问题解决与决策概述(-60张)课件.ppt

1、1问题解决与决策问题解决与决策Fire Su2u社科院研究生院、北大经济学院客座教授社科院研究生院、北大经济学院客座教授u北京市台资企业协会培训部部长北京市台资企业协会培训部部长uDell Master Engineer PromotionDell Master Engineer Promotion固定评固定评鉴顾问鉴顾问u出版高效经理人八大核心技能、读三国学出版高效经理人八大核心技能、读三国学管人、未来管理新趋势、生涯赢家、优势领管人、未来管理新趋势、生涯赢家、优势领导、企业门诊中心等著作导、企业门诊中心等著作3扁鹊的故事扁鹊的故事 晋文公问扁鹊，还有人医术更好吗？晋文公问扁鹊，还有人医术更

2、好吗？大哥，防患于未然，无人知他会医术大哥，防患于未然，无人知他会医术 二哥，见微知著，提前处理，村人认为会二哥，见微知著，提前处理，村人认为会治点小病小痛治点小病小痛 我见洞补洞，大刀阔斧，所以举世闻名我见洞补洞，大刀阔斧，所以举世闻名4企业也会生病企业也会生病 贫血、脑溢血贫血、脑溢血 骨质疏松，长骨刺、骨折骨质疏松，长骨刺、骨折 消化不良、便秘消化不良、便秘 适应不足适应不足 发育不良、形象不佳、二等残废发育不良、形象不佳、二等残废 面部神经麻痹面部神经麻痹5问题该由谁解决？问题该由谁解决？老板？老板？总经理？总经理？主管？主管？员工员工6案例案例-该不该准假该不该准假 公司最近准备下周

3、三的周年庆活动公司最近准备下周三的周年庆活动 企划部小王平常表现不错，这周五他发小企划部小王平常表现不错，这周五他发小结婚，请他帮忙开婚车，他来请假结婚，请他帮忙开婚车，他来请假 你同意他请假，交请假单给经理时，经理你同意他请假，交请假单给经理时，经理说：这段时间大家都很忙，怎么可以请假？说：这段时间大家都很忙，怎么可以请假？他工作干完了，可以帮别人。可是如果他他工作干完了，可以帮别人。可是如果他请假了，别人也要请假，怎么办？请假了，别人也要请假，怎么办？发生什么问题？如何决策？发生什么问题？如何决策？7问题与决策的定义问题与决策的定义8问题是什么？问题是什么？问题：当现状与目标、标准或期望发

4、生问题：当现状与目标、标准或期望发生了差距。了差距。实绩实绩 偏差偏差目标目标 过去过去 现在现在 未来未来 9问题的种类问题的种类 维持性问题（维持性问题（Maintenance Problems）：）：产生不应该的结果。例如：该发生的没发生，或不该发生的发生了产生不应该的结果。例如：该发生的没发生，或不该发生的发生了解决方式：找出造成问题的原因解决方式：找出造成问题的原因 绩效性问题（绩效性问题（Achievement Problems）：）：结果应该要更好，或结果应该被超越，或机会没有被把握结果应该要更好，或结果应该被超越，或机会没有被把握结果方式：找出影响结果的障碍或阻力；促进结果的助

5、力结果方式：找出影响结果的障碍或阻力；促进结果的助力10练习练习 A业务员本月销售目标未达成业务员本月销售目标未达成 因为连日暴雨，某个机组泡水发生故障因为连日暴雨，某个机组泡水发生故障 前台跟一位来访人员吵起来了前台跟一位来访人员吵起来了 包头地区机场路设备安装进度落后包头地区机场路设备安装进度落后 6月月10日北京大雨，严重积水达日北京大雨，严重积水达67处处 因天候问题，航班大面积延误，因天候问题，航班大面积延误，29次班机次班机取消取消11全面性的问题解决全面性的问题解决问题现象原因对策12问题解决问题解决问题问题发生的原因Root Cause IRoot Cause IIRoot C

6、ause IIIRoot Cause IV.Root Cause N现象，症状现象，症状13决策决策可行的方案：Solution ISolution IISolution IIISolution IV.Solution N决策：决策：从中选择从中选择一个方案一个方案14影响决策的因素影响决策的因素 个性个性 习惯习惯 关系关系 目标目标15决策与问题解决的识别决策与问题解决的识别16Exercise 造成石油外溢原因是什么？造成石油外溢原因是什么？我买哪种品牌的电脑呢？我买哪种品牌的电脑呢？我们公司要如何服务好新客户？我们公司要如何服务好新客户？这十件事中，我们应该先做哪一件？这十件事中，我们

7、应该先做哪一件？如何增进我们团队成员之间的情感？如何增进我们团队成员之间的情感？如何降低成本，转亏为盈？如何降低成本，转亏为盈？17问题解决与决策问题解决与决策决策决策（有许多方案待选择）（有许多方案待选择）要买哪种品牌的电脑呢？要买哪种品牌的电脑呢？这十件事中，哪件先做？这十件事中，哪件先做？选哪个女友（或男友）呢？选哪个女友（或男友）呢？三个应征者当中该选哪一个？三个应征者当中该选哪一个？这么多工作机会，该选哪一这么多工作机会，该选哪一个呢？个呢？问题分析与解决问题分析与解决（必须先找出某些未知事物）（必须先找出某些未知事物）如何降低成本，转亏为盈？如何降低成本，转亏为盈？造成石油外溢的原

8、因是什么造成石油外溢的原因是什么？造成癌症的病因是什么？造成癌症的病因是什么？如何才能使我们的产品卖得比如何才能使我们的产品卖得比竞争对手好？竞争对手好？18二者兼有二者兼有 我们公司要如何服务好新客户？我们公司要如何服务好新客户？如何增进我们团队成员之间的情感？如何增进我们团队成员之间的情感？什么才是做好这个项目的最佳途径呢？什么才是做好这个项目的最佳途径呢？如何将这个新产品成功上市？如何将这个新产品成功上市？19决策与问题解决的过程决策与问题解决的过程决策决策1.事前准备工作事前准备工作（Prework）2.确定目标确定目标（Define Objectives）3.建立要求建立要求（Est

9、ablish Criteria）4.收集资讯收集资讯（Data Collection）5.分析比较方案分析比较方案（Analyze Alternatives）6.做出决策做出决策（Make the Decision）7.执行及追踪执行及追踪（Implement and Monitor）问题解决问题解决1.事前准备工作事前准备工作（Prework）2.问题界定问题界定（Define Problems）3.确定标准确定标准（Establish Criteria）4.产生比较方案产生比较方案（Generate Alternatives)5.分析比较方案分析比较方案（Analyze Alternati

10、ves）6.选择解决方案选择解决方案（Select the solution）7.执行及追踪执行及追踪（Implement and Monitor）20共同的历程共同的历程了解真相(Awareness)发散思维(Divergence)收敛分析(convergence)21决策与问题解决决策与问题解决可选方案预期结果-目标-标准-未来变化可能后果-风险-效益-价值观22了解真相了解真相 识别或建立自己面对现有状况的真正目识别或建立自己面对现有状况的真正目的，我们为什么要解决这个问题？我们的，我们为什么要解决这个问题？我们为什么要做这个决策？为什么要做这个决策？识别和了解利益共享群体识别和了解利益

11、共享群体（stakeholders），以其不同的出发点，），以其不同的出发点，将如何描述现有的状态将如何描述现有的状态 收集数据以明确彼此的因果关系收集数据以明确彼此的因果关系 就所处的状况分解成为后续的行动计划就所处的状况分解成为后续的行动计划23What We See Is Only Perception But Reality我们所看到的只是对我们所看到的只是对事实的认知事实的认知而不一定是而不一定是事实事实24尊重差异尊重差异 因为每个人都不一样，所以才让这个世因为每个人都不一样，所以才让这个世界日新月新界日新月新 个人的左脑与右脑的思维就不一样，何个人的左脑与右脑的思维就不一样，何况

12、不同的人况不同的人 二种不同的思维是创新的源泉二种不同的思维是创新的源泉 不同的能力、不同的优势，集合起来才不同的能力、不同的优势，集合起来才能有能有1+12的综效的综效 互补团队的建立来自尊重差异，甚而欣互补团队的建立来自尊重差异，甚而欣赏差异赏差异25左右脑左右脑 逻辑的逻辑的 线形的线形的 符号的符号的 抽象的抽象的 语言的语言的 时间的时间的 推理的推理的 数字的数字的 分析的分析的 直觉的直觉的 整体的整体的 具体的具体的 类推的类推的 非语言的非语言的 非时间的非时间的 非推理的非推理的 空间的空间的 综合的综合的26分析型思维分析型思维 其中包括比较、对比、评估及选择等步骤。其中

13、包括比较、对比、评估及选择等步骤。分析各种潜在原因，去伪存真发现实际问题。以解决修复分析各种潜在原因，去伪存真发现实际问题。以解决修复型问题为主。型问题为主。分析型思维的应用：分析型思维的应用：分析出现问题的原因 权衡风险 在系列选择项中挑出最佳答案 总结造成期望结果与实际结果偏差的原因27创造性思维创造性思维 运用想象力制造创意。运用想象力制造创意。包括研究、汇总各种包括研究、汇总各种显而易见的观点，发显而易见的观点，发现其中的联系以形成现其中的联系以形成看待事物的新观点。看待事物的新观点。以解决以解决成果型问题成果型问题时时为主。为主。28我们的思维和我们的思维和PSDM 有效地解决问题与

14、决策，需要混合运用有效地解决问题与决策，需要混合运用分析型思维与创造性思维。最理想的是，分析型思维与创造性思维。最理想的是，能够得心应手地从一种思维风格切换成另能够得心应手地从一种思维风格切换成另一种风格。一种风格。29系统性系统性问题解决与决策问题解决与决策30问题分析解决与决策的程序问题分析解决与决策的程序 阶段一：现况评估与分析阶段一：现况评估与分析 阶段二：问题理清与原因分析阶段二：问题理清与原因分析 阶段三：对策拟定与决策分析阶段三：对策拟定与决策分析 阶段四：阶段四：潜在问题分析与再发防止潜在问题分析与再发防止31阶段一：现况评估与分析阶段一：现况评估与分析 掌握现况掌握现况 -运

15、用脑力风暴的方式列出所有有关值得注意运用脑力风暴的方式列出所有有关值得注意的事项，将复杂的事务分解成容易处理的事项的事项，将复杂的事务分解成容易处理的事项 设定优先级设定优先级 -理性地评估相关信息、决定各事项处理的优理性地评估相关信息、决定各事项处理的优先级先级32案例二案例二 郭靖是公司的一位员工，入职六年。从业郭靖是公司的一位员工，入职六年。从业务员干起，一直是销售状元，历经客户经务员干起，一直是销售状元，历经客户经理、大客户经理、前年提升为销售经理理、大客户经理、前年提升为销售经理 提升成为销售经理之后，他每天上班时间提升成为销售经理之后，他每天上班时间延长，尽力帮助自己的部属。努力完

16、成下延长，尽力帮助自己的部属。努力完成下发的部门业绩指标发的部门业绩指标 今年，部门指标刚下发。他以健康理由提今年，部门指标刚下发。他以健康理由提出辞职出辞职33阶段一：现况评估与分析阶段一：现况评估与分析掌握现况掌握现况34亲和图法（亲和图法（KJ法）法）企业之间生产竞争更为激烈将来国内市场会被少数长牌所独占市场占有率之竞争激烈化由于大小公司之联合、产生了市场支配力必须采取对策以应付其它公司之扩大国内需求无法扩大国内需求处于低迷状态需要量急增没有可能生产迈向海外当地化国际间技术交流更加紧密东南亚地区渐渐以当地生产为主35阶段一：现况评估与分析阶段一：现况评估与分析设定优先级设定优先级决定问题

17、的优先次序地考虑条件：决定问题的优先次序地考虑条件：紧急性紧急性 严重性严重性 持续性持续性36比较矩阵比较矩阵（Pair Comparison Matrix）37阶段（一）重点提示阶段（一）重点提示 现况的评估与分析工作，并不能真正解决任何事项，现况的评估与分析工作，并不能真正解决任何事项，只是帮助我们将所有事项分解、理清、评估、分析，只是帮助我们将所有事项分解、理清、评估、分析，并排定优先级，以确认下阶段的行动并排定优先级，以确认下阶段的行动 现况评估与分析工作能够强化团队成员投入的热忱、现况评估与分析工作能够强化团队成员投入的热忱、掌握充分的时间与适当的时机，使得成功地解决问题掌握充分的

18、时间与适当的时机，使得成功地解决问题的条件更容易具备的条件更容易具备 现况评估与分析的能力，有助于我们在规划日常工作、现况评估与分析的能力，有助于我们在规划日常工作、强化团队分工、处理复杂事务、落实工作执行、制定强化团队分工、处理复杂事务、落实工作执行、制定工作方向、应变外部变迁的环境等方面展现有效的成工作方向、应变外部变迁的环境等方面展现有效的成果果38问题理清与原因分析问题理清与原因分析39阶段二：问题理清与原因分析阶段二：问题理清与原因分析 检视问题检视问题 叙述问题叙述问题 问题范围尽可能再缩小问题范围尽可能再缩小 找出可能原因找出可能原因 确认真正原因确认真正原因 问题与原因分析常见

19、的错误问题与原因分析常见的错误40阶段二：问题理清与原因分析阶段二：问题理清与原因分析 检视问题检视问题 现状与目标、标准或期望有偏差现状与目标、标准或期望有偏差 原因不明原因不明 必须找出原因并采取行动必须找出原因并采取行动41阶段二：问题理清与原因分析阶段二：问题理清与原因分析 适当的问题陈述适当的问题陈述42阶段二：问题理清与原因分析阶段二：问题理清与原因分析 问题陈述问题陈述只描述已知的事实只描述已知的事实对每个象度进行可能的层别，可以缩小问题的范围、提高问题陈述的精准性对每个象度进行可能的层别，可以缩小问题的范围、提高问题陈述的精准性43阶段二：问题理清与原因分析阶段二：问题理清与原

20、因分析 问题陈述问题陈述范例范例44了解问题发生的原因了解问题发生的原因Ishikawa Diagram 5P原则原则问题问题(Problem)零件及设备零件及设备(Parts&Equipment)人员人员（People)流程流程(Procedures)政策政策(Policies)why45了解问题突破的方法了解问题突破的方法Ishikawa Diagram 5M原则原则方案方案(Solution)材料材料(Materials)人员人员(Man)设备设备(Machine)资金资金(Money)方法方法(Method)HOW46阶段二：问题理清与原因分析阶段二：问题理清与原因分析 找出主要原因找

21、出主要原因现象（可感觉、可衡量）现象（可感觉、可衡量）问题问题处置处置一次因一次因近因近因治标治标N次因次因（远因）（远因）治本治本47阶段二：问题理清与原因分析阶段二：问题理清与原因分析 找出主要原因找出主要原因 近因 -直接造成问题的原因直接造成问题的原因 -需要尽快改善需要尽快改善 远因 -造成问题的根本问题造成问题的根本问题 -常需要耗费时间常需要耗费时间 过渡因 -造成近因的原因造成近因的原因 -可以暂时搁置可以暂时搁置48阶段二：问题理清与原因分析阶段二：问题理清与原因分析 问题与原因分析常见的错误问题与原因分析常见的错误 妄下结论妄下结论 模糊的问题定义模糊的问题定义 没能掌握核

22、心重点事项而采取过多的行动没能掌握核心重点事项而采取过多的行动 浪费了许多资源却没有预期的成果浪费了许多资源却没有预期的成果 如果侥幸成功了也无法积累知识如果侥幸成功了也无法积累知识49对策拟定与决策分析对策拟定与决策分析50阶段三：对策拟定与决策分析阶段三：对策拟定与决策分析 对策拟定与方案发展对策拟定与方案发展 决策分析决策分析 做出决策做出决策51阶段三：对策拟定与决策分析阶段三：对策拟定与决策分析 对策拟定与方案发展对策拟定与方案发展 发展或汇整可能的方案发展或汇整可能的方案 -目的理清、手段展开目的理清、手段展开 -不考虑任何可能的限制不考虑任何可能的限制 运用各种方法与工具激发创造

23、性运用各种方法与工具激发创造性 -脑力激荡脑力激荡/系统图（特性要因图）系统图（特性要因图）/经验经验/问题对策集问题对策集 -可控制阶层、范围可控制阶层、范围 处置对策处置对策/治标对策治标对策/治本对策治本对策52案例案例 某药厂对业务部采用目标管理考核绩效，某药厂对业务部采用目标管理考核绩效，很快就发现业务部门效率明显提升。很快就发现业务部门效率明显提升。公司决定全面推广，管理所有部门。公司决定全面推广，管理所有部门。但是业务部门总是抱怨生产部门不能准时但是业务部门总是抱怨生产部门不能准时交货。于是公司设置准时交货率和库存成交货。于是公司设置准时交货率和库存成本指标来制约生产部门。本指标

24、来制约生产部门。三个月后，业绩仍然不良，而且部门之间三个月后，业绩仍然不良，而且部门之间的矛盾更激烈的矛盾更激烈53阶段三：对策拟定与决策分析阶段三：对策拟定与决策分析 常见决策的陷阱常见决策的陷阱 还没弄清楚决策目的就已经开始考虑可能的选择还没弄清楚决策目的就已经开始考虑可能的选择 只对个人偏好的方案详细讨论只对个人偏好的方案详细讨论 忽略决策的后果及风险忽略决策的后果及风险 根据不正确的资料做决策根据不正确的资料做决策 决策时过于草率决策时过于草率 决策者观点不一致决策者观点不一致 数据分散在许多人手中未被充分整合数据分散在许多人手中未被充分整合54阶段三：对策拟定与决策分析阶段三：对策拟

25、定与决策分析 理性有效的决策应该是理性有效的决策应该是 依据合乎逻辑的步骤顺序依据合乎逻辑的步骤顺序 有系统地搜集、组织、分析有关的信息有系统地搜集、组织、分析有关的信息 明确理清决策的目的与目标明确理清决策的目的与目标 清楚拟定为达成决策目的与目标，应考虑有关的条件及资清楚拟定为达成决策目的与目标，应考虑有关的条件及资源，做为决策选择的依据源，做为决策选择的依据 详细明列可能的选择方案详细明列可能的选择方案 仔细地评估风险仔细地评估风险 做成一个平衡的决策做成一个平衡的决策55阶段三：对策拟定与决策分析阶段三：对策拟定与决策分析 理清决策目的及基本目标理清决策目的及基本目标 决策叙述决策叙述

26、(Object+Modifier)清楚描述决策的目的与目标，并再次理清确认 作为搜集及参考决策相关资料的依据 界定应列入考虑的方案的范围 限制决策的层次；大原则或是作业细节 限定决策人的权限及参与决策人员的层级56阶段三：对策拟定与决策分析阶段三：对策拟定与决策分析 设定评估标准设定评估标准 理清并明列决策条件理清并明列决策条件 决策要达成的结果是什么？必须满足什么？决策要达成的结果是什么？必须满足什么？如金钱、人员、时间、设备、器具等，明订可提供运用的资源 祥列诸如政策、规定等所有的限制 选择条件分为选择条件分为“MUSTs”与与“WANTs”“必要条件MUSTs”，有强制性质的选择条件，不

27、符合必要条件的方案即予以删除“必要条件MUSTs”通常应该是可以具体衡量的、实际的“优先条件WANTs”则是最好能具备的条件“优先条件WANTs”应依据其重要性给予加权的比重57阶段三：对策拟定与决策分析阶段三：对策拟定与决策分析 评估选择方案评估选择方案利用必要条件过滤选择方案利用必要条件过滤选择方案58 比较矩阵（比较矩阵（Pair comparison Matrix)评估优先条件评估优先条件59方案评估矩阵方案评估矩阵(Option Evaluation Matrix)60阶段三：对策拟定与决策分析阶段三：对策拟定与决策分析 评估选择方案（续）评估选择方案（续）利用优先条件比较选择方案利用优先条件比较选择方案