人力资源管理诊断报告及建议课件.ppt

1、1深圳市深圳市xx实业有限公司实业有限公司人力资源诊断及建议人力资源诊断及建议2 解决方案 问题分析 数据及问题呈现导读3一、人力资源规划现状一、人力资源规划现状人力资源供需规划方面有做但表面人力资源供需规划方面有做但表面如：如：1、目前没有合理、准确的进行生产线效率平衡测算，不能确定标准产、目前没有合理、准确的进行生产线效率平衡测算，不能确定标准产能与生产线人员配备标准。能与生产线人员配备标准。2、虽有人员编制标准，但准确性不高，更多的是估计或经验值。、虽有人员编制标准，但准确性不高，更多的是估计或经验值。人力资源业务规划方面基本也是空白人力资源业务规划方面基本也是空白目前没有找到一份完整的

2、人力资源业务计划书，如培训计划、绩效计划、目前没有找到一份完整的人力资源业务计划书，如培训计划、绩效计划、薪酬计划等。薪酬计划等。4二、人力资源配置现状二、人力资源配置现状人数437734921333988381643281352343846部门管理 人资 财务 采购 售后 市场 电子 电质 工程 仓务喇叭丝喷设备PMC研发 注塑 注质工模公司各部门人员分布公司各部门人员分布.基础数据索菱公司现有人力资源配置矩阵.doc各部人数分布各部人数分布437734921333988381643281352343846050100150200250300350管理人资财务采购售后市场电子电质工程仓务PM

3、C喇叭研发注塑注质工模丝喷设备部门人数人数5职位职位总经理总经理副总副总总监总监经理级经理级主管级主管级 领班级领班级 组长级组长级 文员级文员级 工程师工程师 技术员技术员技工级技工级员工级员工级人数人数1311687114952172285551比例比例0.10%0.10%0.31%0.31%0.10%0.10%1.63%1.63%0.82%0.82%7.30%7.30%15.3%15.3%5.30%5.30%1.73%1.73%2.30%2.30%8.70%8.70%56.50%56.50%公司职位系列分布公司职位系列分布0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.0

4、0%60.00%总经理总经理副总副总总监总监经理级经理级主管级主管级领班级领班级组长级组长级文员级文员级工程师工程师技术员技术员技工级技工级员工级员工级职位百分比比例公司各职位系列人员分布公司各职位系列人员分布6注：管理幅度注：管理幅度=直接人员直接人员:间接人员，直接人员指一线操作员，间接人员指测试、质间接人员，直接人员指一线操作员，间接人员指测试、质检、物料员、模管、修理、技术员、师傅、助拉、组长、领班、文员等。检、物料员、模管、修理、技术员、师傅、助拉、组长、领班、文员等。生产性各部门人员分布生产性各部门人员分布部门部门电子电子注塑注塑喇叭部喇叭部丝喷丝喷合计合计占公司比例占公司比例直接

5、人员直接人员2782781121123737555548248249.30%间接人员间接人员555523236 6292911311311.60%11.60%管理幅度管理幅度5.1:14.9:16.2:11.9:1/050100150200250300人数电子电子注塑注塑喇叭部喇叭部丝喷丝喷部门直接与间接人员对比直接与间接人员对比直接人员间接人员7整个公司直接与间接人员比例整个公司直接与间接人员比例56.5%:(1-56.5%)=56.5%:(1-56.5%)=1.3:11.3:1整个生产部直接与间接人员比例整个生产部直接与间接人员比例49.3%49.3%：11.6%=11.6%=4.3 4.

6、3：1 1管理幅度对比曲线管理幅度对比曲线01234567电子电子注塑注塑喇叭部喇叭部丝喷丝喷部门比值管理幅度若把电质部测试拉（若把电质部测试拉（QC/PQC/员工共员工共68人）算为间接人员，则整个公司比例人）算为间接人员，则整个公司比例为：为：1.7:1，生产部比例为，生产部比例为4.9:1。8数据分析数据分析一、整个公司分析一、整个公司分析1、整个公司间接类人员偏多，达到、整个公司间接类人员偏多，达到43.5%。2、在间接人员中，组长级人员比例为、在间接人员中，组长级人员比例为15.3%，其中品检员占，其中品检员占12.4%，有点，有点偏多，也就是说生产组长偏多，也就是说生产组长/质检质

7、检/测试测试/物料员等这一类的人员偏多。物料员等这一类的人员偏多。3、整个公司管理幅度偏低，、整个公司管理幅度偏低，仅有仅有1.3:11.3:1，参考配置标准在（参考配置标准在（34）：）：1。二、生产部分析二、生产部分析1、整个生产部管理幅度偏低，仅有、整个生产部管理幅度偏低，仅有4.3：1，参考配置标准在（，参考配置标准在（812）：）：1。三、造成人力资源配置状况的不合理，人员雍中现象（人浮于事），其根三、造成人力资源配置状况的不合理，人员雍中现象（人浮于事），其根本原因是人力资源计划与配置（即组织定编定员）出现问题。本原因是人力资源计划与配置（即组织定编定员）出现问题。四、通常情况下制

8、造企业四、通常情况下制造企业(非自动化程度较高的）的人员配置参考范围是：非自动化程度较高的）的人员配置参考范围是：1 1、操作员配置比为：几十个比一，如（、操作员配置比为：几十个比一，如（10201020）：）：1 1；2 2、基层与中高层配置比分别为：（、基层与中高层配置比分别为：（815815）：）：1 1，（，（4848）：）：1 1人。人。9三、人力资源结构现状（招聘）三、人力资源结构现状（招聘）学历结构学历结构0200400600800人数硕士本科大专中专高中初中学历人数分布人数分布人数学学历历硕硕士士本本科科大大专专中中专专高高中中初初中中人人数数1 15 52 24 47 79

9、91 13 31 17 74 45 5比比例例0 0.1 10 0%0 0.5 50 0%2 2.4 40 0%8 8%1 13 3.3 30 0%7 75 5.7 70 0%整个公司学历结构状况整个公司学历结构状况10比例分布比例分布0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%硕士本科大专中专高中初中学历百分比比例工程及开发部学历结构状况工程及开发部学历结构状况学历学历本科本科大专大专中专中专初中初中0 02 26 60 00 025%25%75%75%0 01 14 415158 83.60%3.60%14.30%14.30%53.60%53.60%28.60%28.60%工

10、程部工程部开发部开发部11比例分布比例分布00.20.40.60.8本科大专中专初中学历百分比比例工程部工程部开发部开发部比例分布比例分布0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%本科大专中专初中学历百分比比例12一、从整个公司来看，学历分布非常不均匀，大专以上人员仅占一、从整个公司来看，学历分布非常不均匀，大专以上人员仅占3.0%其它占其它占97%，学历结构整体偏低，不利于企业长远发展。，学历结构整体偏低，不利于企业长远发展。二、工程部大专学历占二、工程部大专学历占25%，略偏低；开发部本科学历仅占，略偏低；开发部本科学历仅占3.6%，大专，大专 占占

11、14.3%，两者的比例均偏低，两者的比例均偏低，不利于新产品研发能力的提升不利于新产品研发能力的提升。三、作业制造企业的学历目标值是：三、作业制造企业的学历目标值是：1 1、整个公司大专以上要达到、整个公司大专以上要达到810%810%；2 2、工程部大专以上要达到、工程部大专以上要达到30%30%；3 3、开发部本科要达到、开发部本科要达到10%10%，大专要达到，大专要达到20%20%。数据分析数据分析13籍贯分布籍贯分布人数人数113113454516169797142142686823231981981291291141143939比例比例11.50%11.50%4.50%4.50%1

12、.60%1.60%10%10%14.50%14.50%7%7%2.30%2.30%20%20%13%13%14.60%14.60%4%4%湖南湖南江西江西陕西陕西广东广东省份省份湖北湖北四川四川其它其它广西广西贵州贵州云南云南河南河南籍贯分布籍贯分布050100150200250湖南 江西 陕西 广东 广西 贵州 云南 河南 湖北 四川 其它省份人数比例人数整个公司分布状况整个公司分布状况14020406080100福建甘肃广东广西贵州海南河南湖北山东陕西四川云南江苏江西湖南系列10102030江苏广东广西贵州河南湖北陕西四川云南内蒙古江西湖南系列1电子电子/工程部工程部注塑部注塑部生产性部门

13、分布状况生产性部门分布状况150510152025福建广东广西贵州河南湖北吉林四川云南安微江西湖南系列1024681012甘肃广东广西贵州河南湖北海南四川江西湖南系列1丝喷部丝喷部售后部售后部051015广东广西贵州河南湖北陕西四川云南湖南系列1喇叭部喇叭部16一、从整个公司来看，员工来源分布主要集中在河南、广西与湖北三个省分，一、从整个公司来看，员工来源分布主要集中在河南、广西与湖北三个省分，累计将近达到累计将近达到50%50%（占（占47.5%47.5%），其次是四川、湖南与广东，这），其次是四川、湖南与广东，这6 6个部门的总人数个部门的总人数超过了超过了80%80%（占（占83.6%8

14、3.6%），其它），其它1212个部门仅占个部门仅占16.4%16.4%。说明了：。说明了：1、公司人力资源省份结构过于集中，从短期来说有利于人员团结，沟通方便，、公司人力资源省份结构过于集中，从短期来说有利于人员团结，沟通方便，如解决招聘难问题、容易达成共识等。如解决招聘难问题、容易达成共识等。2、从长远角度来讲，、从长远角度来讲，人员籍贯过于集中很容易造成团队关系网复杂，易形成组人员籍贯过于集中很容易造成团队关系网复杂，易形成组织共振织共振，如长时间会导致管理士气散漫、执行力不到位，不利于创新，阻碍有，如长时间会导致管理士气散漫、执行力不到位，不利于创新，阻碍有能力人的参与管理等。能力人的

15、参与管理等。二、从各部门的员工来源分布来看，出现上述二、从各部门的员工来源分布来看，出现上述 同样的现象。但有一个有趣的问同样的现象。但有一个有趣的问题就是，若部门经理是那里人那么这个部门最多的人一定是那里人，如注塑部、题就是，若部门经理是那里人那么这个部门最多的人一定是那里人，如注塑部、喇叭部、丝喷部及售后部。但电子部是个例外。喇叭部、丝喷部及售后部。但电子部是个例外。数据分析数据分析17服务年限服务年限2年以下2年以下2-3年2-3年3年以上3年以上人数人数81581587878282比例比例83%83%8.80%8.80%8.20%8.20%服务年龄服务年龄人数分布人数分布0200400

16、60080010002年以下2-3年3年以上服务年限人数人数整个公司服务年限统计整个公司服务年限统计18比例分布比例分布0%20%40%60%80%100%2年以下2-3年3年以上服务年限百分比比例1、从上面两个图表我们可以看出，服务超过、从上面两个图表我们可以看出，服务超过23年的员工人数为年的员工人数为87人，比例为人，比例为8.8%；服务超过三年的人数为；服务超过三年的人数为82人，比例为人，比例为8.3%，服务小于二年的为，服务小于二年的为815人，人，比例为比例为83%。2、以上说明，、以上说明，我们公司给员工的归属感不强，员工对公司不能产生长期的认我们公司给员工的归属感不强，员工对

17、公司不能产生长期的认同感同感，表明我们在员工管理、激励、培训发展等方面做得还不够。，表明我们在员工管理、激励、培训发展等方面做得还不够。数据分析数据分析19部门部门电子部电子部注塑部注塑部喇叭部喇叭部丝喷部丝喷部质控部质控部工模部工模部仓务部仓务部后勤部后勤部设备部设备部1-6月流动率1-6月流动率9.50%9.50%11.30%11.30%11.40%11.40%14%14%9.50%9.50%6%6%9.30%9.30%11.50%11.50%10%10%7-11月流动率7-11月流动率10.40%10.40%8.50%8.50%10%10%13.50%13.50%7.80%7.80%5%

18、5%9%9%11%11%0%0%0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%14.00%百分比百分比电子部注塑部喇叭部丝喷部质控部工模部仓务部后勤部设备部部门部门1-6月流动率1-6月流动率1-6月流动率0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%14.00%百分比百分比电子部注塑部喇叭部丝喷部质控部工模部仓务部后勤部设备部部门部门7-11月流动率7-11月流动率7-11月流动率人员流动率人员流动率2016月份与711月份流动率对比曲线图16月份与711月份流动率对比曲线图9.5%11.3%11.4%14.0%9.5%6.0%9.3%

19、11.5%10.0%10.4%8.5%10.0%13.5%7.8%5.0%9.0%11.0%0.0%0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%14.00%16.00%电子部注塑部喇叭部丝喷部质控部工模部仓务部后勤部设备部部门百分比1-6月流动率7-11月流动率注：红线是行业标杆参考值，注：红线是行业标杆参考值，05%为良好，为良好，58%为中等，为中等，812%为偏高，为偏高，12%或以上为极差。或以上为极差。21一、从上表可以看出，调薪前后的员工流动率整体趋势是有明显区别的，表现在：一、从上表可以看出，调薪前后的员工流动率整体趋势是有明显区别的，表现在：1、除

20、电子部外，其它、除电子部外，其它8个部门的流动率均呈下除趋势的，个部门的流动率均呈下除趋势的，可见调薪带来的正面影响可见调薪带来的正面影响是非常大的，这一点足以说明薪酬带来的激励作用。是非常大的，这一点足以说明薪酬带来的激励作用。2、致于电子部的流动率依然增加，可能与工作时间等因素有关，须进一步分析。、致于电子部的流动率依然增加，可能与工作时间等因素有关，须进一步分析。二、从上表可以看出，部分部门的员工流动仍然较大，超过了行业统计（二、从上表可以看出，部分部门的员工流动仍然较大，超过了行业统计（5%8%）范围，具体分布是：范围，具体分布是：1、16月份超过月份超过10%的部门有的部门有5人，人

21、，711月份有月份有4个，可见调薪后的流动率状况比调个，可见调薪后的流动率状况比调薪前要好一些的。但值得注意的是，无论是调薪前还是后有三个部门的流动率均超薪前要好一些的。但值得注意的是，无论是调薪前还是后有三个部门的流动率均超过了过了10%，它们分别是：喇叭部、丝喷部与后勤部，而其中最高的是丝喷部，超过，它们分别是：喇叭部、丝喷部与后勤部，而其中最高的是丝喷部，超过了行业最高值了行业最高值12%的流动率标准，从后面的分析可以看出可能是薪酬原因（因为平的流动率标准，从后面的分析可以看出可能是薪酬原因（因为平均工资最低是的喇叭部，其次是丝喷部）。均工资最低是的喇叭部，其次是丝喷部）。2、从上表可以

22、看出流动最小的是工模部、设备部，因为这两个部分属于技术部门，、从上表可以看出流动最小的是工模部、设备部，因为这两个部分属于技术部门，工资相对较高，故流动率较小。工资相对较高，故流动率较小。3、从上表可以看出流动率差距最大的是注塑部，差距在、从上表可以看出流动率差距最大的是注塑部，差距在2.8%；最小的是仓务、喇叭；最小的是仓务、喇叭及后勤部，差距在及后勤部，差距在0.5%以内。以内。数据分析数据分析22四、人力资源绩效现状四、人力资源绩效现状绩效考核体系不完善，考核只是几张表格而已绩效考核体系不完善，考核只是几张表格而已各部门没有真正掌握绩效运作各部门没有真正掌握绩效运作目前我还没见到一份完善

23、的绩效管理体系文件，绩效体系是绩效管理的框架、目前我还没见到一份完善的绩效管理体系文件，绩效体系是绩效管理的框架、方向。所以我们在做绩效之前首先要确定绩效管理的目的与对象，明确绩效方向。所以我们在做绩效之前首先要确定绩效管理的目的与对象，明确绩效管理的考核原则、方法、运作步骤、结果应用及绩效反馈等内容。管理的考核原则、方法、运作步骤、结果应用及绩效反馈等内容。我没有见到索菱公司绩效培训的记录，因此我大胆的猜想各部门对绩效管理我没有见到索菱公司绩效培训的记录，因此我大胆的猜想各部门对绩效管理或考核是不熟悉的。我们在推行任何一项管理体系或方法之前，必须要进行或考核是不熟悉的。我们在推行任何一项管理

24、体系或方法之前，必须要进行系统的培训与学习，要让公司高层领导及各部门经理、主管、领班级组长等系统的培训与学习，要让公司高层领导及各部门经理、主管、领班级组长等了解绩效管理或考核的意义、运作流程及相关操作注意事项，否则各部门不了解绩效管理或考核的意义、运作流程及相关操作注意事项，否则各部门不会明确绩效是什么东西。只有各部门了解并逐渐掌握了绩效管理或考核的真会明确绩效是什么东西。只有各部门了解并逐渐掌握了绩效管理或考核的真正作用，并将其运用实际工作之中，才能帮助部门进行管理改善。正作用，并将其运用实际工作之中，才能帮助部门进行管理改善。23绩效考核太流于形式，不只是打分那么简单绩效考核太流于形式，

25、不只是打分那么简单绩效考核内容缺乏合理性、可操作性绩效考核内容缺乏合理性、可操作性现在的绩效考核内容存在三个问题：现在的绩效考核内容存在三个问题：其一、没有按照岗位的不同要求进行岗位考核设计。其一、没有按照岗位的不同要求进行岗位考核设计。其二、考核的指标不能反应考核的真正目的，换言之就是考核不能达到其二、考核的指标不能反应考核的真正目的，换言之就是考核不能达到我们所需要的考核项目或指标，如象管理类的考核指标没有与目标管理我们所需要的考核项目或指标，如象管理类的考核指标没有与目标管理结合起来，没有量化，可操作性及前瞻性很差，必须引进结合起来，没有量化，可操作性及前瞻性很差，必须引进KPI考核方法

26、。考核方法。其三、考核项目的权重配置不合理。其三、考核项目的权重配置不合理。由于上述原因，造成各部门在考核时只是随便的打一下分数，把考核当由于上述原因，造成各部门在考核时只是随便的打一下分数，把考核当成差事，这样不但不利于管理，反而造员工心理不平衡。所以我要将绩成差事，这样不但不利于管理，反而造员工心理不平衡。所以我要将绩效管理或考核当作一种常用的管理方法，把它真正融入部门的管理之中。效管理或考核当作一种常用的管理方法，把它真正融入部门的管理之中。绩效管理是企业管理的重要部分，与企业战略发展密切相关，是一项长绩效管理是企业管理的重要部分，与企业战略发展密切相关，是一项长期的工作。期的工作。24

27、五、人力资源薪酬现状五、人力资源薪酬现状现有工资结构设置现有工资结构设置底薪底薪基本基本工资工资加班加班费费夜班夜班高温高温工龄工龄全勤全勤奖奖浮动浮动绩效绩效奖金奖金补贴补贴房补房补水电水电扣旷扣旷工工扣迟扣迟到到扣款扣款扣食扣食宿宿现有工资结构比例现有工资结构比例AB G基本工基本工资资加班费加班费 夜班夜班 高温高温 工龄工龄全勤全勤奖奖浮动浮动绩效绩效奖金奖金补贴补贴房补房补水电水电旷工旷工天天扣旷扣旷工工扣迟扣迟到到扣款扣款 扣食宿扣食宿合计合计281电子部组长719.44190.7550881801048比例68.65%18.20%17.18%691电子部修理850278.2550

28、5086271801287比例66.05%21.62%14%870电子部领班14003525050100801111801921比例72.89%18.32%9.37%2199电子部PE13003124050100271801775比例73.24%17.58%10.14%2231电子部质检470260.74050180821比例57.25%31.75%21.92%2759电子部 物料员570246.7540405180892比例63.90%27.66%20.18%2859电子部员工510255.75405013180843比例60.50%30.34%21.35%工号工号部门部门职位职位F ED

29、C 10.68%1.54%8.97%0.60%10.96%5.07%5.63%1.52%5.21%5.21%4.16%5.78%7.77%6.68%2.10%4.80%8.40%25部门部门(人数人数)部门工资合部门工资合计计(元元)部门工资部门工资权重权重(%)各级部门各级部门权重权重(%)职能各部职能各部门权重门权重(%)部门平均部门平均(元元)离散度离散度最高最低倍最高最低倍数数A电子部(208)A电子部(208)27208727208737.70%37.70%56.55%56.55%130813082.82.8A注塑部(126)A注塑部(126)11760911760916.30%16

30、.30%24.45%24.45%9339333.43.4A丝喷部(70)A丝喷部(70)60769607698.42%8.42%12.63%12.63%8688682.92.9A喇叭部(38)A喇叭部(38)30631306314.24%4.24%66.66%6.37%6.37%8068061.81.8合计合计100.00%100.00%B工模部(41)B工模部(41)59629596298.26%8.26%24.90%24.90%145414546.56.5B仓务部(26)B仓务部(26)25439254393.52%3.52%10.50%10.50%9789782.22.2B质控部(156

31、)B质控部(156)15559615559621.56%21.56%33.34%33.34%64.60%64.60%9979973.63.6合计合计100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%2006年年10月生产性部门实得工资统计表月生产性部门实得工资统计表26生产性部门最高生产性部门最高/平均平均/最低工底分析最低工底分析 部门部门电子部电子部注塑部注塑部丝喷部丝喷部喇叭部喇叭部工模部工模部仓务部仓务部质控部质控部最高最高145014502280228012701270800800290029001400140025002500平均平均9299299

32、789789089088338331466146699899810141014最低最低470470470470470470470470300300710710470470最高/平均/最低工底对比最高/平均/最低工底对比020004000电子部注塑部丝喷部喇叭部工模部仓务部质控部部门金额最高平均最低27最高最低工底最高最低工底/工资倍数分析工资倍数分析 部门部门电子部电子部注塑部注塑部丝喷部丝喷部喇叭部喇叭部售后部售后部工模部工模部仓务部仓务部质控部质控部工底高低倍数工底高低倍数3.14.94.92.72.71.71.72.62.69.79.72 25.35.3实得高低倍数实得高低倍数2.83.

33、42.91.82.72.76.52.23.6工底/工资最高/低倍数对比工底/工资最高/低倍数对比024681012电子部电子部 注塑部注塑部 丝喷部丝喷部 喇叭部喇叭部 售后部售后部 工模部工模部 仓务部仓务部 质控部质控部部门倍数工底高低倍数实得高低倍数28服务时间服务时间0.5年0.5年1年1年2年2年3年3年4年4年5年5年5年以上5年以上服务人数服务人数8282142142464622225 51 10 0平均底薪平均底薪67367370870881481410081008843843930930入职与平均工底对比入职与平均工底对比0200400600800100012000.5年1年

34、2年3年4年5年5年以上服务时间金额服务人数平均底薪电子部员工入职时间与工底比较分析电子部员工入职时间与工底比较分析29数据分析数据分析一、工资结构一、工资结构1、基本工资不符合深圳市的最低工资标准要求，需进行调整。、基本工资不符合深圳市的最低工资标准要求，需进行调整。2、底薪设置太死，没有薪级、薪等之分，不能体现不同岗位的工资特点。、底薪设置太死，没有薪级、薪等之分，不能体现不同岗位的工资特点。3、底薪占整个工资的比例较大，均超过底薪占整个工资的比例较大，均超过55%，若加班比率要靠近劳动法，若加班比率要靠近劳动法的标准，则底薪构成必须调整；的标准，则底薪构成必须调整；另扣款比例偏高，最高接

35、近另扣款比例偏高，最高接近22%，最低超，最低超过了过了10%，需适当降低；再就是福利与奖金比例偏低。，需适当降低；再就是福利与奖金比例偏低。4、工资结构欠合理，浮动与绩效工资属于重叠部，工龄、补贴与房补项、工资结构欠合理，浮动与绩效工资属于重叠部，工龄、补贴与房补项属包含关系，需进一步明确。属包含关系，需进一步明确。5、现行绩效工资配置千篇一律，没有体现岗位的特点，同时没有真正与、现行绩效工资配置千篇一律，没有体现岗位的特点，同时没有真正与绩效考核相挂钩。绩效考核相挂钩。二、工资整体水平欠平衡二、工资整体水平欠平衡1、从最高最低及平均工资来看，个别部门差距明显，如工模、从最高最低及平均工资来

36、看，个别部门差距明显，如工模/质控。质控。2、从入职时间来看，服务满、从入职时间来看，服务满4、5年的平均工底比满年的平均工底比满3年的还低。年的还低。30六、人力资源培训与发展现状六、人力资源培训与发展现状培训意识较淡薄培训意识较淡薄通常制造企业的员工与管理者培训意识都不是特别强，认为繁忙的工作就通常制造企业的员工与管理者培训意识都不是特别强，认为繁忙的工作就已经够累了，再加上培训岂不是更累，是徒劳。认为培训一定是非常正规已经够累了，再加上培训岂不是更累，是徒劳。认为培训一定是非常正规的上课，其实不然，培训是多种方法或工具的结合，一个早会，一个会议，的上课，其实不然，培训是多种方法或工具的结

37、合，一个早会，一个会议，一次训话都是培训，培训要做到随时、随地、随人的培训，只有这样培训一次训话都是培训，培训要做到随时、随地、随人的培训，只有这样培训才有实际意义。另有些人认为培训只是投入，没有产出，其实培训的收益才有实际意义。另有些人认为培训只是投入，没有产出，其实培训的收益是需要时间的，是受多种因素作用的，但培训一定是有用的。培训的真正是需要时间的，是受多种因素作用的，但培训一定是有用的。培训的真正意义在于培训能够提高员工的知识、技能与态度，帮助企业解决员工的多意义在于培训能够提高员工的知识、技能与态度，帮助企业解决员工的多种问题，很多优秀的企业在培训方面做得都非常不错，如联想、海尔，国

38、种问题，很多优秀的企业在培训方面做得都非常不错，如联想、海尔，国外的外的IBM、麦当劳等、麦当劳等。培训基本没有投入培训基本没有投入31培训做得太简单了培训做得太简单了我看了一下现有一份的培训计划表，上面有七八个项目，单从培训时间我看了一下现有一份的培训计划表，上面有七八个项目，单从培训时间设计来看，就非常的不合理，如目标管理课时才设计来看，就非常的不合理，如目标管理课时才45分钟，分钟，45分钟能讲好分钟能讲好目标管理吗？不能的，就是目标管理的作用及设置过程也远不止目标管理吗？不能的，就是目标管理的作用及设置过程也远不止45分钟。分钟。再就是没有培训考核，只停留在口头评估上，这样的培训是不能

39、取到作再就是没有培训考核，只停留在口头评估上，这样的培训是不能取到作用的。培训工作要么不做，要做就要进行系统的规划与学习，要结合企用的。培训工作要么不做，要做就要进行系统的规划与学习，要结合企业的实际进行课程选择与设计，否则只会增加学员的心理负担与企业成业的实际进行课程选择与设计，否则只会增加学员的心理负担与企业成本。本。培训体系同绩效体系一样重要，它也是企业人力资源管理的重要组成部培训体系同绩效体系一样重要，它也是企业人力资源管理的重要组成部分，没有培训体系谈培训是没意义的，其它所做的一切如同空白。培训分，没有培训体系谈培训是没意义的，其它所做的一切如同空白。培训管理体系通常包括培训需求、培

40、训计划、培训实施与培训评估四个部分。管理体系通常包括培训需求、培训计划、培训实施与培训评估四个部分。培训系统空白培训系统空白据目前统计，培训基本没有投入，无论是从硬件还是软件来说，如培训据目前统计，培训基本没有投入，无论是从硬件还是软件来说，如培训室没有，相关设备没有，培训计划费用没用，培训员（刚兼职）没有等。室没有，相关设备没有，培训计划费用没用，培训员（刚兼职）没有等。32导读 解决方案 问题分析 数据及问题呈现33完善激励体系，逐步进行薪酬改革，调动员工的工作积极性。完善激励体系，逐步进行薪酬改革，调动员工的工作积极性。建立科学合理的绩效管理体系，将薪酬与考核有机结合起来。建立科学合理的

41、绩效管理体系，将薪酬与考核有机结合起来。适度的开展员工培训，提高员工知识、技能及态度。适度的开展员工培训，提高员工知识、技能及态度。逐步建立规范的人力资源管理体系，发挥人力资源管理的战略作用。逐步建立规范的人力资源管理体系，发挥人力资源管理的战略作用。整合、完善及建全现有整合、完善及建全现有HR管理制度，同时加强企业文化宣传力度。管理制度，同时加强企业文化宣传力度。人力资源结构（配置与来源等）需调整，否则不利于企业长期发展。人力资源结构（配置与来源等）需调整，否则不利于企业长期发展。34人力资源战略规划人力规划招聘与录用薪酬设计职业生涯设计绩效考核激励设计缺乏培训计算考勤算工资、处理行政事务、

42、简单招聘投入不足或效果不好现在的主要工作战略性工作投入不足战略性工作投入不足事物性工作，占据事物性工作，占据60%60%以上的时间和精力以上的时间和精力35职能职能非人资部人员责任非人资部人员责任人资部门责任人资部门责任吸引/招聘提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划简单招聘、评估录用对用人进行面试，综合人资部门收集的信息资料，做最终录用的决定。笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持/激励公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务。发展/培训在职培训，工作丰

43、富化，师带徒活动，激励方法的应用，给下属的反馈。技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，咨询。评价/考核工作评价，士气调整研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与考核调整/异动纪律、招聘、提升、调动临时性解聘红字为公司人力资源系统缺乏的职能36人力资源经理更换频繁人力资源管理比较简单，激励机制和分配机制不够健全人力资源与非人力资源管理者在人力资源管理上没有丰富的经验现有人力资源体制不能满足员工培训学习和提升需要造成信息缺乏与管理断层，不利于人力资源体系建立与长远发展，员工的归属感是企业发展的最终动力，有好的完善的激励和分配制度制度，员工才能安心为企业服务。拥有现代人力资源管理技能的专业人员缺

44、乏，导致企业人力资源管理落后，致使员工关系出现多种问题，如离职等根据企业发展目标，人力资源的积累是企业发展的当务之急，管理层次的提升需大量的优秀的中层管理干部，企业没有注意培养37经营计划经营计划人员需求计划人员需求计划人员供给计划人员供给计划公司总体经营计划不明确，长期规划不详细人资部门对经营状况几乎不了解没有预先对人员需求进行详细分析，如编制标准等用人机制没有考虑企业长期发展的需要公司对人才市场情况了解不足人员招聘渠道单一员工、基层管理及初级技术人员供给不稳定38工作分析是人力资源管理的基础工具，它是人力资源其它板块的管理基工作分析是人力资源管理的基础工具，它是人力资源其它板块的管理基础，

45、具体如下：础，具体如下：职位分析职位分析招聘招聘新设职位与外部新设职位与外部竞争者竞争的基础竞争者竞争的基础业务目标业务目标制定与业务目标一致的角色制定与业务目标一致的角色 职位评估及级别职位评估及级别是认识各职位价值的结构是认识各职位价值的结构 绩效管理绩效管理是发展绩效管理的基础是发展绩效管理的基础职位继承的计划，培训和发展职位继承的计划，培训和发展了解机构要求的技巧和能力了解机构要求的技巧和能力组织开发组织开发便利了程序，结构，便利了程序，结构，加强了组织变化加强了组织变化。39人力资源管理基础薄弱不能通过招聘满足企业用人需求招聘渠道单一招聘针对性不强人才市场上吸引力低有内招但效果不好，

46、另外部渠道偏少最需要的基层及技工人员招聘力度不够公司氛围、工资及地理位置等影响人员流动缺乏招聘效果评估引进人员质量不高，招聘效率偏低招聘中面试流程不顺畅导致招聘效果不佳由于公司地理位置较偏，工作环境及工资不是太好，很多人转几圈就走了，特别是对较高层次的人才的吸引力不够。三、实际的招聘没有解决企业人员短缺的现状三、实际的招聘没有解决企业人员短缺的现状40考核内容考核内容考核目标考核目标考核操作考核操作考核执行考核执行设计简单设计简单计算简单计算简单没有关键指标没有关键指标考核没有针对性考核没有针对性考核资料欠缺考核资料欠缺程序简单程序简单时间和人力成本小时间和人力成本小各种主客观原因导致各种主客

47、观原因导致“应付式，执行差应付式，执行差”体系基本没有体系基本没有更本无导向更本无导向成本太小成本太小效果极差效果极差41被考评人员被考评人员下级人员下级人员上级上级同级人员同级人员相关部门相关部门考评考评考评考评业务领导业务配合业务指导业务协作中层干部与上级、中层干部与上级、同级、下级工作同级、下级工作关系不同，各方关系不同，各方面对其了解的情面对其了解的情况也不同，用相况也不同，用相同的维度进行考同的维度进行考评必然的不出真评必然的不出真实的评价实的评价各类人员在工作各类人员在工作中重要性既影响中重要性既影响大小不同，相同大小不同，相同的权重导致忽视的权重导致忽视了重要评价因素了重要评价因

48、素42奖励制度不完善各部门间协调不够，配合度不是太强没培训的机会公司战略目标不明确，远景不明确企业文化没得到提炼与加强一般的工作环境和生活环境索索菱菱公公司司暂暂时时能能够够提提供供的的条条件件需要与能力和绩效相匹配的奖励制度需要良好的团队合作环境需要培训和学习的良好机会需要企业有长期发展的良好远景需要积极向上的企业文化需要良好的工作和生活环境较较高高水水平平人人才才的的普普遍遍需需求求43人才战略业务战略组织战略使命远使命远景目标景目标建立并完善选建立并完善选拔、培养精英拔、培养精英团队的机制，团队的机制，而培训则是其而培训则是其中的重要一环。中的重要一环。44激励制约公司发展公司发展培训是

49、建立一个平台培训是建立一个平台员工可支撑的平台个人发展个人发展45界定平台培训发展平台的意义46培训内容培训内容人员特点人员特点学习的立学习的立方体模型方体模型可选择的培训方式可选择的培训方式基础知识管理技巧方式创新有经验但素质低下管理技能欠缺寻求能力的提高课堂讲授案例研究讨论交流现场学习模拟练习角色扮演外部拓展更多自主性更多自主性更多交流性更多交流性更多实践性更多实践性常见的做法：主要针对基层工人的操作流程培训，中层和高层的培训少，只能满足企业的自身生产需求，不能满足员工的学习、自我素质提升及企业发的需求，激励作用不明显，甚至产生抵触情绪。47七、企业发展较快，没有形成特色文化七、企业发展较

50、快，没有形成特色文化 我们知道企业管理的最高阶段是文化管理，这也是众多企业追求我们知道企业管理的最高阶段是文化管理，这也是众多企业追求的目标。我们也知道企业文化的建立是个比较艰难与漫长的过程，需的目标。我们也知道企业文化的建立是个比较艰难与漫长的过程，需要全体员工的共同努力与探索，但有一点是肯定的，那就是我们必须要全体员工的共同努力与探索，但有一点是肯定的，那就是我们必须努力的去提炼、去摸索、去偿试，我们可以一点一滴的累积，逐渐搭努力的去提炼、去摸索、去偿试，我们可以一点一滴的累积，逐渐搭建整个企业文化发展的平台。建整个企业文化发展的平台。我们的企业文化载体非常单一，只有一份我们的企业文化载体