2022年电大大专《行政组织学》考试论述题33题与电大考试《高层建筑施工》复习资料汇编.docx

1、2022年电大大专行政组织学考试论述题33题与电大考试高层建筑施工复习资料汇编电大大专行政组织学期末考试论述题33题及答案1试论当代行政组织发展的趋势：(1)行政权力不断扩张，行政组织的规模日趋扩大；(2)管理性质日趋复杂，管理功能不断扩充；(3)专业化和职业化趋向；(4)组织间的相互依存和协调的加强；(5)法律限制和程式化；(6)重视社会的目的：(7)国际影响和国际化的趋向。2试论行政组织在社会的政治发展中发挥的重要作用：（1）政治和社会秩序的维持者。在现代社会，政治秩序意味着既反对无政府状态，也反对专制政体，它意味着权威的存在，公民权利的保障和国家在国际社会的安全与独立。作为政治秩序和社会

2、秩序的维持者，行政组织的职责在于：制定和执行有关的法律，保护公民的自由、财产和权利，使之不受其它社会成员的侵害；建立一套管理制度，确保社会的良性运行；通过军队、警察、官僚机构等“暴力机器”防御外来的攻击，保障主权国家的独立和完整。（2）利益的表达、聚合和转化者。作为利益的调节者，行政组织在政治体系中的主要作用就是平衡、调节和整合各种利益关系，实现利益的表达、聚合和转化。即通过妥协、沟通、协商、法律、经济等途径和手段，实现多方利益的生存和发展。（3）公共政策的制定者和执行者。作为公共政策的制定者和执行者，行政组织的职责与作用在于：通过制定公共政策，为社会发展选择目标，引导社会的健康良性发展；通过

3、政策工具调整各种社会关系，使之有利于社会发展的目标。（4）作为政治一体化的工具。政治一体化就是一个社会的政治体系结合成一个完整、统一、有序与稳定的统一体。政治一体化是维系政治社会的一个重要方面。3试论行政组织在国家经济发展中发挥的重要作用： （1）提供经济发展所需的最低条件的法律和制度。现代经济社会也是政治社会，没有政治体系为其提供的游戏规则和经济生活的框架，经济体系就无法正常运转。为经济体系的正常运作提供必需的制度、规则以及框架是政府的职责。（2）组织和提供公共物品和公共服务。公共物品和公共服务的最大特点在于其具有共享性以及非排它性的特点，这两种特性就使得公共产品很难禁止他人不付费而坐享其成

4、，导致“搭便车”现象。公共产品的共享性和非排他性也使得私人部门很少有诱因去生产公共产品，这些就需要政府来承担。（3）共有资源和自然资源的保护。共有资源与公共物品一样没有排它性，但有竞争性，共有资源不可避免的会导致所谓的“公有地悲剧”，即私人决策者过份使用共有资源。为了使自然环境免于遭受损害，并为我们的子孙后代利益考虑。（4）宏观经济的调控，保证经济的稳定和效率。在市场经济中，充分就业和物价稳定不会自动出现的，相反会出现周期性的经济波动，经济会为长期的持续失业与通货膨胀所困，更为糟糕的是，失业与通货膨胀往往是并存的。政府的职责便在于通过制定有关的公共政策来干预经济活动，缓解这种波动，保证经济的稳

5、定和效率。行政组织正是借用政府的各种政策工具来实现政府的经济目的。（5）社会收入的公平分配。市场经济是会产生不平等的结果的，为了实现社会的公平，需要社会有一种公平再分配的机制。政府在进行再分配方面显然处于有利地位。4试论学习和研究行政组织学的目的和意义：(1)了解和掌握行政组织管理与运行的规律；(2)促进和提高行政组织的效率；(3)改革和完善我国的行政组织体制；(4)改善政府形象和增强政府的国际竞争力；（5）提升政府管理能力。5评析古典组织理论的贡献及其局限。 传统的、古典的组织理论比较偏重于对组织静态的研究即从经济技术的角度来观察组织。他们的组织理论具有的特点是：(1)组织是一个分工的系统；

6、(2)组织是一个层级节制的系统：(3)组织是一个权责分配的系统；(4)组织是一套法令和规章的体系：(5)组织是有目标的系统。从上述组织观念出发，他们所强调和追求的组织管理原则为：(1)组织结构韵体系化；(2)组织工作的计划化；(3)组织运行的规范化；(4)组织管理的效率化。古典管理理论所提出的这些观点，建构了现代组织管理理论的基石，提供了组织理论的分析框架，揭示了组织发展最基本的要求和特征。传统的组织理论，虽然有上述贡献但l由于历史条件的限制。它们也有其不可避免的局限性，这主要表现在：(1)传统组织理论过分强调组织的静态方面忽视了组织的动态面。 (2)传统组织理论过分强调机械的“效率”观念，强

7、调组织的整体需求和利益，把人当成“经济人”来看待，忽视了人性、人的尊严、人的情感、人的需要和个体的利益。(3)传统组织理论过分强调组织法律、制度、规范、规则的作用强凋对人进行监督和控制，趋向集权式的管理方式，容易压抑人工作的主动性和积极性。(4)在研究取向上，将组织当作一个封闭系统来看待。未能涉及组织与外在环境的关系以及彼此之间的相互影响，忽略了外在环境的不确定性。6评析行为科学时期组织理论及其思想观点。行为科学时期的组织理论的要点主要有：(1)组织是一个心理、社会系统；(2)组织是一个平衡系统；(3)组织是一个提供合理决策的机构：(4)组织具有非正式的一面；(5)组织是一个影响力系统；(6)

8、组织是一个沟通系统；(7)组织是一个人格整合系统；(8)组织是一个人一机配合的系统。行为科学时期的组织理论对于组织问题的研究和管理都是一场革命。在研究取向上，他们面对现实，广泛收集资料，不囿于偏见；从静态的研究转向动态的研究，对组织实行行为的研究；从对组织原则的研究转向对组织本质的探讨；从对正式组织的研究转向注意非正式组织由此创造了极为丰富的研究成果。他们将组织看成是心理系统、影响系统、平衡系统、人格系统、沟通系统等，这些都引起了组织观念的变革。行为科学的组织理论的贡献还在于它引起了管理哲学的变革。他们促成了组织管理方式由监督制裁走向人性激励，从专断领导走向民主领导由唯我独尊到意见沟通的转化。

9、但是行为科学时期的组织研究也有其缺失，主要表现在：(1)重视事实真相的研究，只求收集资料，使研究陷于支离破碎；(2)过分偏重对组织中人的行为研究，甚至根本否认组织结构与法令的重要性；(3)行为科学家一味追求“客观性”，极力避免“价值判断”，并不符合社会科学的研究精神；(4)行为科学研究的对象虽然是人，但未能涉及外在环境对人的影响；(5)有轻视正式组织作用的倾向。7联系实际，试论组织应对环境不确定性的内外策略：答： 1组织应对环境不确定性的内部策略主要包括：(1)资源的储备；资源是组织赖以生存的基础。为了防止市场波动给生产和服务带来的负面影响，组织可以将那些因环境的因素的变化导致不能有效供给的关

10、键性资源先储备一部分。 (2)平衡策略；平衡策略着眼于如何管理环境的不确定性。如果组织环境在产品或服务的需求上呈现一种近似于周期性变化的规律的话，那么运用平衡策略，则可以防止或减少环境的不确定性对组织运作的影响。(3)预测和计划策略；预测和计划策略是指组织通过理性、科学的方法，发展精确的预测能力来达到较少不确定性的目的。如果环境的影响能够被预测出来，组织就能提前做好准备，及早采取措施，以限制环境因素对组织的影响。(4)平抑以及定量配给的策略；为了缓解环境变化给组织带来的冲击，政府可以采取限制性的措施来防止环境因素对组织生产和服务的冲击。(5)结构的调整和改革。当组织的外部环境的复杂性增加，不确

11、定性增大的时候，行政组织也可以通过机构、人员和组织管理方式的调整和改革来化解不确定性所带来的影响。2、组织应对环境不确定性的外部策略主要包括：(1)竞争策略；竞争意味着由某个第三者所引起的两个组织或者两个组织以上的组织之间的对抗行为。在竞争的市场中，组织必须采用各种方法和手段来吸引或者影响这些第三者的决策。(2)合作策略；考虑到竞争可能导致组织之间的利益损失，在环境日益动荡和不稳定的今天，无论公私组织，都更倾向于在保持竞争的同时，利用合作的方式，以期达到风险共担、利益共享、发展共赢的模式。 (3)参与管理；参与管理表现为组织吸收一些外部的成员进入组织，参与到组织的政策制定乃至具体事务的管理，以

12、这种方式防止外部不利因素对组织的稳定与生存构成威胁。(4)公共关系。组织亦可以利用公共关系活动，改变公众、组织和政府其它部门对组织的印象。公共关系的核心是促进社会公众对行政组织的政策、决策和行为的了解，消除误解，增强社会对组织的理解和支持。7试论集权式组织结构与分权式组织结构的优缺点。集权式组织结构就是指在一个组织结构体系中，机关的事权由本机关自行负责处理，不设置或授权下级或派出机关的组织结构体系，或者上级机关或单位完全掌握组织的决策权和控制权。下级或派出机关处理事务须完全秉承上级或中枢机关的意志的组织结构体系。一般来讲其优点在于：(1)政令统一，不会出现政出多门、分歧互异现象；(2)能统筹兼

13、顾，集中人力、物力资源，实现管理效能；(3)组织上下形成一个层级控制体系，指挥统一，命令易于贯彻执行。弊病在于：(1)组织目标、规划与决策偏重整体划一，容易忽视下层利益，刻板，缺乏弹性，不能收因地制宜之功效；(2)下级机关没有决策权，一切秉承上级的意志而行事，久而久之，容易形成例行公事、消极处事之工作作风，容易缺乏积极创新精神；(3)上下控制严密，易形成公文旅行、推诿责任、贻误时机、缺乏效率的流弊；(4)在集权制下，重内轻外，“能密不能疏”，“知控制而不知纵舍”，一方面容易导致个人专断、独裁、滥用权力，压制民主的弊端；一方面则会导致庸愚无能、分崩破碎、分裂割据等问题。分权式组织结构是指在一个组

14、织结构体系之中，为了完成一定的任务或使命；将设置不同的上下层级机关，使其在各自职权范围内独立自主地处理事务，或者为适应各地区的需要，分别在各地设立有独立法人地位、有处理其事务的全权，并不受上级机关指挥与监督的组织结构体系。分权式组织结构在精神方面是符合民主要求的，它的好处在于：(1)分工合作、分权制衡，可以防止和避免上层专断和个人独裁；(2)分级治事分层负责，富于弹性；(3)尊重各层利益，收因地制宜的功效；(4)可调动员工积极性，培养独立、自主、创新的工作作风。从管理上看。分权式组织结构也有其固有的弊病，主要表现在：(1)单纯强调分权忽视合适的集权，这会损害统一，甚至会导致分裂；(2)过份分权

15、容易导致各自为政，政出多门，不易达成组织目标；(3)过份分权致使各机关彼此独立，无上级的监控，可能引起相互之间的对立和冲突，相互制肘与摩擦。8试论行政组织结构设计及影响因素分析。组织结构的规划是指对组织存在的客观条件进行分析，然后在此基础上，选择出适合组织存在的特定条件的结构模式。简而言之，即是对组织结构的选择。在选择组织结构时，主要应考虑下列因素：(1)组织的环境。组织环境的复杂性和变易性对组织结构有着十分重要的影响。主要表现在：1)组织环境决定着组织目标的设立，当环境变化时，组织的目标也要不断调整以适应环境的需要；2)组织环境影响着组织的价值观念；3)组织环境关系着组织结构的形式，在面对较

16、为确定的环境下的组织结构的设计，可采用较为稳定的机械式结构；相反，面对较为不确定环境下的组织的结构应采用适应性较强的、具有弹性的有机结构。(2)组织战略；组织战略是指决定组织活动性质和根本方向的目标规划。钱德勒提出组织结构的设计要跟随战略变化的观点。(3)组织的技术；技术是组织把材料转换为最终产品或服务的机械的或智力的过程。(4)组织规模；组织规模的大小也影响着组织设计。规模庞大的组织，层次多、机构庞大，这便需要实行分权式组织结构。(5)组织成员的因素。组织结构是人类分工协作的形式，组织成员的价值观念、文化素质、个性特征也影响着组织结构的形式。9试论行政组织设计与管理的原则。(1)统一指挥，统

17、一目标；任何组织都是一个完整的体系，要保证各部门的统一行动，就必须统一指挥、统一号令。(2)分层管理，分权治事；这是组织中存在的一个普遍现象，也是组织管理的准则。因此要处理好两种基本关系，意识管理幅度和管理层次之间的关系，二是集权与分权之间的关系。(3)职掌明确，权责一致；任何组织多是一个职、权、责体系，在组织活动中，职能、权力、责任是互为条件的，因此要职务明确，权责分明，事由所属，责无旁贷，过莫推诿，功莫要争。(4)以人为本，人性管理；人是组织系统中最主要、最基本的要素，是事项组织目标的决定性力量，因此要体现以人为本的思想，实行人性化管理。(5)经济效能，讲求效率；效率是组织追求的目标之一，

18、因此，组织机构要精简，人员要精简，班子领导要精简，机构层次要简化，办事流程要简化。(6)适应环境。保持弹性；组织设计不需讲求与环境相适应，使组织富于弹性。(7)顾及平衡，协调发展。在组织设计时，要注意平衡关系，即分工与协调的平衡，个人与整体的平衡，共享与报酬的平衡。10试述国务院的法律地位。(1)国务院是最高国家权力机关的执行机关。国务院与最高国家权力机关的关系是：国务院由全国人大组织产生；国务院接受全国人大及其常委会的监督；国务院对全国人大及其常委会负责并报告工作。(2)国务院是最高国家行政机关。国务院由最高国家权力机关产生，行使最高国家行政权力，在国家行政系统中处于最高地位。它表现为：国务

19、院负责统一领导全国的经济、政治、社会、文化等行政工作；国务院统一领导各职能机构、直属机构和办事机构的工作。国务院有权改变或者撤销下属机构发布的不适当的命令、指示和规章。国务院规定中央和省级行政机关的职权划分，统一领导地方各级国家行政机关的工作。国务院有权改变或者撤销地方各级行政机关不适当的决定和命令，以保证全国行政工作的统一和畅通。国务腕制定的行政法规，发布的决定和命令，对全国各级行政机关具有普遍的约束力。各级国家行政机关必须遵照执行。总之，国务院负责统一领导全国经济、政治、社会、文化等各领域的行政事务管理工作，负责统一领导国务院各部、委、局、行、署、办等组成机关、直属机关和办事机关，负责统一

20、领导地方各级国家行政机关。它保证了国家行政权力的统一和政令的畅通。11谈谈你对马斯洛需要层次论的理解。 需要层次论的基本特征是将人类需要理解为一个复杂的、等级式的系统，故称为需要层次理论，马斯洛将需要分为生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要等五个自低向高的需要层次。正确理解马斯洛的需要层次理论应特别注意两点：首先是需要的满足是人类行为最基本的原则；其次是需要层次间的动态关系。在管理学界，对需要层次论的争论非常多，这些大都以批评为主，但需要层次理论在人类行为规律及其激励研究方面是有着重要贡献的。这主要表现在：(1)它揭示了需要在人类行为中的根本性作用和层次结构；(2)它

21、探讨了各需要层次间的动态关系；(3)简单实用。同时需要层次论也对我们有启示：首先要善于运用有针对性的激励措施，需要层次论告诉我们，激励措施只有“投其所需”才有激励作用。其次是要善于运用多样化的，特别是非物质的激励措施。人的需要本来就是多层次的，满足需要的手段当然也就是多种多样的，高层次的需要尤其如此。12论述群体发展阶段的特征及其管理手段。 一般可以将群体发展依次分为形成、磨合、成长和成熟等不同阶段。，不同阶段，群体的工作中心不同管理方法也不同。(1)形成阶段。群体建立之初，因此群体形成阶段管理工作的重点主要是确定目标和实现目标的工作计划；明确群体内部的责权关系，分工设岗；创造群体成员相互熟悉

22、和接近的机会：初步建立基本的规章制度和信息沟通网络。(2)磨合阶段。随着工作的逐步展开，成员问的接触日益频繁。群体内部会出现大量成员闻工作关系人际关系方面的问题。因此群体磨合阶段管理工作的重点主要是进一步补充、细化和明确各种规章制度，严格规范各岗位的责权关系；鼓励合理化建议；适当调整机构。(3)成长阶段。一经过磨合期鼯，群体内部的工作关系、人际关系逐步协调。合作意识得到强化，制度基本健全合理，内耗夫幅度降低，进一步完善沟通网络，加强沟通，特别是上下级的沟通；注意研究成员的需要结构，建立合理的激励机制。(4)成熟阶段。经过成长阶段，群体的各项规章制度已经基本完善，每个成员已经找到了合乎自己能力和

23、兴趣的位置，成员的相互配合日益熟练，群体已经进入成熟阶段。在成熟阶段，管理工作的重点主要是形成并稳定群体的工作方式与风格；注意成员高层次需要的满足和成员个人的成长；强化评估机制；寻求新的兴奋点。13结合实际论述如何提高领导者的素养。答：具体来说，提高领导者素养的基本途径有三条：1教育。教育是最普通的领导素养提高途径，领导者的全面发展或者全面提高领导素养都要依靠教育。教育共有六种基本方式：(1)系统正规的学校教育；(2)有组织的社会教育，也就是权威的社会教化；(3)自由的社会熏陶，即自然发的教育性影响；(4)有期待的家庭教育；(5)有意识的自我教育；(6)补充性的大众化教育?也就是培训。2实践锻

24、炼。领导者亲身参加社会实践，是素养培养和提高的最关键环节。领导活动不是抽象的理论研究，而是实实在在地解决具体问题，这种解决具体问题的能力只有在领导活动的实践中才能得到锻炼和提高。古人云：“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”以提高判断能力、分析问题和解决问题能力、口头或文字表达能力等；实施日常管理工作，进行决策、组织、指挥等管理活动，以提高综合管理和灵活应变能力等。3修持。修持是公认的各种德才标准内化、德才水平提高的修炼过程，是在自我要求、自我推动、高度自律的状态下进行的品格锻炼、，精神锤炼和才干提高的综合性过程。这是一种内向和内省的方法，完全依靠人的自觉性，依靠原来就具有的一定程度的领导素养，

25、而后才有可能提高。14论述领导艺术的主要内容。（1）“弹钢琴”艺术。首先，“弹钢琴”艺术要求领导者善于处理好中心工作与其他工作的关系，既要抓住主要矛盾，全力解决主要矛盾，又要兼顾其他方面的工作，防治工作中的片面性和绝对化。其次，“弹钢琴”艺术要求领导者注意组织内部各要素之间的有机联系，善于做好协调平衡工作，使各要素之间形成相互联系、相互配合的良好格局。（2）善于用人艺术。“知人善任”是领导者的主要职责之一，要履行好这一职责，就必须掌握知人善任的领导艺术。领导者在用人过程中应坚持的原则有：扬长避短原则。量才任职，职能相称原则。诚信不疑原则。明责授权原则。用养并重原则。（3）运用时间艺术。首先，领

26、导者要科学地安排好时间。其次，要善于节约时间。15论述2l世纪做好领导的准则。21世纪是个非常时期，非常的时期需要非常的：领导素质和高超的领导艺术，领导学的研究者们都非常关注这个问题，。对领导者提出了各种各样的要求和建议，形成了一些带有共性的准则，作为行政组织领导者，认真尝试去遵守这些准则，会对工作有一定的帮助。第一，胸有全球化战略。全球化已经成为一个不可逆转的趋势。21世纪领导工作面临的挑战主要是高新技术的快速发展，它将促进人类走向全球化和多极世界。这就要求领导者既要懂科学又要有远见，善于抓战略和善于学习，而要做到这些，必须胸有全球化战略。 第二，在工作中善于保持平衡。这里的平衡主要是不仅要

27、具有应付变化，适应变化的平衡艺术，而且更要求有求变防变的意识，且具备在干变万化中求得平衡的艺术，以便使组织按照正确的方向前进。 第三，建立学习型组织。在现代社会，组织创新能力来源于不断的学习，建立学习型组织，既是时代的需要，也是组织领导能使自身的领导艺术得以发挥的根本保证。第四，以人为本，善待下属。这是一条非常重要的准则，也是搞好上下级关系的根本原则。要做到这一点，领导者要注意以下几个方面的阍题：(1)真正关心员工，理解并尽量满足他们的合理需求；(2)尊重员工，给他们在工作中实现自我价值的机会；(3)善于分权、授权，相信员工的能力；(4)奖惩要及时，真正实现奖优罚劣；(5)一视同仁，不要对员工

28、存有不必要的人为主观偏见；(6)善于倾听下属的呼声，并做到及时反馈；(7)敢于为下属承担工作责任，使下属敢于发挥自己的聪明才智，施展潜能；(8)善于沟通，作风民主。16试分析如何实现组织决策的科学化：决策科学化是指决策者及其他参与者充分利用现代科学技术知识及方法特别是行政决策的理论和方法，并采用科学合理的决策程序进行决策。要实现决策科学化：1、建立健全组织决策系统。现代化的组织决策系统是由以决断子系统为核心，以信息、参谋、监控子系统为支持而组成的有机整体。建立健全决策系统，应做到：（1）合理设置各子系统。（2）充实参谋咨询机构和信息工作机构。2、遵循科学决策的原则。（1）信息原则。（2）预测原

29、则。（3）程序原则。（4）可行性原则。（5）民主集中制原则。3、提高决策者和参与者的素质。决策人员的素质高低决定了决策的水平，提高决策人员素质是决策系统改进的重要内容之一。（1）要加强决策者集体的班子建设。（2）提高参谋咨询人员的业务素质。（3）提高信息人员的素质。17试分析如何实现组织决策的民主化?决策民主化是指必须保障广大人民群众和各种社会团体以及决策研究组织能够充分参与组织决策的过程：在决策中反映广大人民群众的根本利益和要求，并在决策系统及其运行中，形成民主的体制、程序及气氛。决策民主化是决策目标民主化和决策过程民主化的统一。要实现决策民主化：1、把民主机制引入决策系统，营造良好的决策氛

30、围。2、重视发挥参谋咨询人员在决策中的作用。加强专家学者在决策中的地位和作用，这既是在高层次上民主化的体现，也是实现决策科学化的重要保证。（1）保证参谋机构的相对独立性。（2）在咨询机构内形成民主气氛，鼓励不同观点的自由讨论。（3）参谋咨询人员要准确定位。3、提高政治生活透明度，实现决策目标的民主化。政治生活透明就是政务公开、政治民主。（1）建立重大问题的通报制度。（2）强化对决策的新闻舆论监督。（3）增强社会公众参与决策的意识水平。18试分析如何实现组织决策的法制化?决策法制化是指通过宪法和法律来规定和约束决策主体的行为、决策体制和决策过程，特别是通过法律来保障广大人民群众参与组织决策的民主

31、权利，并使组织领导者的决策权力受到法律和人民群众的有效监督。决策法制化是我国实现“依法治国”战略方针的一个重要方面也是实现决策科学化和民主化的重要保证。要实现决策法制化：1、理顺决策主体关系，完善决策规则。特别是要理顺同级政权机关的中国共产党组织、人民代表大会与政府这三个决策主体之间的关系。理顺这三者的权限、范围的原则是，既要保证党组织对决策工作的领导，又要保证人大的最高决策权，以及保证和发挥政府在决策中的独立地位和作用。具体措施有：（1）党政分开。（2）理顺党委对决策的领导权与人大最高决策权的关系。（3）处理好人大与政府的相互关系。（4）人大在监督政府决策时，应切实加强与政府的联系，了解政府

32、的实际工作情况，促使政府决策的合法性、合理性与可行性。2、决策程序法制化。决策程序法制化，就是将决策过程中最重要的步骤、程序以法律规范的形式确立下来。旨在防止少数决策者草率行事、滥用职权，或有意把一些方案不经过审议而出台的行为。决策过程中应加以规范的程序有：（1）调查程序。（2）方案设计程序。（3）可行性论证程序。（4）社会交流程序。（5）决策合法化程序。3、充分发挥决策监控子系统的作用。（1）发挥内外两大监控体系的作用。（2）依法保护监控子系统成员的权利，既保护他们言论、批评、监督政务的权利，也要保护他们不要因为监督政务而受到打击、报复。19试分析引起群体产生冲突的因素。（1）目标因素。不同

33、的价值观和不同的目标追求，是导致冲突最内在的原因。（2）资源因素。群体为实现目标需要利用各种资源，包括资金、设备、人员、原材料、能源、空间场地等等。地球上的各种资源都是有限的，因此对于资源的争夺，势必成为各种冲突的根本原因。只要资源匮乏存在，分配中的冲突就是不可避免的。（3）责权因素。责权因素是最典型的造成冲突的主观因素。责权因素引起冲突的可能性有三种情况：（1）责权不清。（2）权力不均。（3）责权逆转。（4）信息沟通因素。有相当数目的冲突是由误解造成的。信息沟通不畅或错误信息的误导，是误解的直接原因。（5）结构因素。群体结构方面的因素与冲突有一定关系。群体规模越大，发生各种冲突的可能性就越大

34、。20结合实际阐述如何减少冲突。主要策略包括：(1)谈判。这是最常用、最便当的方式，在谈判桌上讨价还价总比两败俱伤的争斗更可取。谈判实质上是一种交易，一方先提出建议和要求，另一方作出评估和反应，反之亦然，直至达成协议。(2)设置超级目标。当对立双方的目标不可调和时，可以考虑有没有设置双方一致的、更高层次的目标的可能性。(3)第三方介入。在矛盾陷人僵持局面时，引入第三方力量有助于缓和紧张态势。第三方可以充当调停者、协调者或仲裁者的角色。调停者的作用是使双方脱离直接冲突的危险，稳定双方的情绪，开辟对话渠道。协调者的使命是进一步斡旋，提供解决问题的方案并传递信息，促使矛盾化解。仲裁者的作用类似法官，

35、以判定是非的方式强制性地压制矛盾，但这种做法要求仲裁者具有较高的权威，所以都是行政组织的上级领导部门承担此任务。(4)结构调整。一种办法是对个别人员实行调整，把在冲突中起关键作用的人调离或者撤换。另一种办法是机构重组，对人员、职责、资源等重新配置；或者设置一个综合领导，让冲突各方归并到其属下由其协调管理。21-结合实际阐述如何引起冲突。引起冲突的策略主要有：(1)造成一定阶段、一定范围的目标差异。比如将总体目标分嚣， 并且拉开收入分配的档次，奖勤罚懒，尤其是大力表彰好的，严厉惩治差的，赏罚分明。(2)选派开明的领导者。减少压制不同意见和窒息新思想的可能性，为来自下级的批评建议提供渠道，为大胆创

36、新提供条件。(3)开辟多种信息渠遗。信息的闭塞极容易造成人的思想僵化。(4)结构调整。这一策略既可以减少冲突，也以引起冲突。比如在人事结构中调入一些敢讲话的人和思想活跃的人，或者是将原有人员重新编组，新的价值观念和新的人员关系、新的行为方式，必然会对旧有的观念、关系、行为方式形成挑战。工作任务、职能的调整，同样会带来群体结构上的震荡，新的利益机制必然会引发新的冲突，而一定程度的冲突正是管理者所期望的。22试论组织沟通在公共组织管理中的功能与作用。(1)组织沟通是实现科学决策和有效计划的前提条件；(2)组织沟通是实施有效组织协调的依据和手段；(3)组织沟通是建立和改善人际关系的必要途径；(4)组

37、织沟通是改变组织成员心理和行为的重要途径；(5)组织沟通有助于克服官僚主义，提高组织效率。23试论组织沟通的障碍及其克服。(1)组织沟通的主观心理性障碍：从主观心理因素来看，个体的性格、气质、态度、情绪、需要、品质的差别都会成为沟通的障碍；从知识和经验方面来看。由于沟通双方在经验、知识水平上差距过大，就会产生沟通障碍；记忆能力不佳所造成的障碍；需要和态度不同造成的障碍；知觉选择性。(2)组织沟通的客观性障碍：空间距离(地域因素)所引起的障碍；组织机构引起的障碍；信息过量引起的障碍。(3)由信息传递的媒介形式引起的障碍：语言障碍；选择沟通方式不当引起的障碍。24论有效组织沟通的方法与策略。答：1

38、.提高组织信息沟通的心理水平。为了实现有效沟通，在心理素质方面，应着重于思维能力、记忆能力、良好的心理习惯、民主的管理作风和扩大自己的知识范围，改变优化知识结构等方面的提高。另外，建立健康的人格，塑造高尚的品格等皆有助于提高沟通水平。提高一下几个方面：(1)思维能力。 (2)记忆能力。 (3)良好的心理习惯。 (5)扩大自己的知识范围。2.正确运用语言文字。正确运用用语言文字不仅能提高沟通效果，而且能够改善人际关系，消除不必要误会、矛盾和隔阂。3.学会有效聆听的方法。据研究估计，人在聆听10分钟的谈话时，大约仅有25%的效率。因此，克服不良聆听习惯是十分重要的，在现实沟通中，改变不良的沟通方法

39、，全神贯注地聆听对方讲话，以达到沟通的效果。4.学会有效沟通的方法。有效沟通是一门技巧，在沟通时要注意下列问题：(1)选择适当的地点，这要根据交谈的内容来确定。(2)选择适当的时机。（3）沟通一定要有安排和计划，也要遵循一定的程序。(4)选择合适的沟通方式。(5)沟通的主题内容要明确，不要把话题扯得很远。25论述行政组织学习的障碍及其改进方式。行政组织学习的主要障碍：(1)组织结构缺陷；(2)盲目；(3)舍本逐末；(4)辅助设施不足；(5)缺乏合作；(6)传播失效；(7)反馈失误：(8)组织记忆丧失。行政组织学习的改进：(1)创新理念，推进行政组织学习。积极构造学习型政府的共同愿景；(2)突破

40、官僚制，创新行政组织结构；(3)促进行政组织学习，建立有利于学习的机制；(4)建立完善的技术系统和有效的信息系统；(5)促进行政组织成员的自主管理；(6)建立学习型的组织文化；(7)领导者的新角色；(8)强调知识管理。26为了提高行政效率、改善行政服务质量，应该构建怎样的组织文化来适应当今转型的中国社会? 第一，以“公仆精神”为代表的服务型行政组织文化。行政组织系国家公器，其建立、运作的目的在于为人民群众提供所需的公共物品和服务。由于行政组织运作的领域是权力领域，行政组织及其人员都或大或小地执掌着公共权力。因而，以公仆精神来统率行政组织，使行政组织及其人员以“权为民所用”的态度来行使权力，是行

41、政组织能够坚持宗旨、实现使命的前提和保障。行政组织要树立全心全意为人民服务的价值观，遵行“廉洁奉公、勤政为民”的理念，想人民之所想，急人民之所急，以为人民群众提供优质高效的服务来实现自身的价值。 第二，以“廉价政府为代表的效率型行政组织文化。在现代社会，行政效率应当成为行政文化的价值核心之一。效率观念的具体指向是强调行政行为的高效化和科学化，把对行政效率的追求作为目标，排除非理性、非科学因素的干扰，以科学、理性的态度进行管理，突出行政人员的知识化、专业化，注重科学、知识、技术、技能的获取和积累。第三，以“公民导向”为代表的民主型行政组织文化。行政组织是人民的代理人，是人民管理国家事务的工具。虽

42、然由于现代行政事务的复杂性，我们实施的是代议民主，但是行政组织并不能以专业化来抵制行政领域的民主。反过来，行政组织要通过行政民主的实施，来保证人民群众来充分的表达利益、行使权力和保护权利。为此，行政组织要坚持公民导向的组织文化，以公民的需求为行政活动的起点，以公民满意为行政活动的落脚点，让公民参与和监督贯彻行政活动的全过程。第四，以“依法行政”为代表的法治型行政组织文化。法治的意义不仅在于行政组织将法律法规的执行作为其履行职责的工具，更在于以法为据，通过法律来保障行政组织不至于侵犯公民、法人和其他社会组织的合法权益。法洽型行政组织文化要求行政组织建立崇尚宪法的氛围，尊重立法机关制定的法律，接受

43、政府的限制，遵守行政规定，追求法律法规和行政制度所追求的公平和正义。27试述行政组织绩效评估的意义。（1）绩效评估对绩效管理具有基础性作用。首先，绩效评估是绩效管理的中心环节，起着承前启后的作用；其次，绩效评估凸显绩效管理的价值取向。（2）绩效评估是行政组织内部管理的重要机制。从绩效评估对行政组织自身管理及组织目标实现的角度看，绩效评估具有以下几项功能：第一，绩效评估为行政组织提供了控制机制；第二，绩效评估为行政组织管理提供了监督机制；第三，绩效评估为行政组织管理提供了激励机制。28结合实际，试述我国行政组织绩效如何改进。答：1、加强绩效管理立法工作。（1）要从立法上确立绩效管理的地位，保证绩

44、效管理成为行政组织管理的基本环节，促使各级各类行政组织开展绩效评估工作，以提高组织管理水平。（2）从法律上树立绩效管理的权威性，绩效管理机构在政府中应具有相应的地位，享有调查、评估政府有关活动的权利，不受任何行政、公共组织或个人的干扰；评估结论能够得到有效传递和反馈，并切实用于改进政府公共管理；评估活动能引起公众的关注，有充分的可信度和透明度。（3）颁布绩效管理工作的制度和规范，对公共管理过程哪些项目应该进行评估、开展什么形式的评估、评估应注意的事项等问题，做出详细规定，使评估工作有法可依，有章可循，把绩效管理纳入行政组织日常管理范畴。2、明确行政组织绩效管理的定位和价值取向。行政组织绩效管理

45、的目的是为了通过评选活动的开展，听取公众的意见和建议，找出本机关在管理中存在的问题及影响绩效的因素，从而发现改进行政组织工作、提高其绩效水平。3、建立健全合理有效的绩效评估体制。建立健全合理有效的绩效评估体制是推进评估事业发展的关键。政府管理部门内部的评估机构主要是负责协调公共项目的管理，通过对公共项目实施的检查、回顾和总结，发现问题，吸取经验和教训，为改进未来决策提供依据和建议。4、引入公民参与机制。改善行政组织绩效管理的一个有效途径是引入公民参与机制。对行政组织绩效评判的最好选择是赋予公共服务对象参与权。行政组织绩效管理本身就蕴涵着服务和顾客至上的管理理念，其绩效就应以服务对象为中心、以服

46、务对象的需要为导向，树立公民取向的绩效观。5、积极利用现代管理方法和技术，提高行政组织绩效。积极利用这些先进的科学成果，不断探索行政组织管理的新形式、新制度、新方法，将会给行政组织绩效的改进提高源源不断的契机。29试论有效组织变革的程序和步骤。答：1、组织诊断。组织诊断就是依据和运用科学方法，对组织现状、存在问题进行分析和界定的过程。当组织变得没有活力、效率低下时，组织管理者就应该研究和分析造成这种状况的原因，找出问题产生的根源并确定问题的症结所在。组织诊断是组织变革的重要步骤和必要环节。组织诊断一般着眼于四个层面的问题：（1）组织结构层面；（2）组织程序层面；（3）信息与控制层面；（4）组织

47、行为层面。组织诊断涉及的内容非常广泛，常用的组织诊断的方法有：（1）组织问卷；（2）职位说明；（3）组织图；（4）组织手册；（5）调查研究法。2、变革方案的制定。变革方案的制定就是在组织诊断的基础上制定组织变革的行动方案。变革方案确定了组织变革的框架、目标、步骤、途径，是实施组织变革的重要依据。变革方案内容主要涉及：（1）变革目标的选择；（2）变革重点的确定；（3）变革的战略与方法；（4）变革过程中的潜在问题及防范措施；（5）变革资源的分配和利用等。组织变革方案制定的关键在于方案的可行性，包括政治上的可行性，经济上的可行性和技术上的可行性。3、组织变革的实施。组织变革的实施就是将组织变革的方案

48、或计划付诸行动。组织变革实施的关键点在于：(1)选择适当的变革时机；(2) 选择适当的变革途径；(3) 选择适当的变革规模；(4) 营造良好的变革气氛。4、组织变革的评估。组织变革的评估就是对组织变革的绩效和影响进行分析与论证，总结成效与经验，以作为延续或终止变革的依据。30试论组织变革的途径和策略。答：1、以组织结构为中心的组织变革。组织结构的变革简单来说就是组织结构的分化与整合。它包括划分和合并新的部门，协调各部门工作，调整管理幅度与管理层次，权力下放等等。通过改革组织结构来实现组织变革的方法比较直接，见效快，常常可以使组织发生根本性的改变。当组织的外部环境发生变化，组织结构内部环境影响组

49、织效率时，就应考虑以结构为中心的变革。2、以技术为中心的组织变革。以技术为中心的组织变革的核心就是通过开发、引进先进设备，采用新技术、新工艺、新方法，提高组织的技术含量，从而达到提高组织效率的目的。进行技术革新和技术改造，挖掘潜力，是一种投资少、见效快的方法。3、以组织成员为中心的组织变革。组织中的核心要素是人，管理的中心是以人为中心的管理。同样，实现以人为中心的变革，是组织变革的关键所在。以人为中心的变革，正是通过改变人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为、人际关系，从而达到激发人的动机，提高组织效能之目的。心理学家烈文从人的心理机制的变革角度给予精辟的分析，他认为人的心理和行为的变革要经历，“解冻”、“改变”、“再冻结”三个阶段。4、通过调节和控制外部环境实现组织变革。一个组织不仅要适应外部环境的发展变化，而且也要主动地采取措施，调节和控制外部环境，改变环境条件，为组织的生存和发展创造条件，使之在最大程度上有利于组织目标的实现。