企业绩效管理培训讲义(-43张)课件.ppt

1、主讲：胡金华主讲：胡金华2015-8-14健全的企业组织管理体系健全的企业组织管理体系 适用于企业和国情的管理机制适用于企业和国情的管理机制 建立健全优秀有效的企业文化建立健全优秀有效的企业文化系统的人才吸引和稳定计划系统的人才吸引和稳定计划 针对部门和个体的发展方案针对部门和个体的发展方案 独特有效的激励鼓励措施独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略清晰明确的企业发展战略策略策略管理管理人才人才人员素质人员素质 绩效考核绩效考核 管理团队管理团队 留人留心留人留心战略策略战略策略组织结构组织结构 职位设计职位设计薪资管理薪资管理职位评价职位评价年终考年终考核核发展规划发展规划员工培训员

2、工培训人力资源管理内容人力资源规划企业设计工作分析招聘与录用培训与开发员工福利薪资管理员工绩效管理员工激励人事调整员工关系及管理一、一、企业制度不规范，管理不善；企业制度不规范，管理不善；二、二、直接领导的各种因素；直接领导的各种因素；三、三、工资收入低，福利差；工资收入低，福利差；四、四、工作压力大；工作压力大；五、五、个人才能无法发挥，升职无望；个人才能无法发挥，升职无望；六、六、老员工多，同工不同酬，分配不公；老员工多，同工不同酬，分配不公；七、七、不喜欢企业的运作方式和固有体制；不喜欢企业的运作方式和固有体制；八、八、在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；在企业内缺乏领导重视和成才的人

3、文环境；九、九、没有个人发展的空间，升职论资排辈；没有个人发展的空间，升职论资排辈；十、十、有比本企业更好的选择机会。有比本企业更好的选择机会。传统传统现在现在关注过去、关注过去、秋后算帐秋后算帐针对人，评价性格针对人，评价性格气氛严肃气氛严肃感到突然感到突然缺乏资料缺乏资料凭主观印象凭主观印象单向（上下）沟通单向（上下）沟通我是我是老板老板强推强推下达明年工作目标下达明年工作目标参考参考过去，过去，更更重视未来重视未来针对事，评价行为针对事，评价行为气氛诚恳、互信气氛诚恳、互信评估系统的连续性评估系统的连续性注重资料积累、充分数据注重资料积累、充分数据凭事实凭事实根据根据双向沟通双向沟通/员

4、工有权员工有权知晓知晓结果结果我是顾问我是顾问和教练，和教练，具体建议提具体建议提出问题、征求出问题、征求反馈反馈、聆听了解、聆听了解员工想法员工想法共同制定明年目标共同制定明年目标与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当结果的运用与处理方式不当奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体依据的薪酬分配机制，建立利益共同体对绩效管理不重视，认为可有可无，绩对绩效管理不重视，认为可有可无，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及

5、开发并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系工作相联系高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委员会、部门经理具体实施、人力资源部员会、部门经理具体实施、人力资源部门协助、配合系列培训和辅导、发布系门协助、配合系列培训和辅导、发布系列政策制度流程列政策制度流程对考核工作的组织与实施不够规范、严对考核工作的组织与实施不够规范、严谨谨有详细周密的实施计划、方案、工具、有详细周密的实施计划、方案、工具、案例案例没有建立淘汰的人力资源竞争机制没有建立淘汰的人力资源竞争机制建立建立“末尾淘汰制末尾淘汰制”、竞聘上岗、竞聘上岗绩效考核的内容指标建构不完善、指标绩效考核的内容指

6、标建构不完善、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重点模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标考核财务指标除了财务指标外，还要考核客户面、内除了财务指标外，还要考核客户面、内部管理流程面和员工的学习和创新面的部管理流程面和员工的学习和创新面的指标体系指标体系定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位清晰、考核标准明确定位清晰、考核标准明确考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作形式主义倾向严重甚至暗箱操作能有效地避免十多种绩效仿考核的误区能有效地避免十多种绩效仿考核的误区原有管理系统新的管理系统HR提供

7、全套执行部门主管 配合支持部门主管 主导执行HR提供 工具方法 等支持即兴式的计划管理考核系统化的7S管理一到十的绩效管理原有管理系统新的管理系统 主观的-考核-晋升-培训 客观的-辅导提升-事例辅助-数据说话原有管理系统新的管理系统部门部门职职能能的明确化的明确化 主管管理主管管理 技能的提升技能的提升学习与发展学习与发展变革管理变革管理学学习习型型组组织织无无机机化化组组织织 主管管理主管管理 态度的改变态度的改变组织组织系统系统的更替的更替关键考核指标能力资质愿景关键成功因素营运管理价值观公司部门个人理念更新理念更新制度健全制度健全长效激励长效激励 管理提升 才能发展战略规划组织结构调整

8、n观念一：观念一：每一位部门经理首先是人力资源经理。每一位部门经理首先是人力资源经理。n观念二：观念二：企业管理的核心是针对目标的绩效管理。企业管理的核心是针对目标的绩效管理。n观念三：观念三：绩效管理的关键是提升部门绩效管理的关键是提升部门和企业的整体和企业的整体绩效绩效。n观念四：观念四：企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化。不单是为了检查过去，重点是发展将来不单是为了检查过去，重点是发展将来 上下级是绩效伙伴、部属高度责任心的参与上下级是绩效伙伴、部属高度责任心的参与 评估员工的行为而不是评估人评估员工的行为而不是评估人 奖酬与发展二大系统同时

9、并举奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程评估是一个不断进行的过程发展系统薪酬系统1 1让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考核者，也让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。不理解的东西员工是不会去主动自觉地去做的。糊认识。不理解的东西员工是不会去主动自觉地去做的。2 2及时更新岗位说明书，制定出明确可操作的考核标及时更新岗位说明书，制定出明确可操作的考核标准。不考核的东西员工是不会去做的。准。不考核的东西员工是不会去做的。3 3绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这

10、一流程包括绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就经理们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程。如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程。4 4侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出形式上的评估和打分。效作出形式上的评估和打分。1 1绩效考核不等于绩效管理。绩效考核不等于绩效管理。2 2绩效考核不仅仅是主管给员工打分。绩效考核不仅仅是主管给员工打分。3 3绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。4 4绩效

11、考核不是扣工资的工具和理由。绩效考核不是扣工资的工具和理由。5 5、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。6 6、绩效考核不是可有可无的形式主义。、绩效考核不是可有可无的形式主义。7 7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。、绩效考核不是应付人事部的填表工作。8 8、绩效考核不等于发奖金。、绩效考核不等于发奖金。9 9、绩效考核不等于走形式和过场。、绩效考核不等于走形式和过场。1010、绩效考核不等于只考核到部门。、绩效考核不等于只考核到部门。1111、绩效考核不等于大锅饭。、绩效考核不等于大锅饭。n绩效考核等于纠正企业和员工对绩效管理绩效考核等于纠正企业和员工对

12、绩效管理的认识普遍存在的偏差。的认识普遍存在的偏差。n绩效考核等于体现个人的价值和作用。绩效考核等于体现个人的价值和作用。n绩效考核等于体现岗位的价值。绩效考核等于体现岗位的价值。n绩效考核等于辅导下属，更好地改善下一绩效考核等于辅导下属，更好地改善下一步的工作。步的工作。n绩效考核等于提高整体的绩效水平。绩效考核等于提高整体的绩效水平。1 1、满足员工心理上的一种高层次成就感的需要、满足员工心理上的一种高层次成就感的需要和完成任务后所需的认可感；和完成任务后所需的认可感；2 2、总结经验，明确今后的工作目标；、总结经验，明确今后的工作目标；3 3、个人职业生涯发展方向的了解，使员工增强、个人

13、职业生涯发展方向的了解，使员工增强组织归属感；组织归属感；4 4、满足员工实现目标的参与感；、满足员工实现目标的参与感；5 5、找出差距，持续改进工作，提升能力。、找出差距，持续改进工作，提升能力。-绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系。与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系。-对考核工作的组织与实施不够规范，严谨。对考核工作的组织与实施不够规范，严谨。-绩效考核的内容指标建构不够完善。绩效考核的内容指标建构不够完善。-对考核结果的运用与处理方式不当。对考核结果的运用与处理方式不当。一是指标确定方面：一是指标

14、确定方面：1 1指标模糊指标模糊2 2不同职位使用同不同职位使用同样考核指标样考核指标二是考核定位方面：二是考核定位方面：1 1定位模糊定位模糊 2 2定位偏差定位偏差 3 3考核使用不对称考核使用不对称三是周期设置方面：三是周期设置方面：1考核期固定不变考核期固定不变 2 2以考核目的临时以考核目的临时定周期定周期四是考核实施方面：四是考核实施方面：1 1宽严不稳定宽严不稳定 2 2暗箱操作暗箱操作3 3形式主义倾向形式主义倾向 n1 1、根据具体情况决定是否需要每周订计划、每月、根据具体情况决定是否需要每周订计划、每月/每每季度考核；季度考核；n2 2、对有硬目标的部门，可以实行每月考核的

15、方法，但、对有硬目标的部门，可以实行每月考核的方法，但是需要在操作简单、填表式、重在沟通等方面加以改是需要在操作简单、填表式、重在沟通等方面加以改进；进；n3 3、其他支持部门可以是每个季度或半年考核一次。不、其他支持部门可以是每个季度或半年考核一次。不宜太密、太过繁琐。宜太密、太过繁琐。n4 4、考核后需要在奖惩上跟上。没有实惠的东西员工是、考核后需要在奖惩上跟上。没有实惠的东西员工是不会主动自觉去做的。不会主动自觉去做的。1 1注重实际的人力资源甄选机制（实力）注重实际的人力资源甄选机制（实力）2 2实施适量淘汰的竞争机制（压力、竞争力）实施适量淘汰的竞争机制（压力、竞争力）3 3建立利益

16、共同体的协作机制（合力）建立利益共同体的协作机制（合力）4 4推行推行“工作工作学习学习”的创新机制（活力）的创新机制（活力）5 5营造全员责任环境影响机制（责任力）营造全员责任环境影响机制（责任力）6 6依靠规范制度的约束机制（群体动力）依靠规范制度的约束机制（群体动力）7 7以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）1.1.工作规划：工作规划：理理清各职位该做什么事清各职位该做什么事每件事都有人在做每件事都有人在做 每个人都每个人都做正确的做正确的事事2.2.绩效管理：绩效管理：确认确认做到什么程度是做到什么程度是“好好”创建衡量指标创建衡量指标 符合

17、符合考核标准考核标准 3 3、“3R3R”和和“3 3P P”：-Right Person (Right Person (合适的人合适的人)-Right Position(Right Position(合适的岗位合适的岗位)-Right Payment (Right Payment (合适的报酬合适的报酬)n1 1套政策套政策n2 2套表格套表格n3 3种技术种技术n4 4个阶段个阶段n5 5档打分档打分n根本大法根本大法n实施细则实施细则n时间进程时间进程n实施步骤实施步骤n实施方法实施方法n管理机构管理机构n培训辅导培训辅导n相关政策相关政策年度年度/季度季度/每月绩效考核表每月绩效考核表

18、年度年度/季度目标设定表季度目标设定表MBO（目标管理技术）目标管理技术）KPI（核心绩效考核指标技术）核心绩效考核指标技术）BSC（平衡计分卡技术）平衡计分卡技术）S S(Specific)Specific)代表具体代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；指标，不能笼统；M M(Measurable)Measurable)代表可度量代表可度量，指绩效指标是数量化或者指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；得的；A A(Acceptable)Acceptable)代表双方同

19、意认可并承诺。代表双方同意认可并承诺。R R(Realistic)Realistic)代表可实现代表可实现，指绩效指标在付出努力的指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；T T(Time Limited)Time Limited)代表有时限代表有时限，注重完成绩效指标的特注重完成绩效指标的特定期限。没有时限要求的目标几乎和没制定目标没什么定期限。没有时限要求的目标几乎和没制定目标没什么区别区别.Focused Targets 集中重点的集中重点的 目标不可以定的太多目标不可以定的太多,太多就意味着没有重点太多就意味着没有重点.E

20、mpowerment Level 有授权等级的有授权等级的 对于为完成主要工作职责所采取的行动方案对于为完成主要工作职责所采取的行动方案,必须界定员必须界定员工在完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作工在完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作他可以完全做主，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮他可以完全做主，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮助员工辨清自己的职权范围，另外在考核时也要做适当的考助员工辨清自己的职权范围，另外在考核时也要做适当的考虑（因为有时工作没完成好不一定是员工自身的责任）虑（因为有时工作没完成好不一定是员工自身的责任）。Weighted Grade 有

21、权重要求的有权重要求的 在员工承担的主要工作职责中（在员工承担的主要工作职责中（KRA），），不同的不同的KRA重要性是不一样的。在设定目标时，要把重要性是不一样的。在设定目标时，要把100%的权数依重的权数依重要性不同分配给不同的要性不同分配给不同的KRA，这样一来可以让员工体会事情这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且在考核中也会有不同的重要性的体现。的轻重缓急，而且在考核中也会有不同的重要性的体现。n考核的目的是针对岗位和个人，责任、权利、利益挂考核的目的是针对岗位和个人，责任、权利、利益挂钩对等，出了问题能责任落实到人，打板子能打到直钩对等，出了问题能责任落实到人，打板子能打到直接

22、责任者身上。接责任者身上。n每个企业都必须在运行现行考核制度后的一段时间，每个企业都必须在运行现行考核制度后的一段时间，逐步积累数据、逐步推广到针对岗位的绩效考核制度。逐步积累数据、逐步推广到针对岗位的绩效考核制度。这是克服大锅饭的良药。这是克服大锅饭的良药。n 1 1、绩效考核主要是考核工作业绩、核心工绩效考核主要是考核工作业绩、核心工作内容和主要工作成果，不能舍本求末。作内容和主要工作成果，不能舍本求末。n2 2、对于公司来说，只要职工完成了工作上设对于公司来说，只要职工完成了工作上设定的关键工作目标和任务，至于桌面清洁与否、定的关键工作目标和任务，至于桌面清洁与否、不应作为业绩考核的主要

23、依据。不应作为业绩考核的主要依据。n3 3、如果这些小项的分数而影响了一个员工的、如果这些小项的分数而影响了一个员工的整体业绩甚至影响整个部门一个月的考核成绩，整体业绩甚至影响整个部门一个月的考核成绩，那就说明该公司的绩效考核就有偏差了。那就说明该公司的绩效考核就有偏差了。n成本成本经营费用率经营费用率实际与预算比实际与预算比n数量数量销售销售人均效率人均效率利润利润增长率增长率n质量质量准确性准确性可靠性可靠性退货率退货率n客户客户投诉投诉称赞称赞反馈反馈客户流失率客户流失率客户保持率客户保持率客户满意度客户满意度财政方面财政方面利润或者净资产回报等利润或者净资产回报等怎么样？怎么样？顾客方

24、面顾客方面顾客如何看我们？顾客如何看我们？顾客想什么？顾客想什么？内部流程方面内部流程方面我们是否有效、高产？我们是否有效、高产？创新创新&学习方面学习方面员工的发展和组织学习员工的发展和组织学习怎么样？怎么样？财务方面财务方面资本回报率资本回报率现金流量现金流量盈利能力盈利能力销售利润销售利润应收帐款周转率应收帐款周转率用户方面用户方面与客户沟通指标与客户沟通指标单据量单据量用户满意指标用户满意指标市场份额市场份额保留客户指标保留客户指标学习发展方面学习发展方面改进指标的比率改进指标的比率员工满意度员工满意度员工建议数量员工建议数量员工培训情况员工培训情况内部经营方面内部经营方面考勤管理考勤

25、管理各项工作流程制度各项工作流程制度应收帐款应收帐款安全指标安全指标项目情况指标项目情况指标股东如何看我们股东如何看我们我们擅长于什么我们擅长于什么我们在学习和创新我们在学习和创新方面做得如何方面做得如何用户如何看我们用户如何看我们评分根据规则给出评分根据规则给出 绩效管理不是一个单一活动实际上绩效管理不是一个单一活动实际上，它是部门经理它是部门经理对于员工实行管理的系统过程。主要有四个阶段：对于员工实行管理的系统过程。主要有四个阶段：l l 目标设定目标设定l l 目标实施目标实施l l 绩效考核绩效考核l l 奖惩管理奖惩管理 这四个阶段具有内在关联性而且逐步过渡到绩效这四个阶段具有内在关

26、联性而且逐步过渡到绩效管理，是基于公司的组织战略和企业目标管理，是基于公司的组织战略和企业目标，最终以最终以支持这些组织战略和目标为结果。支持这些组织战略和目标为结果。绩效管理绩效管理，不仅仅是人力资源部的工作，它是公不仅仅是人力资源部的工作，它是公司全体部门经理和员工一起奋斗、争取达成目标、司全体部门经理和员工一起奋斗、争取达成目标、同时促进员工的个人发展的双向行为。同时促进员工的个人发展的双向行为。l l 1分分:没有完成主要的工作指标和工作目标。没有完成主要的工作指标和工作目标。l l 2分分:只部分地完成了规定的只部分地完成了规定的工作目标和指标工作目标和指标，或者或者有少数非主要的工

27、作指标没有达到有少数非主要的工作指标没有达到。l l 3分分:完成全部工作指标完成全部工作指标，达到公司和部门规定的衡达到公司和部门规定的衡量标准量标准。l l 4分分:完成全部目标完成全部目标，其中有部分超出规定的衡量标其中有部分超出规定的衡量标准，对于部门有很大贡献。准，对于部门有很大贡献。l l 5分分:超出多项工作目标和指标超出多项工作目标和指标，明显做出优异成就明显做出优异成就，整个效绩表现对于公司或部门的成功起到了很重要整个效绩表现对于公司或部门的成功起到了很重要的作用，是其他员工在业务方面的楷模。的作用，是其他员工在业务方面的楷模。nA-A-杰出（所有领域表现杰出）杰出（所有领域

28、表现杰出）nB-B-很好（关键领域达成并超很好（关键领域达成并超出）出）nC-C-良好（多数关键领域达成）良好（多数关键领域达成）nD-D-一般（约半数关键领域达一般（约半数关键领域达成）成）nE-E-急需改进（多数关键领域急需改进（多数关键领域未达成）未达成）n5%5%n15%15%n35%35%n40%40%n5%5%以上绩效结果应用，应根据公司每年整体业绩情况以上绩效结果应用，应根据公司每年整体业绩情况有所调整，部门经理和人力资源部经理可提出建议，由有所调整，部门经理和人力资源部经理可提出建议，由公司总经理或绩效考核委员会决定。公司总经理或绩效考核委员会决定。第一部分：绩效管理综述：一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第七部分：附录一、绩效考核表二、目标设定表