电子商务规划设计项目汇报-XXXX课件.ppt

1、陕西延长石油采购电子商务平台总体规划项目汇报2011年4月第 2 页采购业务现状调研分析项目可行性及建设规划项目投资概算系统运营支撑体系附录电子商务平台项目介绍第 3 页建设全流程管控的电子商务平台，是集团物资管理的必由之路。中石化、中石油、国家电网等大型集团化运作企业，均建立了自己的电子商务平台，作为物资管理提升的重要支撑。国资委也非常重视电子商务平台建设，要求国有企业大力推进。集团必须着手开始建设一体化的电子商务平台。只有通过统一集中的电子商务平台，才能够高效的实施集中采购流程，实现多种采购方式；才能够统一管理全集团的协议执行与采购订单；才能够统一管理全集团的供应商绩效；才能够真正做到物资

2、采购管理的集约化。立足本土，放眼全球，将延长电子商务平台建设成为国内领先的物资服务平台，带动延长物资业务管理的全面提升，大大提高延长集团的市场化与国际化形象。第 4 页电子商务就是利用网络实现商务活动业务流程的电子化和自动化。电子商务作为现代服务业中的重要产业，有“朝阳产业、绿色产业”之称，具有“三高”、“三新”的特点。人流、物流、资金流、信息流“四流合一”是对电子商务核心价值链的概括。特点l 交易电子化 贸易全球化l 运作高效化 操作便捷化l 部门协作化 服务个性化 优势l将传统手动作业信息化自动化，有效降低人工工作量，提高工作效率；l信息化服务突破时间和空间限制，商务活动更加便捷灵活；l开

3、放的服务体系，可以引入更多的竞争，降低成本。开放的服务体系，可以引入更多的竞争，降低成本。第 5 页从物资管理业务入手：-初期阶段：制定规则，规范化，监督监控；-中期阶段：集中业务操作，谋求规模效益，垂直管理人、财、物；-长远布局：全集团的整合物资架构。以信息化系统为支撑：-初期阶段：协调各单位的工作，制定建设标准和要求，审批/调配预算;“统管分建”;-中期阶段：集中化、规范化信息化建设；“统管分建”+“统管统建”；-长远布局：互动、统一的系统构架，整合集团信息化系统及优化利用资源。第 6 页业务要求随着集团公司快速发展，物资采购业务工作量出现了显著的增长，快速反应要求越来越高，信息量越来越大

4、，现有人员工作负荷越来越重，对信息化需求也有了更深入的发展，对物资采购提出了更高要求管理要求集团物资采购管理体系为“三级管理，两级实施”，在此体系下，需要借助信息化平台提升对各级采购过程的管控能力战略要求延长石油提出“三个立足，三个依靠，三个推进”的企业发展思路，规划建成国际化现代能源化工企业。现代高效的物资管理体系能够为此战略目标提供坚实的保障在此背景下，2010年12月集团启动了电子商务规划设计项目招标工作，中电普华积极参与，希望凭借自身在IT咨询和供应链管理领域的丰富经验为延长石油集团电子商务项目贡献力量，并以此为契机与延长石油集团在信息化领域建立长期的战略合作关系。第 7 页 1.总部

5、2.兴化公司3.化建公司4.榆能化工5.延安炼化公司6.延安炼油厂7.延长油田公司8.定边采油厂9.吴起采油厂10.南泥湾采油厂11.甘谷驿采油厂12.勘探公司13.灌输公司14.工贸公司 中电普华派出7名业务顾问，在延长石油集团总部招标办组织和信息中心支持下，14个受访单位积极配合，历时5周，行程约2000多公里，访谈137余人，编制了12份调研小结。调研范围包括计划管理、采购管理、价格管理、合同管理、供应商管理、专家管理、物料管理及信息化等8项业务内容；涉及招标办、物资供应、动力装备、企管、法律、审计、财务、纪检、科技、工程和信息化等多个部门。第 8 页2.1现状分析现状分析2.2蓝图规划

6、蓝图规划1.1项目启动项目启动1.2业务现状调研业务现状调研1.3IT现状调研现状调研3.3IT架构设计架构设计3.2总体设计总体设计3.2业务流程设计业务流程设计5周周2周周2周周2.3 实施路线图实施路线图当前阶段当前阶段第 9 页电子商务平台项目介绍采购业务现状调研分析项目可行性及建设规划项目投资概算系统运营支撑体系附录第 10 页合同管理计划管理根据物资管理业务评估模型描述业务现状，总结问题并提出可行的解决方案。计划管理模式物资标准化需求与采购计划管理供需计划协同组织结构人员能力信息化的支持效果实施步骤信息化架构组织架构信息化采购管理供应商管理物资管理战略采购管理模式物料编码体系采购专

7、家管理价格管理物资战略规划管控模式与职能定位管理制度与规范供应商管理模式分类关系管理仓储配送管理业务流程合同标准化合同履约流程完整性、一致性流程执行力第 11 页合同管理计划管理组织架构采购管理供应商管理物资管理战略仓储配送管理现状 管理制度执行不彻底，计划准确度不高，没有落实计划管理考核制度 临时计划和应急计划的概念混淆，导致大量的临时计划以应急计划的形式产生 计划类型与物资品类没有建立规范的对应关系。问题分析 计划类型包括：年度计划、季度计划、月度计划、储备计划、临时计划和应急计划 工程类物资没有制定相关计划 备品备件和配件是通过控制安全库存以储备计划的形式管理现状问题分析 存在大量的临时

8、计划 计划制定标准不统一12第 12 页合同管理计划管理组织架构采购管理供应商管理物资管理战略仓储配送管理现状集团制定了招标采购管理办法，下属单位制定了实施细则，但对集团管理制度理解上存在差异，导致采购制度执行不统一和执行过程不规范，建议集团出台统一的实施细则没有统一的物资管理归口部门，采购职能分散，采购范围、采购执行过程不规范需求计划不准确，无法安排合理的采购计划，无法进行采购归集发挥集中采购优势。在采购人员数量少（分散）的情况下，高频度的组织采购导致采购工作压力大，采购成本高问题分析 采购制度：各级单位制定了招标采购管理办法或实施细则 采购品类：材料类、设备类、工程类和服务类和低值易耗品

9、采购权限：主要按照单次合同总额控制，油田板块还通过物资类别进行控制（8大类油田专用物资归油田公司集中采购）采购方式：招标采购（公开招标和邀请招标）、询比价采购、框架采购、竞争性谈判、单一来源和市场直接采购 工程类采购委托招标代理进行公开招标。现状问题分析 采购制度不成体系 执行过程不规范 采购职能分散 分散采购，采购成本高3456第 13 页合同管理计划管理组织架构采购管理供应商管理物资管理战略仓储配送管理现状 集团在物资编码管理方面正在一个探索阶段，物资编码体系建立需要一个过程 没有物资编码标准，没有系统平台支持，无法保证物资描述的规范性和准确性问题分析 油田、炼化和化建公司正在建立物资编码

10、，其他单位没有物资编码现状问题分析 没有建立统一的物资编码体系，已有物资分类和编码标准不统一 物资描述不规范78第 14 页合同管理计划管理组织架构采购管理供应商管理物资管理战略仓储配送管理现状 具备专家资质的人员少，客观上形成专家资源紧缺 没有建立专家工作协调机制，专家的本职工作和评标工作无法合理调配 没有建立激励机制和配套的财务支持，专家评标工作付出和责任风险不对称 专家地域分布分散，评标专业性强，专家资源共享难度高问题分析 招标采购管理办法或实施细则包含专家管理内容 没有建立专家信息库现状问题分析 评标专家数量少 评标专家出勤没有保证910第 15 页合同管理计划管理组织架构采购管理供应

11、商管理物资管理战略仓储配送管理现状松散的供应商管理，无法建立广泛的询价渠道 没有战略供应商资源，询价质量和效率无法保证 没有信息平台支持，没有高效的询价和价格信息共享的手段问题分析 招标采购管理办法或细则阐述了价格管理的内容 各级招标领导小组中设置了询价职能组 没有建立价格信息库现状问题分析 没有稳定的询价渠道 询价质量和效率不高 价格信息没有共享111213第 16 页合同管理计划管理组织架构采购管理供应商管理物资管理战略仓储配送管理现状 采购职能部门或采购人员独立管理各自的供应商，供应商信息没有进行统一管理分散采购不举规模优势，无法构建供应商之间展开有序竞争，供需关系中主导地位中无法确立

12、没有信息平台支持有效的供应商信息共享问题分析 有协作企业名录 建立了供应商黑名单 没有统一的供应商库现状问题分析 供应商管理松散 供应商管控力弱1415第 17 页合同管理计划管理组织架构采购管理供应商管理物资管理战略仓储配送管理现状 合同条款标准化工作量大，标准化梳理和定义需要一个过程 采购合同包括法务和采购专业内容两部分，业务部门和法律部门关注点不同，涉及合同中采购专业内容的标准化和系统建设工作需要业务部门组织问题分析 建立了合同管理制度 实现了合同法务条款的标准化 集团法律部组织建设法律事务系统处于推广完善阶段现状问题分析 采购合同条款标准化覆盖不全没有覆盖合同全过程1617第 18 页

13、合同管理计划管理组织架构采购管理供应商管理物资管理战略仓储配送管理现状问题分析招标管理执行“三级管理、分级授权”机制 调研单位中除勘探公司招标职能挂靠在企管办外，其他单位均设置了招标办 建立了招标领导小组 集团总部未建立物资管理部门，采购工作由多部门分类管理现状问题分析 组织架构不统一，结构复杂 采购职能分散1819 采购业务涉及部门多，职能标准不统一，工作流程不统一 集团个单位均没有物资业务统一归口管理部门，职能分散，无法实现物资管理全面管控第 19 页合同管理计划管理组织架构采购管理供应商管理物资管理战略仓储配送管理现状 集团成员企业组成复杂，采购管理尚处在一个探索阶段，流程整合需要一个过

14、程 集团没有建立自上而下统一的管理流程，二级单位之间、相同板块的三级单位流程存在差异没有统一归口，流程规划和管理协调难度大 没有信息化平台支撑规范化流程执行和监控问题分析 集团、二级单位和三级单位基本都编制了流程手册现状问题分析 各单位采购流程定义不统一 流程环节和职责分工不统一 流程执行过程不规范202122第 20 页合同管理计划管理组织架构采购管理供应商管理物资管理战略仓储配送管理现状 缺乏统一规划，技术规范标准不统一，难以实现集成和信息共享 零散的信息化系统，不能对集团战略形成有力支撑 建议信息化工作由集团统一规划和管控问题分析 各单位存在不同的小型的工具软件 集团没有统一组织规划建设

15、的信息化系统 由总部业务部门组织建设的纵向推广系统有：OA，财务和法律事务系统 通信网络基本实现覆盖现状问题分析 系统间没有进行集成和信息共享，存在大量的“信息孤岛”各单位软硬件基础参差不齐 信息化建设统一管控力不足232425第 21 页项目组对评估中发现的问题按管控水平和系统工具发展水平分别归类，并相应提出解决方案。建议采取管理优化和信息化建设协同操作，以期得到高效改进。管控水平11151618203102117242512457913146128192223系统工具解决方式整合归类：可通过管理优化解决 可通过信息化建设解决 通过管理优化和信息化建设协同解决管理优化信息化建设信息化建设重点

16、关注方向此部分问题基本可以通过信息化建设得到解决或改善。问题归类解决方式第 22 页计划管理采购管理合同管理组织架构评估内容评估理由制定了相关管理制度，但缺乏统一性，在实际执行上规范性有待加强和提高未建立有效的供应商管理体系，无法支持采购管理优化，管控能力较低组织设置和职能不统一，采购业务没有统一归口管理部门，操作规程不统一网络覆盖较好，终端应用和软件建设基础薄弱，距离供应链全过程管理有相当距离评估结果信息化平台缺乏物资标准的全覆盖和统一应用；缺乏对全面计划管理环节的监控业务流程供应商管理经过分业务评估，结果显示，与领先实践业务模式相比，大部分领域还存在一定的提高空间。法律条款进行标准化，但未

17、覆盖合同履约功能，无法实现合同全过程管理有全面的业务流程定义，执行力和操作规范有待加强，并在标准化方面有待改进领先实践较差较差一般一般较好较好优秀优秀供应链集成一致的计划平台战略采购，品类采购管理管控完善，通过绩效评估持续改善业绩标准化管理，支持采购管理高效开展合理界定职能，加强业务协同性持续改善实现物资管理与业务的系统平台支持，加强功能应用与规范操作第 23 页电子商务平台项目介绍采购业务现状调研分析项目可行性及建设规划项目投资概算系统运营支撑体系附录第 24 页优势（S）建立招标采购等管理制度建立了招标领导小组管理组织建立了招标部门业务人员对项目充满期待信息化网络基本覆盖弱点（W）制度执行

18、规范性良莠不齐招标采购人员数量不足需求计划准确性差在采供关系中议价能力弱没有统一的物料编码体系机会（O）电子商务法律法规体系逐步健全大型国有企业类似项目成熟案例有经过实用化的产品供选择威胁（T）项目涉及部门多，协调困难改变传统的业务操作方式，实施难度大信息化项目实施风险大优势与劣势机会及威胁SO策略借鉴先进经验结合集团现状建设电子商务平台项目选择大型的信息化队伍从采购业务入手实施电子商务平台ST策略集团高层挂帅，统一领导不冲击现有制度，局部优化，逐步提升WO策略遵循法律规定，在集团现有制度下，统一业务流程，加强监督促进“三库一码”建设，提升管控能力，扩大寻源渠道在适当时机成立专门招标组织，整合

19、资源WT策略加强培训，提高人员业务水平分步实施，先试点后推广制定和执行项目应用效果考核第 25 页延长石油提出“三个立足，三个依靠，三个推进”的企业发展思路，规划建成国际化现代能源化工企业。现代高效的物资管理体系能够为此战略目标提供坚实的保障。国际化现代能源化工企业勘探开采 加工 管管输 销售“三个立足”“三个依靠”“三个推进”产业发展产业结构合理产业链条完整产业优势凸显规划研发建设 生产 营销管理发展核心竞争力强发展后劲足接轨国际先进理念人力资源现代高效的物资管理体系财务管理第 26 页业务目标信息化建设建设统一的物资管理体系，实施“两级管理，三级授权”，实行物资专业化管理，推行统一标准、统

20、一平台、统一采购、统一配送、统一结算，强化物资集约化管理，实现集团公司物资信息“一本帐”。建立需求计划管理、采购管理、库存管理、应急物资管理、供应商评估管理等功能，覆盖物资从需求计划产生到使用的全过程管理提升物资管理体系强化集约化管控能力加强业务流程横向集成和各上下级单位的纵向贯通，优化配置系统资源，按照全寿命周期管理理念，科学降低供应链总成本，提高集约化规模效益推行标准化统一管理建立统一标准的物资主数据管理体系和系统，建立完善高效的主数据管控和维护机制，打造“物资一本帐”的基础标准，以支持物资的集约化管理提升决策支持能力建设辅助决策系统，对全公司物资数据进行统计分析，为领导决策提供有力支持“

21、五个统一”“四条主线”企业物资管理体系历经从松散、集约到战略型的长远布局，需以信息化为手段，以管理优化为基础，逐步推进。第 27 页依据信息化建设目标，建议将物资管理核心业务分类如下，以便评估和实施。物资管理核心业务库存管理库存管理库存管理出入库管理应急物资管理采购管理采购管理报价揭示采购信息管理配送管理配送管理配送计划管理运输工具配送结算配送监控供应商管理供应商管理供应商分级分类供应商认证供应商评估供应商注册合同管理合同管理合同模板管理合同库合同起草与谈判合同履约单一来源竞争性谈判询比价废旧物资管理主数据管理主数据管理物料分类与特性物料编码维护供应商主数据需求计划管理需求计划管理年度需求计划

22、集中采购计划价格管理价格管理价格审核价格采集价格分析价格查询采购目录管理合理供货周期管理销售管理销售管理销售订单管理销售价格销售结算销售交货仓储管理仓储管理仓储策略仓储规划仓储与库存集成货物移动管理专家管理专家管理投标文件管理招投标网上竞价框架协议保证金管理统计分析统计分析统计分析与辅助决策专家考核专家抽取资格认证专家注册第 28 页随着需求管理水平的提升，紧急需求的比例将会逐步降低，需求管理趋于计划性。，大部分需求都是临时需求 采购方式主要为紧急采购，采购部门被动响应需求 缺乏批量，没有价格优势，没有战略供应商 部分需求通过计划管理 采购方式是“以需求调计划”，采购部门无法执行传略采购 有基

23、本的供应商管理管理 需求基本通过计划管理，对需求进行分析评估 采购方式是按计划进行采购，计划基本覆盖需求 有完善的供应商关系管理和战略供应商采购需求计划管理传统采购需求管理采购需求策略性管理计划需求紧急需求需求管理阶段第 29 页计划管理从集团总部和下级单位分层编制、执行、监控，并逐步将年度需求计划有序细化至季度、月度计划，统一流程，规范操作。第 30 页内外部分析招标采购（公开招标、邀请招标）询价比选采购（询比价、竞争性谈判）网上竞价框架协议采购采购结果采购方案瓶颈类战略类杠杆类常规类采购管理遵循从分析到方案确定，依据不同方案实施到结果跟踪的一系列过程。并注意对于四种类型（瓶颈类、战略类、常

24、规类、杠杆类）的物料和服务，采购应有不同的战略。物资分类第 31 页合同管理从双方或多方谈判开始，闭环运作至合同变更。合同条款，协同合作，审批流程以及合同签订执行环节中的跟踪和预警为整个过程的有序高效运作提供了基础支持。第 32 页供应商管理从选择准入开始，以分类管理为基础，跟踪供应商的绩效评估和持续改进。与供应商的全程协同合作会使得整个流程运行顺畅，反馈准确。第 33 页统一领导统一组织实施统一规划统一标准 加强领导：成立领导小组，协调解决重大问题；归口管理：信息部门和业务部门分工协作 分级负责：总部和下级单位分级负责，协同推进。自上而下，逐级规划，促进资源的优化配置和综合利用；平稳过渡，协

25、调一致，统筹兼顾，适度完善；归口管理，规范审批，对重大和重要项目进行全过程管理。坚持“一标制”管理上下一体，统一主要技术政策，信息系统体系架构和信息化标准体系；统一编制，公司总部根据信息化建设的需要统筹安排；严格执行，建议新建、升级的系统必须采取公司标准。坚持“一盘棋”运作，实现信息化整体运作 开展典型设计，以典型设计指导系统建设；系统建设由统一设计、统一开发、统一组织试点实施，分批分阶段推广；集中规模采购和统一招标；成立项目工作组，加强实施管理。统一领导统一规划第 34 页业务层面技术层面操作层面通过业务层面的工作部署，有效降低多业务带来的系统繁杂程度与集成难度：成立标准组，形成专家库，负责

26、相关标准的制定与审核，开展物资标准编制的工作，不断充实和完善标准库与编码库各级部门充分协调与沟通，有效的解决各自存在的问题以信息规划总体方案为指导，有效避免多系统可能带来的问题 统一的集成架构设计 统一的系统接口方案设计 制定详细的测试计划，开展业务集成测试、压力测试及安全测试通过操作层面的周密计划与良好的实施与上线策略，充分利用有效资源，保证集团统一应用：采用集中设计、分散实施、试点先行、分批上线的模式，提高相关资源的效率。统筹安排，按照业务与系统间的逻辑关系，合理制定各模块上线与推广计划 对推广单位进行试点经验分享与培训 抽取核心力量成立运维团队，编制运维制度从业务、技术和具体操作的三个层

27、面制定相关的实施策略。第 35 页为保证平台建设工作高效开展，项目组将遵循循序渐进的实施方法论，逐步实现业务的全面覆盖以及系统的持续优化。计划详细实施计划项目启动与准备确认项目范围分析流程分析需求收集技术设计设计蓝图设计框架规划原型演示构建系统配置系统开发权限配置测试功能测试集成测试性能测试上线和支持试运行系统上线系统支持后期实施计划项目管理支持先试点，再推广，由点及面总体规划、分步实施管理推进支持技术管理支持第 36 页物资管理核心业务库存管理库存管理出入库管理应急物资管理采购管理评标管理采购订单管理配送管理配送计划管理运输工具配送结算配送监控供应商管理供应商分级分类供应商认证供应商评估供应

28、商注册合同管理合同模板管理合同库合同起草与谈判合同履约单一来源竞争性谈判询比价废旧物资管理主数据管理物料分类与特性物料编码维护供应商主数据目录与超市采购需求计划管理年度需求计划集中采购计划价格管理价格审核价格采集价格分析价格查询采购目录管理合理供货周期管理销售管理销售订单管理销售价格销售结算销售交货仓储管理仓储策略仓储规划仓储与库存集成货物移动管理专家管理收发货管理采购信息管理招投标网上竞价框架协议费用管理统计分析统计分析与辅助决策专家考核专家抽取资格认证专家注册12建议按照电子商务平台注重对供应商的协同，对内业务功能由其他专业系统实现，集成应用，协同支撑；建议1、2为延长电子商务平台实施覆盖

29、范围，其中2为未来主数据管理平台功能，考虑平台的建设周期，建议在电子商务平台先期实现物料编码管理功能。第 37 页第 38 页高低实施的复杂性立即实施战略性改善推迟18216711105914对业务的重要性高低17202123第一期第二期812341316151922 业务需求 对业务的重要性 功能使用频率 实施复杂度 接口和数据的完整性考量实施模块的优先级别时，项目组选择使用矩阵分析模型，并对以下因素做出考量：第 39 页 战略实施流程系统支持 明确采购商务平台战略业务分析12374658 系统客户化配置路线图设立设计采购流程思路确认寻源采购思路和原则尊重现状，坚持灵活开放原则规范业务操作流

30、程构建构建三库一码体系 建立电子商务平台，降低成本、提高效率；建立信息共享渠道 促进采购方式转变 促进管理模式优化 促进管控能力提升组织物料编码管理体系建立支撑企业采购战略实施询价采购、供应商管理、专家管理功能速赢框架协议、公开招标功能实施物料编码功能实施价格管理实施，系统优化提升，实施系统集成完成三库一码建设统计分析电子商务平台实施模块的优先侧重通过路线图将进一步体现，在项目中段即能实现功能速赢。（时间单位：月）第 40 页领导小组 组长、副组长、组员组长、副组长、组员项目工作组业务专家技术专家专家组开发组组长组员测试组组长组员设计组组长组员需求组 组长组员 实施支持组组长组员项目组第 41

31、 页角色角色职责说明职责说明领导小组领导小组 设定并控制项目方向 设定合理的、切合实际的项目总体目标，审核并批准项目阶段性的目标 及时审批整个项目的预算，为项目提供必要的资源保障措施 组织召开项目领小组会议并审核项目进展，解决项目的重大问题 对项目实施过程中出现的组织和流程变革进行决策并提供支持 对项目进行验收专家组专家组 提供物资采购管理优化方面的意见和建议 提供物资采购管理信息系统实施方面的意见和建议项目工作组项目工作组 负责项目进度管理，协调项目所需的人力资源投入 定期组织项目例会，发现并解决实施过程中出现的问题 协调项目组与集团各级管理层的关系 组织并开展项目的阶段性及最终验收工作 负

32、责审核批准项目的变更需求 负责制定项目风险防范措施项目组项目组 需求组负责现状分析和需求调研，并组织研讨和确认业务流程、功能需求和功能设计 设计组负责确定业务与系统功能工作方法，进行业务需求分析、业务蓝图设计、系统功能设计 开发组负责制定系统开发计划，进行编码开发 测试组负责组织系统测试和功能验证工作 实施运维组负责生产系统就绪，负责系统管理与维护第 42 页应对措施项目实施风险1.电子商务平台建设需要各个业务部门的共同参与，加强各项目组之间的沟通协调;2.对期望值进行管理，管理、业务、标准化等需逐步提升，系统建设应避免对现有业务产生较大冲击；3.采取开发架构统一设计，预先安排POC测试；4.

33、建立统一的项目管理组织，统一协调，并跟踪落实；5.基于项目目标选择试点；全面思考、小规模、快速实现；6.加强学习，合理安排培训，有效利用关键用户和推广单位顾问资源。1.电子商务平台涉及面较广，与OA、经法和其他相关系统关系紧密;2.对信息平台期望值过高，希望一步到位解决管理、业务、标准化等一系列问题；3.如何确保大量采购操作时系统的稳定和性能；4.如何保证总部与分公司间的协同和配合？5.试点范围的挑战，如果没有定义需求优先级会导致试点实施项目范围过大；6.电子商务平台对集团是新的平台和新的应用第 43 页依据延长石油集团招标采购业务现状及特点，依托信息技术手段提高招标与采购工作质量和效率，构建

34、覆盖集团公司及所属各二、三级单位，统一部署、三级管理、多级应用的电子商务平台，实现流程统一、过程受控、全程在案、结果公开、信息共享的目的。第 44 页成功实施电子商务平台，不仅可以提高自动化水平，而且可以获得业务和管理方面的诸多收益。1.业务流程的规范和统一2.物资管理业务的统一管控3.充分发挥规模效应4.促进部门间协同工作5.加强信息共享消除信息孤岛6.提升信息化水平提高工作效率第 45 页电子商务平台项目介绍采购业务现状调研分析项目可行性及建设规划项目投资概算系统运营支撑体系附录第 46 页第 47 页电子商务的平台的开发与实施：900万软件平台：200万硬件平台：300万运维支持：30万

35、/年，按3年维护计算共90万总投资：1490万元项目投资组成项目投资组成投资估算投资估算管理支持管理支持高层领导的支持：高层领导的决心和参与 跨部门事项的沟通和协调 资源的分配与调拨 项目动员和总结业务骨干的参与：业务需求的明确 业务骨干的培养，以支持未来业务与系统作业转变管理的思想理念贯穿始终：转变管理的思想可推进思想转变 建立科学理念和工作方法 最终实现管理与业务水平的整体提高管理优化的配合作业：业务流程的梳理 管控模式指导思想的任可第 48 页一期二期三期后期运维建设内容询价采购供应商管理专家管理建立物料编码招标采购框架协议采购价格管理物料编码完善系统集成主数据管理平台功能优化提升预期效

36、果 满足基本的询价采购业务 建立基本的物料编码库 具备供应商信息和专家管理功能 满足多种采购方式要求 建立价格管理库 建立完善的物资编码体系 完成系统间信息集成 建立包含物料编码和供应商等信息的主数据平台 系统功能优化提升投资额（万元）开发实施：500 系统软件：200 硬件：300 开发实施：200 开发实施：200 运维服务3年：90第 49 页电子商务平台项目介绍采购业务现状调研分析项目可行性及建设规划项目投资概算系统运营支撑体系附录第 50 页建议集团公司建立两级（即集团公司总部、各下属公司两级）、三线的运维体系（即业务条线、系统条线、软件条线），并成立两级的客服中心，来进行整个集团公

37、司电子商务平台的运维体系建设。由集团公司及下属单位自身负责业务的运维工作，由集团公司及下属单位信息部门负责系统的运维工作，并由软件系统的建设单位负责软件的运维工作。用户二级客服中心集团客服中心下属业务部门集团信息部门项目组集团业务部门业务条线系统条线软件条线第 51 页单位名称工作职责业务运维业务运维集团公司及下属单位业务部门确认业务需求的变更申请，处理业务问题，包括系统物料编码维护、业务数据维护、功能变更需求收集等软件运维软件运维项目组处理系统软件的问题，包括系统BUG的修改、新需求的开发等系统运维系统运维 集团公司信息中心处理系统硬件问题，包括服务器、网络设备、存储设备等维护客服中心客服中

38、心 集团客服中心负责集团及各单位用户、供应商提交的问题跟踪处理，新增、变更需求收集，及时提交对应的运维支持人员予以解决 二级客服中心负责下属单位用户、供应商提交的问题跟踪处理，新增、变更需求收集，及时提交对应的运维支持人员予以解决第 52 页电子商务平台项目介绍采购业务现状调研分析项目可行性及建设规划项目投资概算系统运营支撑体系附录第 53 页北京中电普华信息技术有限公司是国家电网公司中国电力科学研究院下属全资子公司，是专注大中型企业信息化软件和服务提供商。规模：近2000人，其中既有作为博士、硕士研究生导师的著名专家，也有获得博士、硕士学位具有丰富实践经验的中青年专家资质：“高新技术企业”和

39、“软件企业”认证，ISO9001:2000质量管理体系认证和CMMI成熟度3级评估，有60多项产品获得了“软件产品著作权”登记业务范围：企业信息化管理咨询、IT规划及ERP实施；营销、生产管理、供应链管理、软件基础平台、信息安全、软件评测合作伙伴第 54 页解决方案：以建立统一物资管理体系的建设目标为导向，将计划、招标、履行、结算等物资业务集中管理，在此基础上实现业务数据的准确分析与多样化展现。实现价值：建立集团范围物资管理流程并提出功能需求，促进集团业务规范与管控实现-实施路线-诊断模型-业务流程梳理-平台建设蓝图-采购业务流程体系示例-第 55 页解决方案：基于物资管理业务现状与需求调研，结合领先实践，优化设计未来管理优化方案，并提出系统功能需求-业务管控目标-系统详细功能设计书-实现价值：实现职责集约，业务流程优化，模板化平台使用结合需求，统一平台建设。-流程优化-需求调研-领先实践-