企业管理培训课件：管理者之剑突破性思维技巧.ppt

1、管理者之剑管理者之剑 突破性思维技巧突破性思维技巧中国企业十大现象探索中国企业十大现象探索 1 1、为什么中国许多、为什么中国许多“明星明星”企业很快成为企业很快成为“流星流星”企业？企业？2 2、为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍？、为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍？3 3、为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑、为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？而不愿跟进，导致变革成效不佳？4 4、为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱）？、为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱）？5 5、为什么中国企

2、业制度成本高（心理契约的天然缺陷）？、为什么中国企业制度成本高（心理契约的天然缺陷）？6 6、为什么引进国外先进的管理方法特别困难？、为什么引进国外先进的管理方法特别困难？7 7、为什么中国企业家的知名度超过企业的知名度？、为什么中国企业家的知名度超过企业的知名度？8 8、为什么企业的信息化过程中成功案例比失败案例少？、为什么企业的信息化过程中成功案例比失败案例少？9 9、为什么中国企业做久比做大困难得多？、为什么中国企业做久比做大困难得多？1010、为什么中国企业在战略上重实不重虚，在策略上重虚不重实？、为什么中国企业在战略上重实不重虚，在策略上重虚不重实？企业经营中最大的两个成本是？企业经

3、营中最大的两个成本是？领领 导导 思思 维维 决决 策策 世界著名的管理咨询公司世界著名的管理咨询公司兰德公兰德公司（司（Rand）对）对1000多家破产倒闭的公司分多家破产倒闭的公司分析后得出结论：析后得出结论：85%以上的企业因决策失以上的企业因决策失误而功亏一篑。误而功亏一篑。如何提高各层次政策制定者和企业管如何提高各层次政策制定者和企业管理者的决策水平是企业界面临的重大问题。理者的决策水平是企业界面临的重大问题。TOP LEAD TOP LEAD 领导决策开篇的话开篇的话一、东西方文化及思维方式的差异；一、东西方文化及思维方式的差异；二、突破性思维的流程；二、突破性思维的流程；三、完美

4、决策的四步曲（情景分析、原因三、完美决策的四步曲（情景分析、原因分析、决策制定、计划分析）；分析、决策制定、计划分析）；四、决策支持分析。四、决策支持分析。TOP LEAD TOP LEAD 领导决策 在在“领导思维决策领导思维决策”中我们将中我们将与大家共同探讨：与大家共同探讨：东西方文化的差异（一）西方文化的基本假设：人生来既拥有上帝所赋予的不容剥夺的权利，较重视自由与平等。特征1.个人主义2.情绪流露较强烈3.强调征服环境4.亲属类型-夫妻型5.人际关系-普遍主义TOP LEAD TOP LEAD 领导决策东西方文化的差异东西方文化的差异（二）东方文化（中国)的假设：人类并无上帝所赋予的

5、不容剥夺的权利，不重视自由与平等。特征1.情景中心-相互依赖2.情绪表达较为含蓄3.强调个人应适应环境4.亲属类型-父子型5.人际关系-特殊主义TOP LEAD TOP LEAD 领导决策东西方文化的差异TOP LEAD TOP LEAD 领导决策 一个经典的选择难题一个经典的选择难题 在一个春光明媚的假日里，你偕家中老在一个春光明媚的假日里，你偕家中老少（年迈的老母亲、贤淑的妻子和乖巧的儿少（年迈的老母亲、贤淑的妻子和乖巧的儿子）一齐驾船出海，享受难得的天伦之乐。子）一齐驾船出海，享受难得的天伦之乐。天有不测之风云，突然间天色渐暗、山天有不测之风云，突然间天色渐暗、山雨欲来，终于狂风骤起、波

6、涛汹涌。这时船雨欲来，终于狂风骤起、波涛汹涌。这时船翻了，面对三个不会游泳的、三个你生命最翻了，面对三个不会游泳的、三个你生命最重要的亲人，你决定救哪一个？重要的亲人，你决定救哪一个？需要做出决策时的情形需要做出决策时的情形TOP LEAD TOP LEAD 领导决策思维流程TOP LEAD TOP LEAD 领导决策思维技巧TOP LEAD TOP LEAD 领导决策决策概论草率不要将其与速度混为一谈；视野陕窄常会使人找不到问题所在，因为真正的问题被预先断定并被置于不恰当的分析框架中；过于自信有时是对决策本身，更多则是在对问题或实际情况的理解上；单凭经验的方法在作重大决策时，依赖粗浅的思维框

7、架或捷径而非精密的分析；过滤调查结果不乐观或不支持先入之见及你拟定的决策时，就将其排除；欺骗缺乏分析框架，故而试图靠拍脑袋来处理很多变量或信息适当的决策框架能回避这些问题。决策中的常见错误决策中的常见错误人类的四种思维导向 以观念为导向以观念为导向倾向于整体而不是细节概念以及系统之间的相互关系知觉而不是详细地分析 以结果为导向以结果为导向需要知道最终的结果和目的对底线的掌握主要的步骤以及与结果的联系 以人为导向以人为导向注重对人的感情造成的影响关注人的相互作用了解各种人的情况 以事实为导向以事实为导向需要研究详细情况对所有因素审慎分析坚持事实的准确性TOP LEAD TOP LEAD 领导决策

8、东西方文化的差异文化与思考流程的关系文化不同，影响加工原料的取舍和加工过程 精确与模糊 过程与结果 细节与整体TOP LEAD TOP LEAD 领导决策东西方文化的差异 文化的含义文化的含义人类为了应付自然、他人、自我人类为了应付自然、他人、自我 这三种挑战所创造的工具。这三种挑战所创造的工具。应付自然物质文化应付他人挑战群体文化、伦理文化（道德、法律、规章）应付自我挑战精神文化、表达文化（音乐、美术、戏剧、文学、宗教等）文化的差异文化差异的形成是由于不同的时空背景下，不同的民族以应付不同的挑战为主轴，形成的不同的文化基调；以应付自然而形成的物质文化为主轴，如西方文化；以应付他人、形成的群体

9、文化、伦理文化为主轴，如中国；以应付自我而形成精神文化、表达文化为主轴，如印度。TOP LEAD TOP LEAD 领导决策东西方文化的差异文化环境下的价值观价值观是文化环境下的产物，表现为一种持久的信念，这一信念认为，某一特定的行为模式或状态由于另一相对的行为模式或状态。价值观具有引导个体行为、帮助个体作决定、解决冲突以及激励个体达成自我实现的功能。TOP LEAD TOP LEAD 领导决策东西方文化的差异与个体追求目的相关的目的性价值观与个人行为模式相关的工具性价值观价值观的分类著名企业的核心价值观著名企业的核心价值观两种价值观的举例两种价值观的举例目的性价值观目的性价值观 工具性价值观

10、工具性价值观和谐的人际关系和谐的人际关系 尊卑有序尊卑有序生活的安定与保障生活的安定与保障 节俭节俭权势、影响他人权势、影响他人 毅力毅力名望与社会地位名望与社会地位 知耻知耻财富财富 稳重稳重个人理想的实践个人理想的实践 尊重传统尊重传统服务社会服务社会 勤劳勤劳追寻真理与知识追寻真理与知识 自我约束自我约束国家民族的发展国家民族的发展 理性思考理性思考独立自主独立自主 负责任负责任发挥个人专长发挥个人专长 效率效率成就感成就感 宽容雅量宽容雅量自尊心自尊心 耐心耐心发挥创造力发挥创造力 谦虚谦虚符合个人兴趣符合个人兴趣 学识学识自我成长自我成长 信用、忠诚、团结合作、谨慎、有礼貌信用、忠诚

11、、团结合作、谨慎、有礼貌 TOP LEAD TOP LEAD 领导决策东西方文化的差异美国高级管理人员的价值观美国高级管理人员的价值观目的性价值观目的性价值观 工具性价值观工具性价值观1.自尊 诚实2.家庭保障 责任感3.自由 能力4.成就感 野心5.快乐 独立TOP LEAD TOP LEAD 领导决策东西方文化的差异台湾高级管理人员价值观台湾高级管理人员价值观目的性价值观目的性价值观 工具性价值观工具性价值观1.和谐 负责任2.收入 信用3.集体利益 效率TOP LEAD TOP LEAD 领导决策东西方文化的差异中国人对最应培养的价值观的看法中国人对最应培养的价值观的看法TOP LEAD

12、 TOP LEAD 领导决策东西方文化的差异我们习惯用“问题”来描述各种困惑。事实上，问题的种类不同，思考的方法应不同。分析的方法：分析的方法：情景分析 原因分析 决策分析 计划分析TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美思维决策四步曲问问 题题 与与 分分 析析 TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美思维决策四步曲四种分析方法的适用性四种分析方法的适用性一个完整的分析方法由两个部分组成：基础性分析与结构性分析。两者的差别之处是：前者（基础性分析）作为快速的初步判断；后者（结构性分析）更加细化，观察更深入；在结构性方法中，线索来源于找出的不同点和相关变化；检验可能的原因的过程

13、不同。TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美思维决策四步曲基础性分析与结构性分析基础性分析与结构性分析TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美思维决策四步曲基础分析基础分析结构分析结构分析原因分析情景分析的目的情景分析的目的情景分析帮助你更彻底了解所面临的“问题”；明确问题的种类，通过一系列的提问找到真正的问题所在；确认问题、分清轻重缓急；尽量排除不清晰之处，将精力集中在重要的事项上。TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美思维决策四步曲提提 问问 的的 类类 型型TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美思维决策四步曲 通过不断的提问将所面临的困难分解成许多小

14、通过不断的提问将所面临的困难分解成许多小的、可管理和控制的部分。他的含义包括：对象、的、可管理和控制的部分。他的含义包括：对象、时间、地点、程度、数量等。时间、地点、程度、数量等。TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美思维决策四步曲 计划 先于 行动决策 先于 计划风险分析 先于 决策决策需求的确定 源自于 情境 决策需求的确定 先于 危险分析 所以，决策总是从一个（完全）独一无二的环境出发。每种决策情境都是独一无二的。每种决策情境都是独一无二的。情境分析情境分析之了解情境之了解情境TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美思维决策四步曲情境分析情境分析之了解情境之了解情境你认

15、为自己已知的你已知的你已知自己不知道的你认为自己不知道的你不知自己不知道的你不知自己不知道的 你已知的远远不如你想象的那么多，你必须有足够的信息才能作出明智的决策。TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美思维决策四步曲原因分析概述原因分析概述TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美思维决策四步曲原因分析之一：描述问题原因分析之一：描述问题案例：案例：迪尔高速公路延长段出现小坑可以用以下标准来检验的描述的清晰性：准确详细问题原因是否不清楚TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美思维决策四步曲原因分析之二：描述观察到的事实原因分析之二：描述观察到的事实 观察到的事实指那些全

16、方位描述目前情景、阶段、表现的事实。全方位的描述指四个方面的描述：明确涉及到什么地点在那里发生时间什么时候发生范围问题的程度TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美思维决策四步曲原因分析之二：描述观察到的事实原因分析之二：描述观察到的事实什么：什么：什么出了问题？到底是什么样的问题？地点：地点：问题是在哪里发生的？问题发生在哪一位置？时间：时间：问题第一次发生在何时？出现在周期的哪一阶段？问题是以什么样的形式出现？程度：程度：标的物的损坏程度？有多少标的物出现问题？趋势是什么？原因分析之三：比较对象原因分析之三：比较对象TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美思维决策四步曲原因

17、分析之三：比较对象原因分析之三：比较对象比较对象是与我们所观察的事实相类似的比较对象是与我们所观察的事实相类似的对象，他们主要用来表示同样的问题对象，他们主要用来表示同样的问题“没没有有”在他们的身上发生。在他们的身上发生。性质性质什么问题可能发生但事实上没发生？地点地点问题可能在哪里发生但事实没发？实践实践问题可能在什么时候发生但没发生？范围范围问题可能达到什么程度但没有达到？TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美思维决策四步曲原因分析之三：比较对象原因分析之三：比较对象选择比较对象的要点选择比较对象的要点为观察到的每一个事实寻找一个比较对象比较对象尽可能的接近和相似比较对象应合乎

18、逻辑并合理所观察到的事实从逻辑上不见得能和其他的事实相比较比较对象不应发生同样的问题TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美思维决策四步曲原因分析之四：明确不同点原因分析之四：明确不同点不同点是通过比较观察到的事实和比较不同点是通过比较观察到的事实和比较对象得来的。寻找不同点对于整个分析对象得来的。寻找不同点对于整个分析来说是一个关键步骤。来说是一个关键步骤。每一次只涉及一对事实/比较对象从观察到的事实的角度来寻找不同点不能只是复述观察到的事实避免假设不考虑程度问题TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美思维决策四步曲原因分析之四：明确不同点原因分析之四：明确不同点迪尔高速公路

19、案例的不同点迪尔高速公路案例的不同点事事实实1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美决策四步曲原因分析之五：明确相关变化原因分析之五：明确相关变化问题随变化而产生。相关变化是指那问题随变化而产生。相关变化是指那些影响流程的特殊的原因相互作用的些影响流程的特殊的原因相互作用的一些事件。它们往往发生在问题出现一些事件。它们往往发生在问题出现之前，同那些不同点直接相关。之前，同那些不同点直接相关。TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美决策四步曲 提示：最接近偏差出现时发生的变化是最相关的。原因分析之六：产生可能的原因原因

20、分析之六：产生可能的原因最可能的原因是那些能够揭示问题和最可能的原因是那些能够揭示问题和偏差为什么会发生的说法，通过将不偏差为什么会发生的说法，通过将不同之处相关的变化和所有的这些事实同之处相关的变化和所有的这些事实组合起来并且进行比较，可以形成对组合起来并且进行比较，可以形成对原因的原因的“假设假设”。能用能用“原因原因-结果结果”方式来表示吗？方式来表示吗？能像其他人将这种表述解释清楚吗？能像其他人将这种表述解释清楚吗？TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美决策四步曲原因分析之七：检验可能的原因原因分析之七：检验可能的原因通过检验才能确定真正的原因通过检验才能确定真正的原因如果“

21、可能的原因”是真正的原因那么它能够解释“观察到的事实”而不是“比较对象”TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美决策四步曲决策分析可带来的益处：可带来的益处：明确定义和检验决策的目的明确定义和检验决策的目的根据情况的要求和目标，设立和分析根据情况的要求和目标，设立和分析决策的目标和标准决策的目标和标准找出各种可能的选择方案找出各种可能的选择方案评估方案和风险评估方案和风险TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美决策四步曲TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美决策四步曲决策制定概述决策制定概述决策分析决策分析决策分析的步骤决策分析的步骤 1、描述决策目的、描述决策目的

22、2、设定决策标准、设定决策标准 3、找出选择方案、找出选择方案 4、风险评估、风险评估 5、制定决策、制定决策TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美决策四步曲TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美决策四步曲一、明晰决策的目的：一、明晰决策的目的：我为什么要作这个决策？作这个决策的目的或目标是什么？目前要决策的情况的起因，其真正的要求是什么？大多数决策错误是由于没有找到要决策的正确问题抓住的是“标”而不是“本”。TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美决策四步曲 我们参观一个公司时，看见文件堆积我们参观一个公司时，看见文件堆积如山，如山，人们忙不胜忙，从表面的、初步的

23、人们忙不胜忙，从表面的、初步的分析来看，分析来看，很容易得出该公司文件归档有很容易得出该公司文件归档有问题，从而决定购买更多文件柜，并且很问题，从而决定购买更多文件柜，并且很可能决定雇佣更多文可能决定雇佣更多文 件归档人员。件归档人员。但做一下因果分析，我们深刻认识到但做一下因果分析，我们深刻认识到问题问题 出在管理过程本身不连贯且效率低下，出在管理过程本身不连贯且效率低下，故而处理速度慢且延误时间长。故而处理速度慢且延误时间长。表面问题：表面问题：“我如何改进归档工作？我如何改进归档工作？”实际问题：实际问题：“我怎样才能改善文件的管理（即过程）？我怎样才能改善文件的管理（即过程）？”案例案

24、例TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美决策四步曲 国内某著名的大型胶卷生产商请来决策专家进行业务诊断。分析在柯达、富士胶卷等强势外资品牌围攻的竞争环境下，如何提高市场份额？在维持农村市场优势现状的同时，提高在城市市场的占有率。决策分析从“如何提高冲印效果”这个话题开。因为该公司的管理层认为自己在竞争中最大的劣势就是冲印效果不理想，从而影响了消费者的购买信心。而该公司经过研究，冲印效果不理想可归结为三方面的表现：。因此，提出“冲印设备升级”的计划，认为只有这样才能有条件同竞争对手争夺市场。案例：决策专家如何做分析？（案例：决策专家如何做分析？（2-1）TOP LEAD TOP LEA

25、D 领导决策完美决策四步曲 但是通过决策专家们抽丝剥茧般的不断提问，终于发现了问题的真正所在。不错，照片的冲印效果在很大程度上影响着消费者的消费决策。但厂家的应对方法远非仅仅升级现有冲印设备这么简单，那不是令那不是令该胶卷公司处于劣势的真正原因。该胶卷公司处于劣势的真正原因。决策专家是如何工作的？他们是如何通过有技巧的提问，找出关键的问题并得出决策方案的？专家们是这样开始回应的案例：决策专家如何做分析？（案例：决策专家如何做分析？（2-2）TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美决策四步曲 二、设定决策标准二、设定决策标准全面的考虑到所有当事各方的利益可辩护的建立在关键问题基础上，并通

26、过 考虑相关价值，确定优先次序最佳的不论在结果还是在解决问题方面合理易被有关各方理解可实施区分合理、不合理及合理化的决策增值为组织或个人TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美决策四步曲 决策不是确定是否冒风险，而是要确定如何合理地冒险及如何评估这些风险的影响。它可以归结为 在现有的情况及我所追求的目标下，哪种选 择的结果最可接受？如果我这么做，我的后悔程度有多高；如果 不这样做又会怎样？三、找出选择方案三、找出选择方案TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美决策四步曲四、风险评估、优选备选方案（四、风险评估、优选备选方案（3 31 1）目标目标值方案1方案2方案3达成目标的概

27、率可能实现的价值达成目标的概率可能实现的价值达成目标的概率可能实现的价值A50.52.50.21.00.94.5B 40.72.80.72.80.62.4C30.30.90.82.40.82.4D20.81.60.61.20.61.2E10.20.20.40.40.50.587.811方方 案案 评评 估估 矩矩 阵阵TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美决策四步曲方案评估矩阵分析：方案评估矩阵分析：达成每个目标（A到E）的价值（从1分到5分）如表所示。并对3种方案下达成目标的概率进行评估（以百分数表示）。两数的乘积为每个方案下各目标可能实现的价值。然后计算每个方案的总价值。本例中方

28、案3得分最高，应为最优方案。四、风险评估、优选备选方案（四、风险评估、优选备选方案（3 31 1）TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美决策四步曲四、风险评估、优选备选方案（四、风险评估、优选备选方案（3 31 1）优先级坐标优先级坐标 适当注意但不要花太多时间势在必行排在最后确保其发生 关键是在紧迫性（时间）和重要性（大小）关键是在紧迫性（时间）和重要性（大小）之间达成平衡。之间达成平衡。重要性紧急度低高高TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美决策四步曲五、制定决策、采取行动（五、制定决策、采取行动（2 21 1）正常的执行次序应该是：正常的执行次序应该是：决策 通知风险

29、承担者 拟定实施计划 开始实施 审查 终止实施TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美决策四步曲五、制定决策、采取行动（五、制定决策、采取行动（2 21 1）获得支持获得支持 在有关负责人员没有参与决策过程的情况下，你需要在决策作好后取得支持。只要有可能，实施决策所牵涉至的各方利益都要参与决策的制定。因为：他们的利益会被考虑进去 能达成满足大多数要求的协议 能及时发现问题，而不是等问题已变成危机后才发现 参与决策后就不能轻易后退 能发现以后沟通中需要澄清的关键问题 他们会以“进步大使”的姿态说服别人接受协议计划分析计划分析可带来的益处：可带来的益处：明确潜在的问题明确潜在的问题找出应对

30、这些问题的方法找出应对这些问题的方法明确潜在的机会明确潜在的机会为充分利用这些机会做好准备为充分利用这些机会做好准备确保计划的整体成功确保计划的整体成功TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美决策四步曲TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美决策四步曲计划分析概述计划分析概述计划分析步骤描述计划目标描述计划目标制定行动计划制定行动计划设定标准设定标准找出并评估潜在问题找出并评估潜在问题/机会机会明确可能性原因明确可能性原因设计并采取预防性设计并采取预防性/促进性行动方案促进性行动方案设计应急性设计应急性/利用性行动方案利用性行动方案设计预警系统设计预警系统改进计划改进计划TOP

31、 LEAD TOP LEAD 领导决策完美决策四步曲计划分析的作用计划分析的作用 问题问题 机会机会之之前前 预防性措施预防性措施 降低发生概率降低发生概率 促进性措施促进性措施提高发生概率提高发生概率之之后后 应急性措施应急性措施降低影响程度降低影响程度 利用性措施利用性措施提高机会效用提高机会效用TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美决策四步曲 同正常和标准情况相比现在发生偏差吗？要知道原因吗在这些选择方案中做出了选择吗？有一个项目、决策或改进方案在执行吗？我需要将问题进一步细化吗获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题如果这些问题的大案都是“是”，使用原因分析法如果答案为

32、“是”，用决策制定法如果答案为“是”，用计划分析法如果答案为“是”，用情景分析法否否否不确定TOP LEAD TOP LEAD 领导决策完美决策四步曲TOP LEAD TOP LEAD 领导决策决策支持分析1 1、进行分析、进行分析 确定分析的内容 确定如何分析（方法）及由谁来分析 确定分析的时间2 2、分析的整理、分析的整理 以子集的形式汇集在一起，合理地分组；形成结论3 3、提交分析、提交分析 提交结果简明扼要、条理清晰、给需求和利益可能不同的人。三大步骤三大步骤TOP LEAD TOP LEAD 领导决策决策支持分析 选择何类型取决于你要了解什么及你要分选择何类型取决于你要了解什么及你要

33、分析的信息。析的信息。决策树决策树绘出各种途径影响图影响图绘出影响决策的因素远景规划远景规划着眼于未来可能的情况及其影响维恩图维恩图/矩阵矩阵展示直观的分析过程理论概率分析理论概率分析常用来作教育、市场研究、投票 意向及环境风险等的分析。分析的类型分析的类型有效的决策思维模式有效的决策思维模式多脑并用多脑并用左脑加右脑内脑加外脑人脑加电脑外谋内断、外多内少、外谋内断、外多内少、外先内后、外放内收。外先内后、外放内收。TOP LEAD TOP LEAD 领导决策决策支持分析有效决策四问有效决策四问为什么？为什么？结果结果干什么？干什么？目标目标怎么干？怎么干？途径途径怎么变？怎么变？对策对策TO

34、P LEAD TOP LEAD 领导决策决策支持分析决策的困难在选择，选择的困难在于排序。决策的困难在选择，选择的困难在于排序。TOP LEAD TOP LEAD 领导决策决策支持分析一、判断能力一、判断能力 正：分类整理数据并从中抽出关键信息 注重关键问题 激发并挑战风险 考查不同的备选方案 数据变化时及改变思路 能冷静地看问题/决策速度 负：对所有赞成和反对意见一视同仁 只启用部分数据 依赖表面价值 在数据收齐前作决策 在决定前处理的细节程度不恰当 处理问题主次不分/拖延 决策者的素质（决策者的素质（2-12-1）TOP LEAD TOP LEAD 领导决策决策支持分析二、分析和解决问题的

35、能力二、分析和解决问题的能力 正：寻找问题的根源时要步步为营 了解他们何时达到极限 避免分析瘫痪 负：不能区分问题和意见 背弃真正的原因，去追逐表面的症状；不吸取经验教训决策者的素质（2-2）TOP LEAD TOP LEAD 领导决策决策支持分析 决策的技巧决策的技巧经过慎重考虑后，迅速作出决策情况会变化或者你可能失势。不要为短期权宜放弃长期的收益。了解重要性和急迫性的区别后者要求快速决策，但重要性可能要求时间较长的分析。紧迫而重要的决策要作适当的分析，才能得出理想的结果。牢记，人们一般支持他们参与作的决策。不要推迟重要但不紧迫的决策订立自己的最后期限，不要被弄得措手不及。如果一个决策不再适合了，就改变它。谢谢大家！谢谢大家！欢迎提问 共同探讨