1、外部环境分析外部环境分析5力力内部环境分析内部环境分析资源、能力资源、能力保持保持企业竞争优势企业竞争优势内部因素内部因素目标价值观目标价值观资源、能力资源、能力结构和机制结构和机制外部因素外部因素竞争者竞争者顾客顾客供应商供应商战略战略 组织有什么？组织有什么？企业资源分类企业资源分类财务资源财务资源 企业的借款能力企业的借款能力 企业产生内部资金的能力企业产生内部资金的能力组织资源组织资源 企业的报告系统以及它正式企业的报告系统以及它正式 的计划、控制和协调系统的计划、控制和协调系统实物资源实物资源 企业的厂房和设备的位置企业的厂房和设备的位置 以及先进程度以及先进程度 有形资源有形资源客
2、户声誉品牌产品质量 耐久性和可靠性供应商声誉有效率、有效益.创意科技能力创新能力技术的含量，技术秘密，如专利 技术资源技术资源 创新资源创新资源 声誉资源声誉资源 无形资源无形资源-企业战略管理企业战略管理-人力资源：知识、信任、管理能力人力资源：知识、信任、管理能力 稀缺性可获得性需求价值创造区域地理位置地理位置运输方式运输方式集成集成技术技术生产能力生产能力渠道渠道库存库存运输运输价格价格广告广告/促销促销销售力量销售力量包装包装品牌品牌保修保修服务速度服务速度价格价格其他其他基本资源基本资源基本能力基本能力独特资源独特资源核心能力核心能力与竞争对手相同或者易与模仿与竞争对手相同或者易与模
3、仿优于竞争对手且难与模仿优于竞争对手且难与模仿能力能力 资源资源高度可持续性高度可持续性(竞争对手难以模仿竞争对手难以模仿)低转移性低转移性(公司本身很难在新的环境公司本身很难在新的环境下复制自己下复制自己)最有价值的能力最有价值的能力 最最难转移。难转移。核心能力核心能力:-复杂复杂-内在性内在性-公司特征公司特征-嵌入行动系统嵌入行动系统 -通过组织传递通过组织传递动因联想发展战略的需要联想国际化战略的要求追求协同效应IBM“转型”2003年起，IBM开始执行侧重研发和服务的战略，并有计划地削减公司的制造业务。IBM的个人电脑业务约占其总销售额的10%，但利润却非常有限。美国摩根士丹利公司
4、说，IBM的个人电脑业务对该公司的每股盈利贡献率不到1%。1981年，IBM开始将个人电脑带到普通人的生活中。但随着个人电脑价格下跌和竞争加剧，该公司从20世纪90年代末开始出售其个人电脑制造工厂。避免核心能力的僵化避免核心能力的僵化 居住了居住了120年，你愿意从房年，你愿意从房 我们必须愿意拆开今天正在我们必须愿意拆开今天正在 子里搬出来吗？我们在这个公子里搬出来吗？我们在这个公 做的事情，以便将来成功。做的事情，以便将来成功。这这 司也有司也有112年的年的“储藏室和阁储藏室和阁 与人类的本性背道而驰，但你与人类的本性背道而驰，但你 楼楼”。我们想把它们都清扫出。我们想把它们都清扫出 们
5、必须愿意分解目前仍在运转们必须愿意分解目前仍在运转 来，重新开始整个的游戏。来，重新开始整个的游戏。的业务。的业务。Jack Welch-通用电气的通用电气的CEO Lewis Platt-Hewlett Packard的的CEO “经理人员的重要职责就是：定期重新思考业务体系，在头脑中经理人员的重要职责就是：定期重新思考业务体系，在头脑中拆分它们，从头、从零开始，来进行一次训练有素的拆分和重构拆分它们，从头、从零开始，来进行一次训练有素的拆分和重构这些业务的心理过程。这些业务的心理过程。”K.Ohmae,来自知识的源泉，来自知识的源泉，Leonard Barton线内改进、线外维持发展线内改
6、进、线外维持发展222018161412108642065413278明星明星金牛金牛狗类狗类问题问题市场成长率 1X 相对份额低高12345678联轴联轴水泵水泵离合器离合器航天设备航天设备油泵油泵活动隔板活动隔板安全阀安全阀5.00 3.67 2.33 1.003.672.331.00高高中中低低市场吸引力强强 中中 弱弱投资/成长收获/放弃选择/盈利GE模式分类业务优势市场吸引力市场吸引力公司实力公司实力高高中中低低强强中中弱弱 市场市场 高高 谨慎进入市场谨慎进入市场 选择性成长选择性成长 全力奋斗全力奋斗 引力引力 中中 有限扩充或先撤退有限扩充或先撤退 选择性扩充选择性扩充 保持优势保持优势 低低 减少损失减少损失 全面收获全面收获 有限收获有限收获 弱弱 中中 强强 企业实力企业实力其中：其中：、绿灯区投资绿灯区投资/成长型集中投入资源进行经营成长型集中投入资源进行经营 、黄灯区选择黄灯区选择/收益型有选择地投资收益型有选择地投资 、红灯区缩小红灯区缩小/停止型缩小投资或撤退停止型缩小投资或撤退
