石油服务性企业-物流供应链管理(-127)课件.ppt

1、1石油服务性企业物流供应链管理讲师：翟光明讲师：翟光明20062006年年4 4月月3 3日日2一、现代物流的概念运输、配送运输、配送保保 管管搬搬 运运包包 装装流通加工流通加工PDPDPhysical Physical DistributionDistribution物流方案物流方案信息技术信息技术物流业务运作物流业务运作MRP/ERP验收、储存、流通加工、验收、储存、流通加工、包装、配送与运输包装、配送与运输物流信息系统物流信息系统物流解物流解决方案决方案为客户制定个性化物流方案为客户制定个性化物流方案制定业务运作方案制定业务运作方案库存成本控制方案库存成本控制方案 泛指对供应、保管、运

2、输、发送等物流过程泛指对供应、保管、运输、发送等物流过程进行系统、全面的规划、计划安排等管理活动，进行系统、全面的规划、计划安排等管理活动，目的是将原材料和产成品在适当的时候，达到系目的是将原材料和产成品在适当的时候，达到系统优化、以最低的费用送到规定地点。统优化、以最低的费用送到规定地点。A项目对物料需求多变与预测不准。项目对物料需求多变与预测不准。A用户的需求周期短、变化多与采购周期长的矛盾日益用户的需求周期短、变化多与采购周期长的矛盾日益突出。突出。A技术更新快，库存风险大，控制难度高。技术更新快，库存风险大，控制难度高。A仓库分布在海外，远程仓库分布在海外，远程控制难度大控制难度大。A

3、批量小、技术要求高、替代性小，采购成本和运输成批量小、技术要求高、替代性小，采购成本和运输成本高。本高。A物流管理人员素质有待提高。物流管理人员素质有待提高。二、目前企业物流面临的问题和挑战二、目前企业物流面临的问题和挑战6客户服务过程中的物流环节客户服务过程中的物流环节运输管理仓储管理维修单管理库存计划定单处理维修工程师用户响应中心运输管理合同合同订单订单需求需求采办采办物流部物流部定单定单7服务备件供应链管理是影响客户服务的关键因素服务备件供应链管理是影响客户服务的关键因素备件流程所占用时间约为客户服务备件流程所占用时间约为客户服务整体时间的整体时间的45458585 备件物流是保证客户备

4、件物流是保证客户服务级别的关键服务级别的关键 !8服务备件供应链管理在客户服务体系中的作用服务备件供应链管理在客户服务体系中的作用9如何管理好备件供应链业务如何管理好备件供应链业务?10优化服务性备件供应链管理成本的策略优化服务性备件供应链管理成本的策略n 降低库存备件数量和种类降低库存备件数量和种类n 充分收集最终用户数据充分收集最终用户数据n 提高客户工程师技术能力提高客户工程师技术能力n 缩短服务工作周期缩短服务工作周期n 应用信息管理系统应用信息管理系统n 将固定成本转化为可变成本将固定成本转化为可变成本n 充分利用第三方物流管理与代理采购（业务外包）充分利用第三方物流管理与代理采购（

5、业务外包）11用户服务用户服务库存计划库存计划订单处理订单处理库房管理库房管理运输计划运输计划信息系统信息系统备件用量分析预测备件用量分析预测安全库存量设置安全库存量设置冗余库存处理冗余库存处理备件订单发放备件订单发放备件订单追踪备件订单追踪特殊订单处理特殊订单处理库房位置选取库房位置选取库房面积规划库房面积规划库房覆盖区域定义库房覆盖区域定义运输网络规划运输网络规划运输业绩监控运输业绩监控运输费用控制运输费用控制自动获取用户备件使用信息依据预先设置逻辑计算安全库存监控库存量，并提前报警，提示处理方法合同用户备件计划库房库存量与服务级别关系模拟库房递送区域控制比较库存量与安全库存，自动产生并发

6、送订单EOQ 自动计算产生异常订单报表，便于追踪订单接收时效性监控运输计划可行性分析运输成本监控递送时效性报告货运代理业绩评估12库房管理库房管理运输计划运输计划信息系统信息系统备件用量分析预测备件用量分析预测安全库存量设置安全库存量设置冗余库存处理冗余库存处理备件订单发放备件订单发放备件订单追踪备件订单追踪特殊订单处理特殊订单处理库房位置选取库房位置选取库房面积规划库房面积规划库房覆盖区域定义库房覆盖区域定义运输网络规划运输网络规划运输业绩监控运输业绩监控运输费用控制运输费用控制自动获取用户备件使用信息依据预先设置逻辑计算安全库存监控库存量，并提前报警，提示处理方法合同用户备件计划库房库存量

7、与服务级别关系模拟库房递送区域控制比较库存量与安全库存，自动产生并发送订单EOQ 自动计算产生异常订单报表，便于追踪订单接收时效性监控运输计划可行性分析运输成本监控递送时效性报告货运代理业绩评估13三、物流模式的改革三、物流模式的改革 管理与供应商和客户的上游与下游关系，通过供应链一体化实现以更低的成本提供更高的客户价值。分库总库供应商供应商供应商供应商分库分库商、物流合一终端客户物流物流商流商流A.A.传统物流模式传统物流模式终端客户终端客户终端客户终端客户终端客户终端客户OEM供应商制造工厂区域RDC区域RDC中心仓库15终端客户物流物流商流商流终端客户终端客户终端客户终端客户终端客户终端

8、客户OEM供应商制造工厂区域RDC区域代理CDC（呼叫中心）B.B.现代物流模式现代物流模式商、物流分离区域RDC四、业务要求业务要求业务分工业务分工理念理念总体目标总体目标核心业务核心业务采购采购获得质量、获得质量、成本、服成本、服务的理想务的理想资源。资源。v通过与供通过与供应商建立应商建立供应链战供应链战略合作伙略合作伙伴关系，伴关系，v 通过过程控制和持续完善，通过过程控制和持续完善，全面提升供应商整体素质，全面提升供应商整体素质，降低物料的全面成本。降低物料的全面成本。v 扩大免检比例，检验成本，扩大免检比例，检验成本，为实现为实现“零库存零库存”创造条创造条件。件。v 实施供应商管

9、理客户库存实施供应商管理客户库存政策（政策（Vendor Managed Vendor Managed Inventory VMIInventory VMI）v与供应商共同解决质量、成与供应商共同解决质量、成本与服务问题，全面贯彻公本与服务问题，全面贯彻公司物流成本控制的战略。司物流成本控制的战略。v全面实施采购框架协议全面实施采购框架协议v物料供应市场调查、供应商物料供应市场调查、供应商管理与潜在供应商开发。管理与潜在供应商开发。PMCv以时间换以时间换空间。空间。v整合生产整合生产与物流资与物流资源。源。v 不断提升对客户需求的快不断提升对客户需求的快速反应和业务协调能力。速反应和业务协调

10、能力。v 有效地控制物料、在制品有效地控制物料、在制品与成品库存，降低生产与与成品库存，降低生产与物流成本。物流成本。v 以订单为导向，制定协调以订单为导向，制定协调一致的生产与物料计划。一致的生产与物料计划。v 有效地控制物料、在制品有效地控制物料、在制品与成品库存。与成品库存。v 充分利用内外部物流资源。充分利用内外部物流资源。v 根据生产进度拉动供应商根据生产进度拉动供应商适时供货，并处理货损货适时供货，并处理货损货差事宜。差事宜。v 推进推进MRP/ERPMRP/ERP实施。实施。18物流部物流部BSCBPSP采购部门采购部门供应商供应商用户用户总库总库用户用户用户用户用户订单配送指令

11、配送配送DRP订单物流信息流信息流物流物流交货期确认POS系统系统ERPEDI订单处理补货需求海外海外19客户客户采购采购需求预测需求预测供应商供应商物流物流/订单处理订单处理分销分销/仓储方案仓储方案客户客户供应商供应商关系管理关系管理订单处理订单处理与快速响应与快速响应配送配送物流服务物流服务客户关系管理CRM物流物流/订单处理订单处理20过量的库存过量的库存缺货缺货计划性差计划性差周期长周期长需求多变需求多变生产柔性差生产柔性差客户满意度低客户满意度低预测不准预测不准物流不畅物流不畅积压积压客户客户采购采购需求预测需求预测供应商供应商物流物流/订单处理订单处理分销分销/仓储方案仓储方案客

12、户客户供应商供应商关系管理关系管理订单处理订单处理与快速响应与快速响应配送配送物流服务物流服务客户关系管理CRM物流物流/订单处理订单处理21需求整合需求整合供应商整合供应商整合流程整合流程整合客户关系管理客户关系管理(CRM)供应商管理与过程控制供应商管理与过程控制风险控制风险控制核心竞争力核心竞争力IT工具应用工具应用HP、IBMABB、NOKIAEPSONPanasonicS SNMSUNGNMSUNGHP、IBMSGM、BMGE、LG22建立管理评估采购与其他组织建立管理评估采购与其他组织内部的关系内部的关系参与跨功能性或多功能小组的运作参与跨功能性或多功能小组的运作(例如：新产品开发

13、、技术更改）例如：新产品开发、技术更改）建立建立/执行组织采购、供应管理及执行组织采购、供应管理及物料使用政策必要的改变物料使用政策必要的改变主导并提供与采购供应链相关的资主导并提供与采购供应链相关的资讯和培训讯和培训供应基础管理体系供应基础管理体系-采购策略与采购技能采购策略与采购技能-供应商数量降低供应商数量降低-供应商选择供应商选择发展供应商：发展供应商：使得供应商成为符合企业要求使得供应商成为符合企业要求竞争力共享竞争力共享整合供应商：整合供应商：使供应商承担越来越多的职责使供应商承担越来越多的职责采购供应链采购供应链管理管理23降低成本和快速反应的关键降低成本和快速反应的关键采购与相

14、关的部门及关系采购与相关的部门及关系24一群有组织内部不同功能摊派人员所组成的小组，一群有组织内部不同功能摊派人员所组成的小组，以达成非由小组方式无法完成的目标以达成非由小组方式无法完成的目标利用各成员的专长利用各成员的专长将组织资源做最有效的分配将组织资源做最有效的分配货源搜寻小组货源搜寻小组商品小组商品小组品质小组品质小组产品产品/服务开发小组服务开发小组25举例举例新品新品开发开发流程流程设计设计方案方案原理原理样机样机初样初样正样正样设计设计批准批准工艺工艺批准批准试生产试生产批量批量生产生产采购采购部门部门功能功能供应商供应商初选初选/索取索取样品样品26定义定义战略采购是一个降低战

15、略采购是一个降低外购原材料、产品和外购原材料、产品和服务的总体成本，同服务的总体成本，同时保证满足最终用户时保证满足最终用户对于质量、服务和技对于质量、服务和技术要求的严密而系统术要求的严密而系统的程序的程序减少成本减少成本需求管理需求管理利用购买力利用购买力产品产品/服务规格服务规格合理化合理化合作程序改进合作程序改进外购外购减少品种数减少品种数实现零件标准化实现零件标准化比较供应商成本构成比较供应商成本构成跟踪供应商成本构成的变动跟踪供应商成本构成的变动寻找成本更低的供应商寻找成本更低的供应商实行集中采购实行集中采购减少供应商数目减少供应商数目定义标准规格定义标准规格简化特殊要求简化特殊要

16、求按可制造性和服务性的来设计按可制造性和服务性的来设计实施物料需求与供应信息共享机制实施物料需求与供应信息共享机制检验与物流外包检验与物流外包强化核心业务，实施生产业务外购强化核心业务，实施生产业务外购27备品备件计划程序图28备品备件管理程序29及及 时时 物物 流（流（JIT）对对 项目实施的影响项目实施的影响 影响因素项目JIT战略思维备件、器材质量质量最高、持续的质量，零损坏库存需求与成本伴随可靠“连续”流动配送的低库存灵活性进度提前期短，项目需求驱动，灵活性大运输货物安全与周期完全可靠的服务水平供应商/承运商资源可得性与成本合作伙伴供应商数目成本与效率集成，长期开放关系供应商/承运商

17、沟通成本与技术合作开放，共享信息，共同解决问题，多边关系总体业务由项目需求驱动303132供供应应源源需需求求源源供应商供应商间接客户间接客户直接客户直接客户核心企业核心企业信息流、资金流信息流、资金流供应商的供应商供应商的供应商33 供应链是一种企业联盟，其成员企业具有独立供应链是一种企业联盟，其成员企业具有独立法人地位，不依靠行政手段干预，而是按照市法人地位，不依靠行政手段干预，而是按照市场规律，通过场规律，通过来产生凝聚力。这来产生凝聚力。这就需要有一个核心企业来吸引众多企业加盟。就需要有一个核心企业来吸引众多企业加盟。3435Benchmarking：自身在行业中处于什么位置？控制能力

18、分析：对供应链的控制能力如何？影响能力分析：对供应链甚至行业的影响力如何？1、供应链、供应链地位分析地位分析362、供应链供应链价值分析价值分析1、供应链、供应链地位分析地位分析 供应链路径选择：供应链网络中的那种路径更加增值？373、供应链、供应链伙伴分析伙伴分析2、供应链、供应链价值分析价值分析 1、供应链地位分析 供应商/经销商伙伴评审：交易历史？行业排名？互惠协议？潜在培养？长期评审机制38 合计预测与补给(Aggregate Forecasting and Replenishment，简称AFR)共同管理库存(Jointly Managed Inlentory，简称JMI)供应商管理

19、库存(Vendor-Managed Inventory，简称VMI)合作计划、预测与补给(Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment，简称CPFR)4、供应链合作、供应链合作方式分析方式分析3、供应链、供应链伙伴分析伙伴分析2、供应链、供应链价值分析价值分析 1、供应链地位分析 395、供应链运作、供应链运作分析分析4、供应链合作、供应链合作方式分析方式分析3、供应链、供应链伙伴分析伙伴分析2、供应链、供应链价值分析价值分析 1、供应链地位分析 40三、供三、供 应应 链链 一一 体体 化化 物料流客户服务采购分发销售生产物料控制第

20、一阶段：基本结构 物料流客户服务物料管理分发制造管理第二阶段：功能一体化物料流客户服务物料管理制造管理分发第三阶段：内部一体化物料流客户服务第四阶段：外部一体化供应商内部供应链客户41A没有清晰的战略没有清晰的战略A供应商数量多，关系松散供应商数量多，关系松散A不相关的活动不相关的活动执行执行A供应商相对集中供应商相对集中A紧密合作、共同责任紧密合作、共同责任A有效管理各项相关活动有效管理各项相关活动42供应商业绩评价并选择最有潜力的供应商供应商业绩评价并选择最有潜力的供应商与企业的发展战略目标向匹配与企业的发展战略目标向匹配发展供应商的流程发展供应商的流程-目标定位目标定位-评估评估-实施实

21、施-跟踪跟踪/评估评估配套措施配套措施-组织组织-业务流程业务流程-人力资源人力资源-管理系统管理系统根据产品的生命周期确定整合供应商的根据产品的生命周期确定整合供应商的关键因素关键因素供应商早期介入产品开发过程供应商早期介入产品开发过程供应商过程管理与持续改善（质量、成供应商过程管理与持续改善（质量、成本、交货期）本、交货期）q供应商选择供应商选择q供应商评价供应商评价q供应商策略（采购战略）供应商策略（采购战略）q供应商数量的降低供应商数量的降低q供应商信息系统的建立与信息共享供应商信息系统的建立与信息共享431 1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。、高科技的发展和新产品

22、开发，供应商开发难度越来越高。2 2、客户需求提前期短，进口供应商供货周期长的矛盾突出。、客户需求提前期短，进口供应商供货周期长的矛盾突出。3 3、关键零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。、关键零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。4 4、国内供应商技术、质量不过硬。、国内供应商技术、质量不过硬。5 5、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系障碍多。系障碍多。6 6、ERPERP系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境，有效性受到限制。系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境，有效性受到限制。7 7、高层领导的

23、决策与采购业务部门的操作存在差距。、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。8 8、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出了更高的要求。了更高的要求。六、供应商基础管理六、供应商基础管理4445A类商品B类商品高核心产品瓶颈产品低杠杆产品可替代产品ABC分类（内部）供应风险（外部）唯一供应商？唯一供应商？单一供应商？单一供应商？两个供应商？两个供应商？多个供应商？多个供应商？供应商的数量？供应商的数量？长期合作？长期合作？短期合作？短期合作？战略合作伙伴？战略合作伙伴？内部：内部：需求量大小需求量大小技术要求技

24、术要求专业性强、替代性专业性强、替代性产品标准化产品标准化外部：外部：客户指定材料或供应商客户指定材料或供应商供应市场竞争供应市场竞争供应商的地位供应商的地位国产化能力国产化能力4647供应商商业型优先型类型供应商供应商供应伙伴设计伙伴关系特征运作联系运作联系战术考虑战略考虑时间跨度1年以下1年左右1-3年1-5年 顾客要求 供应商保证 供应商保证 顾客与供应商 顾客审核 供应商早期介入设计及产品质量标准 共同控制质量 顾客审核供应订单订货 年度协议+交货订单 顾客定期向供应商提供物料需求计划电子数据交换系统 公开价格与成本构成 不断改进降低成本伙伴型供应商质量按顾客要求并选择成本价格市场价格

25、 价格+折扣 价格+降价目标48讨论主题：讨论主题：你公司是否成立了供应商评价机构，对其运作是否满意？49不同供应商成本价格构成可以反映不同的竞争潜力。不同供应商成本价格构成可以反映不同的竞争潜力。案例：案例：讨论：讨论：1.假如你采购员，愿意选择哪家供应商？假如你采购员，愿意选择哪家供应商？2.选择供应商除质量外，还要考虑哪些因素。选择供应商除质量外，还要考虑哪些因素。50 供应商供应商A向用户向用户B供应密封件，该件的价格构成如下：供应密封件，该件的价格构成如下：去年成本构成：去年成本构成：今年物料及人工成本指数变化如下：今年物料及人工成本指数变化如下：w 人工人工 30%人工人工 +4%

26、w 钢材钢材 15%钢材钢材 +2%w 不锈钢不锈钢 10%不锈钢不锈钢 +20%w 油脂油脂 5%油脂油脂 -5%w 橡胶橡胶 25%橡胶橡胶 -5%w 固定消耗固定消耗 10%固定消耗固定消耗 0w 利润利润 5%利润利润 0在成本价格指数在成本价格指数F0发生了发生了F0时，现成本价格指数为时，现成本价格指数为F=F0（1+F0）案例：5152供应商供应商大致情况大致情况质量质量遵守期限遵守期限售后服务售后服务第一家产品质量靠运气，坏了就换，没有售后服务，总有现货150第二家质量过硬，大批量供货有困难，售后服务有限（据说质量很好）512第三家质量中等，有时缺货，售后服务人员不足332第四

27、家质量有时有问题，售后服务快捷，效率高，建议签订维修合同，遵守供货期限355第五家质量极佳，几乎没有售后服务，进口产品，期限无保证50053供应商供应商单价单价系数和系数和 校正价格校正价格质量质量期限保证期限保证售后服务售后服务包装包装运输运输（0-20%）（0-10%）（0-15%）（0-2%）（0-5%）第一家800016015253811040第二家9500089001711115第三家8700849112310701第四家900080003119990第五家925001015002511563修正系数修正系数咨询反馈（修正报价）咨询反馈（修正报价）54报价条件报价条件达到质量、服务和

28、交货期要求需付出的总成本费用达到质量、服务和交货期要求需付出的总成本费用报价汇信息总表报价汇信息总表供应商供应商大致情况大致情况质量质量遵守期限遵守期限售后服务售后服务第一家产品质量靠运气，坏了就换，没有售后服务，总有现货150第二家质量过硬，大批量供货有困难，售后服务有限（据说质量很好）512第三家质量中等，有时缺货，售后服务人员不足332第四家质量有时有问题，售后服务快捷，效率高，建议签订维修合同，遵守供货期限355第五家质量极佳，几乎没有售后服务，进口产品，期限无保证500咨询反馈（评分）咨询反馈（评分）供应商供应商单价单价系数和系数和 校正价格校正价格质量质量期限保证期限保证售后服务售

29、后服务包装包装运输运输（0-20%）（0-10%）（0-15%）（0-2%）（0-5%）第一家800016015253811040第二家9500089001711115第三家8700849112310701第四家900080003119990第五家925001015002511563修正系数修正系数咨询反馈（修正报价）咨询反馈（修正报价）55推荐推荐自荐自荐考察考察确定潜确定潜在供货商在供货商评审组评审组进行评价进行评价选定选定供货商供货商q生产能力生产能力q技术开发能力技术开发能力q质量保证体系质量保证体系q资格评审资格评审q材料审核材料审核q答辩答辩q发放图纸发放图纸q确定标准确定标准q发

30、放样件发放样件q确定交货期确定交货期q送样品送样品q送自检报告及报价送自检报告及报价q质量能力质量能力q价格水平价格水平q开发能力开发能力q供货能力供货能力q售后服务售后服务q经济规模经济规模q质量能力质量能力q价格水平价格水平q开发能力开发能力q供货能力供货能力q售后服务售后服务q经济规模经济规模561)1)建立供应商寄售库存制建立供应商寄售库存制收货方提供储存条件和管理，但不拥有所有权，不承担库存风险。2)2)实施库存体外实施库存体外由供应商或收货方在厂外租借仓库，按生产进度配送，但收货方 不拥有所有权，不承担库存风险。3)3)实施全球采购的供应商集成实施全球采购的供应商集成由一核心供应商

31、负责某国其它供应商的集货与办理国际运输或设 保税仓库。4)4)采购与物流外包采购与物流外包通过国际招标，对使用批量小、价值大的货物，实施采购与物流 外包，实现零库存。57九、采购风险控制九、采购风险控制58 591 1、业务操作实行职务分离、业务操作实行职务分离60（1）虚列采购。）虚列采购。2 2、常见的企业采购作弊方式及防范措施、常见的企业采购作弊方式及防范措施1 1）常见的企业采购作弊方式）常见的企业采购作弊方式回扣产生的原因。回扣产生的原因。卖方企业支付回扣给买方企业员工进行串通欺诈时，无非想获取两种利益。A、非法争取业务。B、非法提高利润率。回扣资金的支付方式回扣资金的支付方式。卖方

32、企业所支付的回扣资金在账上没有体现，回扣资金通常是通过非法经济活动取得和支付。A、非现金贿赂。B、现金贿赂。（2）获取回扣）获取回扣61(1)买方企业员工的奢华生活方式。(2)对卖方企业欺诈没有设立良好的防范制度。(3)不正当的单一供应商渠道。(4)其他卖方企业的抱怨和申诉。(5)利用卖方企业与买方企业员工之间的亲密关系。(6)经常发生但却一直得不到解决的对卖方企业产品的投诉。2)2)卖方企业欺诈的审计线索。卖方企业欺诈的审计线索。62 “三统三统”：有外购材料要统一采购验收，统一审核结算，统一转账付款；“一分一分：费用要分开控制 3 3、企业采购作弊防范措施、企业采购作弊防范措施1）三分一统

33、）三分一统 “三分三分”：即市场采购权、价格控制 权、质量验收权要做到三权分离，各负其责，互不越位。“一统一统”：即合同的签约特别是结算付款一律统一管理。2）“三统一分三统一分”。5）全过程、全方位的监督制度。）全过程、全方位的监督制度。3）“三公开两必须三公开两必须”。“三公开三公开”：采购品种、数量和质量指标公开，参与供货的客户和价格竞争程序公开，采购完成后的结果公开；“两必须两必须：必须在货比三家后采购，必须按程序、按法轨规要求 签订采购合同。4）“四到位、一到底四到位、一到底”。“五到位”采购的每一笔商品都必须有五人的签字，即采购人、验收人、批准人、财务都在凭证上签字，才被视为手续齐全

34、，才能报销人账。“一到底”就 是负责到底，谁采购谁负责，并且要一包到底，包括价格、质量、使用效果等都要记录在案。634 4、物料请购审批、采购、入库与核销控制、物料请购审批、采购、入库与核销控制64程序 使用部门 计划部门（主管领导）仓储部门 采购部门 会计部门 作业说明 制单 审核审批 采购 验收、制收料单 存档 1、使用部门开四联单，2、3、4 联交计划部门审核及领导审批。2、第 2 联交仓库、3 联交采购。3、仓库凭第 2 联交验收及 制收料单。会计部门凭仓库凭第 2 联核销。4 联单 2、3、4 3 2 1 4 2 物料请购单流程图物料请购单流程图65第三部分第三部分 物料计划与库存控

35、制物料计划与库存控制661 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212总需求总需求270270505070701001000 0150150 200200 1001000 080802020160160预期收到量预期收到量5050现有库存量现有库存量（期初）（期初）29029020202020净需求量净需求量50501001000 0150150 200200 1001000 080802020160160计划发出量计划发出量平均每周需求量平均每周需求量=100=100件；提前期件；提前期=2=2周；库存费用周；库存费用=0.=0.2 2元元/件；调整费用件；调

36、整费用=90=90元元/次次某企业某企业A A原材料的需求情况如下：原材料的需求情况如下：（一）不同需求特征的物料采购批量控制（一）不同需求特征的物料采购批量控制67+按需定量按需定量(Lot-for-Lot)Lot-for-Lot)即为满足某一期净需求按需求发生的频率逐次分别确定订购批量。即为满足某一期净需求按需求发生的频率逐次分别确定订购批量。总相关费用总相关费用=库存费用库存费用+采购（调整采购（调整 ）费用）费用=40=40 0.2+80.2+8 90=72890=728元元适合适合:供应商适时供货和采购费用比库存费用较低的情况供应商适时供货和采购费用比库存费用较低的情况。+经济订购批

37、量经济订购批量(EOQ)EOQ)经济订购批量是指采购费用、调整费、与仓储费用合成后的相关总经济订购批量是指采购费用、调整费、与仓储费用合成后的相关总费用最低的批量。费用最低的批量。总相关费用总相关费用=库存费用库存费用+采购（调整采购（调整 ）费用）费用=1150=1150 0.2+30.2+3 90=50090=500元元.适合适合:需求较稳定的情况。需求较稳定的情况。+周期订购批量周期订购批量(POQ)POQ)批量等于事先决定的固定数目周期间的净需求之和。批量等于事先决定的固定数目周期间的净需求之和。总相关费用总相关费用=库库存费用存费用+采购（调整采购（调整 ）费用）费用=880=880

38、 0.2+30.2+3 90=44690=446元元.适合适合:需求多变的情况。需求多变的情况。如何确定进货批量？如何确定进货批量？营销管理失误营销管理失误生产管理失误生产管理失误生产管理问题生产管理问题物料供应物料供应来源问题来源问题设备故障率高设备故障率高超量生产超量生产盘点不准盘点不准69 种 类 定 义 流动库存现在重复销售或使用的材料、零件、制品等库存 睡眠库存需要长期保存的库存 滞销库存1陈腐化制品的材料及零件库存2设计变更前的旧材料及零件库存3不可能修整的不良品库存4品质劣化的库存5.今后不可能再使用的库存货品及零件B、物料周转状态造成质量失效的损失。造成质量失效的损失。增加仓库

39、投资。增加仓库投资。增加物料积压的风险。增加物料积压的风险。占用了流动资金占用了流动资金掩盖了管理中的诸多问题。掩盖了管理中的诸多问题。为预期的用户需求提供存货。为预期的用户需求提供存货。平滑生产需求。平滑生产需求。可以从数量折扣中得到好处。可以从数量折扣中得到好处。套购保值以防止通货膨胀套购保值以防止通货膨胀防止意外供应中断防止意外供应中断ABC控制法控制法经济批量控制法经济批量控制法定期库存控制发定期库存控制发安全库存控制法安全库存控制法变动系数控制法变动系数控制法库存控制库存控制以时间换空间以时间换空间C.库存利弊分析库存利弊分析原材料库存原材料库存在制品库存在制品库存维护维修作业用品库

40、存维护维修作业用品库存产成品库存产成品库存A级年度货币量最高的库存。品种只占库存总数的级年度货币量最高的库存。品种只占库存总数的15，库存成本却占到总数的，库存成本却占到总数的7080。B级是年度货币量中等的库存，品种占全部库存的级是年度货币量中等的库存，品种占全部库存的30，占总价值的，占总价值的1525。C级只占全部年度货币量的级只占全部年度货币量的5%，但库存品种却占库存，但库存品种却占库存总数的总数的55。108070605040209030100108070605040209030100A类类C类类B类类73 物料种类 管 理 核 心1尽可能使用料预测得准确，即使预测本身有一定的成本

41、2尽可能采取保守策略，即与其库存，不如适当缺料3尽量采用物料需求规划(MRP)方式，使库存为零4强化催料作业，压低前置时间(LeadTime)5原则上每个月盘点一次，确保料账正确无误1采取安全存量管理方式，容许有少量风险的无效库存2正常控制，强调良好的料账管理即可3每半年按照惯例进行实地盘点，最短三个月盘点一次4采取经济批量订购，允许一段时间(1到3个月)的库存1原则上采取定期订货进行管理2允许的情况下，可以交由生产现场保管3简化出入库手续，可采取大批量采购A类B类C类757677 Q年持有成本年持有成本=H 2试中 Q单位订货批量 H单位持有成本 D年订货成本年订货成本=S Q试中 D需求，

42、通常是年需求单位数 S订货成本 Q D年总成本年总成本TC=H+S 2 Q 78经济批量：当持有成本与订货成本相等时的订经济批量：当持有成本与订货成本相等时的订购批量购批量Q0所对应的年总成本最低。此订购批量所对应的年总成本最低。此订购批量Q0为经济批量。为经济批量。D 年订货次数年订货次数=Q0提前期提前期ABCTQB：订货点：订货点C：最低库存量：最低库存量79 一家全国性轮胎公司的地区分销商希望每个批一家全国性轮胎公司的地区分销商希望每个批次大约售出次大约售出96009600个钢带子午线轮胎。年持有成本是个钢带子午线轮胎。年持有成本是每个轮胎每个轮胎1616美元，美元，订订货成本是货成本

43、是7575美元。分销商每年美元。分销商每年工作工作288288天。天。a.a.经济订货批量是多少？经济订货批量是多少？b.b.库房每年订货几次？库房每年订货几次？c.c.订货循环的时间长度为多少？订货循环的时间长度为多少？d.d.如果以经济订货批量订货，年总成本是多少？如果以经济订货批量订货，年总成本是多少？案例案例1 1：80解：解：a、经济订货批量、经济订货批量Q0=300个轮胎个轮胎b、年订货次数、年订货次数=D/Q0=32c、订货循环的时间长度、订货循环的时间长度 一年的一年的=288/32=9个工作日。个工作日。d、经济订货批量年总成本、经济订货批量年总成本=（Q0/2）H+（D/Q

44、0）S=4800美元美元。81再订货点（再订货点（ROP）：一旦库存持有数量降之某一事先确定）：一旦库存持有数量降之某一事先确定的数量，就必须再订货，避免因缺货带来损失。的数量，就必须再订货，避免因缺货带来损失。再订货时再订货时的库存量称为再订购点。的库存量称为再订购点。再订货点再订货点十十安全库存安全库存再订货点取决于再订货点取决于+需求率需求率+愿意接受的缺货风险愿意接受的缺货风险+订货周期订货周期8283式中 z标准差数 Dlt定货周期内需求的标准差适合订货周期内期望需求和标准差可以确定的情形订货周期内期望需求和标准差可以确定的情形服务水平服务水平（无缺货概率）安全库存0Z期望需求再订货

45、点数量缺货风险Z值范围生产提前期基于正态分布的再订货点生产提前期基于正态分布的再订货点84案例案例 4 一家建筑供应商行的管理者从历史记录中得出结论，一家建筑供应商行的管理者从历史记录中得出结论，订货周期内的沙土需求平均为订货周期内的沙土需求平均为50吨。另外，订货周期内的吨。另外，订货周期内的需求符合均值为需求符合均值为50吨，标准差为吨，标准差为5吨的正态分布。假如管吨的正态分布。假如管理者愿意承担不超过理者愿意承担不超过3的缺货风险，请回答以下问题：的缺货风险，请回答以下问题：A.z值为多少？值为多少？B.应该持有多少安全库存？应该持有多少安全库存？C.再订货点应该是什么？再订货点应该是

46、什么？85解：解：订货周期内期望需求订货周期内期望需求=50吨吨 Dlt=5吨吨风险风险3A.从正态分布表中，由从正态分布表中，由l-0.03=0.97的服务水平，的服务水平，可以得到可以得到z1.88B.安全库存安全库存=Z Dlt=1.88(5)=9.40吨吨C.ROP=定货周期内期望需求十安全库存定货周期内期望需求十安全库存509.40 59.40吨吨86873、定期订货模型、定期订货模型 当必须在固定时间间隔（每周，一个月两次等）下订单时，当必须在固定时间间隔（每周，一个月两次等）下订单时，使用固定订单问隔模型。在每一个订货点面临的问题是，应该使用固定订单问隔模型。在每一个订货点面临的

47、问题是，应该下一个（固定）问隔订多少货？如果需求是可变的，各个周期下一个（固定）问隔订多少货？如果需求是可变的，各个周期的订货批量当然就不同。，的订货批量当然就不同。，优缺点优缺点 由于定期观察其需求，固定间隔系统A、B、C分类法中的A细项控制得很紧。另外，当两个或两个以上细项来自同一个供应商时，成组订货能节约订货、包装与运输费用。而且，它还可能是无法监控库存消耗时的唯一实用方法。另一方面，固定间隔系统使得在给定缺货风险下大量持有安全库存成为必要，因为它需要防备整个订货间隔期内的缺货期），这样就增加了持有成本。并且还要发生定期的检查费用。88 某公司的9月销售预测的冰箱销售量为5000台，根据

48、BOM，计算出某紧固件需求量为20000套，根据生产计划每天需求1000只，现有库存10000。按规定安全库存为2周，8月采购未到量为10000只。89式中：式中：M：计划制定月计划制定月 N：采购周期采购周期标准库存：标准库存：实际库存量：计划制订月的上月实际库存量：计划制订月的上月31日的实际库存。日的实际库存。需求预测：按销售部下达的最新计划，每月更新。需求预测：按销售部下达的最新计划，每月更新。需提供的相关的文件资料：需提供的相关的文件资料：A、采购周期表、采购周期表B、销售计划、销售计划C、标准库存、标准库存D、31日库存日库存90ISO-9000ISO-9000ISO-9000一、

49、仓储管理的目标一、仓储管理的目标9293v 生产与销售计划多变性与储存条件有限性的矛盾。生产与销售计划多变性与储存条件有限性的矛盾。v 进口物料周期长，库存大，占用库房多。进口物料周期长，库存大，占用库房多。v 仓库作为生产与销售的后勤，公司在考虑企业发展规仓库作为生产与销售的后勤，公司在考虑企业发展规划时，对仓储能力的适应性考虑较少。划时，对仓储能力的适应性考虑较少。v 地位低，在执行运作标准时，易受到外界影响，有随地位低，在执行运作标准时，易受到外界影响，有随意性。意性。v 仓储人员专业素质不高，对仓储缺少系统、整体规划仓储人员专业素质不高，对仓储缺少系统、整体规划意识，只停留在操作层面上

50、。意识，只停留在操作层面上。v 计算机系统的实用性有待完善。计算机系统的实用性有待完善。94三、仓储管理的地位和职责三、仓储管理的地位和职责v 对供应商的供货进严格把关。对供应商的供货进严格把关。v 搞好库位规划，提高库位利用率。搞好库位规划，提高库位利用率。v 积极沟通信息，配合采购、计划及使用部门控制库存量。积极沟通信息，配合采购、计划及使用部门控制库存量。v 对库存物料的保管和维护，确保帐、卡、物三相符。对库存物料的保管和维护，确保帐、卡、物三相符。v 限额、准确、快速发料，不断提高服务质量。限额、准确、快速发料，不断提高服务质量。v 搞好库容库貌建设、树立良好形象。搞好库容库貌建设、树