公司内的信任度和可接受程度较高在维护公司的利益的基础上，与其他部门（其他人员）建立相互信任、相互协作关系的能力一般，公司内的信任度和可接受程度一般在维护公司的利益的基础上

35、，与其他部门（其他人员）建立相互信任、相互协作关系的能力较差，公司内的信任度和可接受程度较低在维护公司的利益的基础上，与其他部门（其他人员）建立相互信任、相互协作关系的能力差，公司内的信任度和可接受程度低专业能力（运用所掌握专业理论、专业知识或者专业技能，解决工作中问题的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分系统全面掌握本专业理论、知识和技能，对多数问题有独立见解，是本专业或一方面的行家，解决专业问题得心应手较为全面掌握本专业理论、知识和技能，对某些问题有较为深入见解，在本专业内的知识较为精通，解决专业问题相对熟练一般地掌握本专业的理论、知识和技能，能够基本满足工作要求，在别人的启示下，对

36、一些问题能提出自己的见解对本专业的理论、知识和技能的掌握较差，需要进一步培训和学习才能满足工作要求 对本专业知识仅有粗浅的了解，属于刚刚入门的初学者，工作需要在别人的详细指导下才能完成，需经过长时间的学习和磨练才能独立工作能力指标考核打分表能力指标考核打分表 姓名岗位能力评价序号指标权重评分1决策能力%2组织能力%3人员开发能力%4计划和执行能力%5控制能力%6沟通能力%7指导能力%8创新能力%9协调能力%10专业能力%加权合计考核者签字：年 月 日态度指标评价量表态度指标评价量表优秀良好一般较差差积极性（考虑其是否能够自我驱动，贡献于工作的主动程度，在完成工作中是否需要其他人督促，以及对于额

37、外工作的态度）1.2分1.0分0.8分0.5分0分对于本职工作很积极主动的完成；长期坚持学习业务知识；对于额外工作任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议对于本职工作积极主动的完成；较为主动学习业务知识；较为主动承担额外工作任务；工作中有时能够主动提出新的思路和建议对于本职工作能够按部就班的完成；学习业务知识主动性一般；主动承担一般的工作额外任务；在别人的督促下，能够提出一些新的思路和建议完成本职工作积极性较差，偶尔拖沓或降低质量；偶尔主动学习业务知识；很少主动承担一般额外工作任务；在别人的督促下，能提出个别的新思路和建议完成本职工作积极性很差，经常拖沓或降低

38、质量；基本上不主动学习业务知识；不主动请求承担一般的额外任务；在别人的督促下，也不能提出新思路和建议协作性（考虑其对工作和同事之间的服务、合作意识）1.21.00.80.50主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般性协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差对同事的协助请求不响应或者协作任务的完成质量差责任心（考虑其完成工作的敬业精神）1.21.00.80.50工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作的责任心一般工作责任心较差工作责任心极差纪律性（考虑其遵守公司制度和听从上级安排的态度）1.21.00.80.50能够长期严格遵守规

39、章制度以及相关本职的工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守规章制度以及相关本职的工作规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守规章制度和相关本职的工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况遵守工规章制度以及相关本职的工作规定和标准的态度较差，时有发生违规情况，自觉性和纪律性较差不能遵守工规章制度以及相关本职的工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差AB1.5 指标开发的其他要素01权重02目标1.5 1.5 关于指标开发的其他要素关于指标开发的其他要素03计分方法1.5.1 1.5.1 指标权重指标权重“大权重”：指标一级维度的权重“小权重”：一级维

40、度内各项具体指标的权重“视角权重”：如果某些绩效指标是由两个或以上主体评估的,那么评估主体之间也可分配权重某员工绩效某员工绩效任务绩效任务绩效行为绩效行为绩效任务绩效指标任务绩效指标A A任务绩效指标任务绩效指标B B任务绩效指标任务绩效指标C C30%30%20%20%80%权重设计没有所谓“最佳”标准，它恰恰是一个可调节的工具，用来体现不同指标的重要性程度；用来传导战略要求，或管理者的重点要求；权重的确定可以由管理者和员工共同协定；也可以请专家或专业人员进行评估确定 一个最核心的原则：希望员工干什么，就给高权重指标的权重设计：指标的权重设计：1.5.2 1.5.2 目标值与计分方式目标值与

41、计分方式 目标设定：指标的衡量即如前面介绍可以QQTC来度量，但目标设定则是需要根据战略要求或管理要求具体确定的；在设定目标时，也可进行分级处理，如可设定最低目标、基准目标和挑战目标；同时好的目标即具有可实现性、也具有挑战性。三种视角：外部对标、历史对标、预期对标目标制定误区一：屁股决定脑袋目标制定误区一：屁股决定脑袋中央：调控地方政府：卖地专家：自己说了不算开发商：房价永远在涨目标制定误区二：不考虑市场目标制定误区二：不考虑市场销 量3539.243.5449.2870.1985.201020304050607080902005200620072008200920101、历史趋势2、政策北京

42、汽车市场销量目标制定误区三：不考虑竞争对手目标制定误区三：不考虑竞争对手我用望远镜也看不到对手，根本不在乎跟谁竞争MSN也是势头起来了，我们危机感很强，面临的是等死还是找死的问题。目标制定误区四：目标过高目标制定误区四：目标过高学其上者，得其中，学其中者，得其下案例：如何确定北京各案例：如何确定北京各4S4S店的销售指标店的销售指标=04 分解到各4S店01 估算北京市场的小汽车销量02 预估北京市场占有率03 计算北京市场销量确定公司总体目标的案例确定公司总体目标的案例案例：海门农商行2019年指标的确定1 1定档级评分法定基准增扣法2 21.5.3 1.5.3 计分方式计分方式 是指将评分

43、标准划分为等距的区间档级，评估者在区间中评出具体得分。（1 1）定档级评分法）定档级评分法1 1定档级评分法 指首先给指标确定一个基准分值（一般为指标权重满分的80%）；再设定具体的扣分或加分标准定基准增扣法2 2定基准增扣法定基准增扣法目标传达目标传达视频：诸葛亮如何做绩效面谈01 绩效计划02 绩效辅导03 绩效评价04 结果应用目录页Contents Page3.1 绩效辅导需考虑的问题3.2 绩效辅导沟通的方式绩效辅导第三章 绩效辅导视频：绩效辅导的重要性测试：你的辅导风格是什么ABCD目标驱动乐于改变压力驱动“实干家”视一切为可能不善于执行相信我“梦想家”规则与程序逻辑性世界上只有他

44、们信息流图感情高于理智想让每一个人都快乐充满热情推动者表达者/说服者分析者温和者定期的绩效汇报 绩效辅导B 进行绩效沟通C 商议达成新的行动计划绩效报告绩效沟通行动计划l收集与目标相关的数据l准备业绩报告l针对业绩差的领域分析其根本原因l制定初步解决方案l质询下级完成不好的业绩目标l针对业绩差的领域确定差距及根本原因l通过讨论，制定解决方案l制定解决的行动计划同意行动计划并执行KPI 1驱动力根本原因及时生成绩效报告保证足够的管理人员注意力以解决问题迅速采取行动改正问题绩效辅导01 绩效计划02 绩效辅导03 绩效评价04 结果应用目录页Contents Page绩效评价第四章 绩效评价4.1

45、 评价方法4.2 评价视角4.3 评价面谈4.4 评价周期4.1 绩效评价的形式01绩效评价方法02绩效评价视角04绩效评价周期4.1、绩效评价的形式03绩效评价面谈简单排序法排序最高的员工排序最低的员工宋江卢俊义吴用公孙胜时迁段景住白胜交替排序法排序最高的员工排序最低的员工宋江卢俊义吴用公孙胜时迁段景住白胜配对比较法工作质量指标员工评分比较ABCDEA+_B_C_+_D+_+E+_关键事件法职责目标关键事件安排工厂生产计划工厂和机器设备的利用率达到90%；各项指令得到及时的传达制定新的生产计划体系；上个月的指令延误降低了10%的完成额，上个月机器设备的利用率增加了20%原材料监管和存货控制最

46、大程度的减少存货成本，同时保持手头上有足够的存货上个月存货成本增加了15%，AB两部件的产品订货额超标20%；C部件短缺30%机器设备维护监管不能出现由于机器故障而导致的停工制定了新的机器维护保养体系，及时发现机器部件故障而避免了一次机器设备的崩溃图尺度评价法存在的问题标准问题晕轮效应居中趋势松紧倾向个人偏见强制分布法强制分布法的比例问题强制分布法的进一步说明1、对于一些部门不是很实用，尤其是员工绩效高度趋同的部门2、更适合人多的部门而不是人少的部门3、强制分布会加剧本身已经存在的不良竞争4、员工流动性高的公司更适合用强制分布5、在使用强制分布的头几年里，效果更明显谁来进行绩效评估评价委员会经

47、常采用的方法，但可能会存在个人偏见或晕轮效应逐渐变得流行，但互相拉票是一个棘手的问题可以避免上级评价的若干缺点，但不同直管关系的了解程度成为关键障碍当被用作员工开发而不是评价时是一个很好的工具。能促进经理人的绩效改善争议较大的评价体系，工作量较大，最终的结果将是员工共赢，而不是公司员工互评上级评价员工自评上行评价360度评价员工的自我评价通常会高于其主管或其他上级的评价5.1 如何应用5.2 绩效申诉5.3 绩效流程结果运用第五章 结果运用重视团队绩效与个人绩效的结合权重式结合分布式结合系数式结合权重式结合职位级别越高、职责范围越大个人最终绩效得分个人得分所在团队/部门得分20%80%30%7

48、0%50%50%70%30%80%20%分布式结合系数式结合奖金系数部门绩效水平系数个人绩效考核水平11.522.53卓越（10%）1.5优良（20%）1.22.4中等（30%）1待改进（30%）0.8不合格（10%）0绩效结果应用A:明确能力发展重点以提升整体能力A+:制定相应的职业发展计划,给予他们奖励B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平A:计划职位提升或特殊项目C-:淘汰这部分人员C:发出警告、进行指导、安排不同职位能力低中高低中高绩效申诉如果员工对绩效结果不满意，可以进行申诉完善的绩效管理流程人力资源部各级领导各级下属管理委员会是否认可2、设置绩效指标、绩效目标、权重及评分办

49、法战略及经营计划1、组织开展绩效管理活动3、提供绩效管理专业支持和过程控制4、汇总整理形成绩效计划5、对绩效计划进行审批各部门绩效目标绩效计划是 否通过是否6、制作绩效合同7、层层签署绩效合同8、工作过程中的绩效辅导9、实施绩效考核，产生考核数据10、撰写绩效考核报告绩效考核报告是否12、绩效考核结果反馈13、绩效考核结果应用员工申诉是否认可是否绩效管理的核心卡普兰的三本书05 咨询效果02 企业概况04 设计思路03 项目难点01 咨询介绍Contents Page目录页组织架构调整薪酬体系建设绩效体系建设将解决的问题项目目标通过合理的工作分工以及人力资源的规范化管理提升员工的积极性和满意度，提高运营效率，创造更佳的业绩。进行组织架构的调整；部门职责的分工；岗位职责的分工；项目核心内容薪酬策略制订；岗位价值评估；薪酬体系建设战略指标分解；指标库建立；KPI甄选；绩效体系建设。确定公司总体目标的案例确定公司总体目标的案例案例：海门农商行2019年指标的确定010203课程类别一：更多薪酬课程推荐010203060504课程类别二：更多绩效课程推荐010203课程类别三：其他课程推荐作者：冯涛电话：13661325600邮箱：93351114qq关注微信更多精彩感谢观赏