任职资格管理培训教材(-92张)课件.ppt

1、任职资格管理任职资格管理2010年5月2课程内容 任职资格管理概述 角色分析与职业发展通道 任职资格标准设计专业能力 任职资格标准设计素质能力 任职资格测评工具与方法 任职资格在“选育用留”中的应用 3内容概述4任职资格管理 华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷，端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序的一会就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。-坚持从有实践经验、有责任心、有技术且本职工作做得十分优秀的员工中选拔、培

2、养骨干。重视后天的学习与进步，重视个人的实际才干的增长。个人永久性的标记（学历、职称、社会荣誉）仅仅是个参考。华为公司总裁 任正非（2001年）5明确员工职业发展通道、提供成长阶梯6IBM日本公司员工职业发展通道The processes for Moving back and forth between the Dual LadderIBM公司日本技术开发中心双轨职业发展渠道间转换关系Staff career(Staff career(专业渠道专业渠道)DE/Fellow(终身技术专家)ProgConsu(STSM)l 10(顾问级 技术专家)Sr.Engineer 9(资深技术专家)Adv

3、.Engineer 8(高级技术专家)Staff Engineer 7(专业技术专家)Engineer(工程师)6 Management(Management(管理渠道管理渠道)Director/VP/GM (总监/副总监/常务主管)Department-Manager 10 (部门经理)Function-Manager 9 (职能经理)8 Manager(经理)Band(级)7知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对成功很重要。能力特征冰山模型8能力是实现业绩所需知识、才干、个人品质和技能的综合能力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点和行为模式能力通过可观察及衡量的行

4、为和结果进行表现具体而言，能力是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合 技能：技能：重复运用知识及才 干的结果 能力能力 个人品质个人品质：展现员工正确 行为的个人特性、价值观 、动机及态度 知识：知识：从经验、学习及观察 中发展及获得的信息 才干：才干：从事脑力或体力活动 及工作的内在潜力9IT部能力要求素质能力、专业能力能力模型技术总 监软件 开发 经理系统 维护 经理网站主 管软件主 管网页程 序员系统分析员分析程序员程序员网络管理员数据库管 理员计算机维 修员素质 能力客户导向444444222222精诚协作444443332222积极进取322222222222立足创新443

5、343222222求真务实322222222222正直诚信444444444444团队沟通333331321111能力模型技术总 监软件开 发经理系统维 护经理网站主 管软件主 管网页程序员系统分析员分析程 序员程序员网络管 理员数据库 管理员计算机 维修员专业 能力IT规划442141422111架构设计442141422111硬件维护434231322424网络构建443241332312平面设计111422111111版面设计11142211111110IT工程师能力要求素质能力、专业能力能力模型资深专家专家高级工程师工程师助理工程师素质能力客户导向54321精诚合作54321积极进取5

6、4321立足创新54321求真务实54321正直诚信54321团队沟通54321能力模型资深专家专家高级工程师工程师助理工程师专业能力IT规划54321架构设计54321硬件维护54321网络构建54321平面设计54321版面设计5432111能力根据以下原则进行层级划分及评分 展示最基本的、有限的能力 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 能够描述基本的与该能力相关的概念初级水平（初级水平（1分）分）Knowledgeable 能熟练而独立的进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 能够在作出决定的时候参考应用自己在该

7、领域过去的经验中级水平（中级水平（2 2分）分）Experienced 能够精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 能够指导小范围的团队展现该方面的能力高级水平（高级水平（3分）分）Advanced 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整 能对事物发展的趋势及隐含的问题有足够预见性和洞察力专业级水平（专业级水平（4分）分）Expert12能力标准个人之间的沟通个人之间的沟通 在交流中能有效的听取他人的意见、提问，表达自己的观点和见解。12345Express accurate

8、ly and gain understanding正确的表达和获得理解Express,influence and gain consensus正确表达，影响他人，争取共鸣Express ideas or concepts,proposals,conquer,convince and gain consensus正确表达概念或想法，说服他人，争取共识 13设备维修设备维修：设备维修：是指根据维修范围和实效，针对产品出现的问题进行故障排除、修复，确保维修的品质和实效的能力。12345对于一般性产品故障，能够准确收集信息，向客户了解设备发生故障的现象，分析故障可能出现的区域，快速进行处理并及时录入C

9、S系统；能有效解决非常规疑难故障并能针对某种特殊故障提出分析报告；能独立编辑维修手册，并能有效指导他人工作；精通同类产品两种以上系列的工作原理，电路分析，并能在没有资料的环境下排除故障；能够承担本公司内心产品维修开发任务，（包括电路图制作，常用易损材料替换，常见问题处理资料提供）；14专业能力标准 专业能力是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技巧和工作的能力。这些行为应是可观察、可衡量、可指导可观察、可衡量、可指导的，而且是对个人和企业成功及其重要的。多块拼图组成成功的共同语言15知识标准软件类：软件类：OS、DB、网管、设计语言、编程工具、中间件、协议信令硬件类：硬件类：单板软件、可编

10、程、主控技术、时钟技术、总线技术、光技术、接口技术、数通技术、交换技术、音视频、传输技术、器件、监控测试类：测试类：软件需求和设计的测试、软件单元测试、软件集成测试、软件系统测试、软件测试代码和工具开发、单板测试、硬件系统测试、测试代码和工具开发（中试）工程类：工程类：工程设计、工程技术、工程管理制造类：制造类：工艺、生产测试、试制资料类：资料类：资料开发、资料编译机械类：机械类：结构、造型、包装、工装设备特殊技术类：特殊技术类：ASIC数字/数模、PCB设计、信号完整性工程、射频、算法技术电源技术类：电源技术类：电源技术、配电专项技术类：专项技术类：EMC、可靠性、环境/热设计、安全/防护技

11、术管理类：技术管理类：软件工程、硬件工程、测试工程、QA、项目管理、配置管理、其他系统类：系统类：需求分析、规格定义、方案设计、技术评审、集成验证指导、更改控制、接口管理、技术冲突协调、路标规划外语类：外语类：英语、俄语、法语、阿拉伯语、西班牙语、葡萄牙语、其他其他其他16知识标准软件类软件类OSDOS、Windows、UNIX、Vxworks、PsosDBOracle、Sybase、SQL server、Informix、Access、DB网管DSET、HP OPENVIEW、IBM NETVIEW设计语言SDL、UML、伪码、PDL、XML编程语言C/C+、HighC、汇编、CDBC、JA

12、VA编程工具X/Xt、MOTIF、MFC、X-Designer、Delphi、PowerBuilder、ROSE中间件ACE、CORBA、RMI、ILOG、DBTOOLS+协议指令宽带协议、窄带协议、多媒体协议、移动通信协议、数据通信协议、信令技术17任职资格标准包括三个方面：专业能力、素质能力及专业成果角色定位分析312专业能力专业能力素质能力素质能力专业成果专业成果初做者初做者硬件硬件测试测试软件软件质量质量高级硬件高级硬件高级软件高级软件高级测试高级测试高级质量高级质量高级工艺高级工艺专家专家主任工程师主任工程师系统工程师系统工程师18任职资格管理的逻辑框架能力模型（标准）能力测评模型应

13、用素质能力素质能力专业能力专业能力基本条件基本条件能力测评MFS评估行为STAR绩效考核人才盘点与人才库人员选拔培训发展人员保留19任职资格项目工作流程组织结构战略文化职位职责职位族设计职业发展通道能力模型标准定义测评工具测评流程1.职位梳理职位梳理能力标准能力标准测评制度测评制度20内容角色分析与员工职业发展通道21任职资格体系设计既需要望远镜又需要显微镜总体框架具体标准角色任职要求工作特点工作技能影响素质资深专家8年以上战略层愿景Breakthrough专家6年以上战术层方向Create骨干4年以上策略层目标Improve有经验者2年以上执行层标准Modify初做者操作层方法Check22

14、专业才能应用职业发展管理23职业发展通道职业广度职业广度客户支持分析员系统应用检测分析员培训员程序编写员系统应用检测分析员系统应用分析员客户支持专家高级系统检测员高级培训员高级程序编写员商业分析员客户关系专员项目组长计划员程序经理高级商业分析员高级客户管理计划经理项目经理高级计划经理职业阶梯职业阶梯培训员程序编写员系统应用分析员高级客户支持分析员24职位族设计级别级别营销族营销族客户类客户类支持类支持类商务类商务类市场类市场类5级级市场研究专家服务产品专家资深产品经理4级级资深销售经理资深服务产品推广经理资深培训顾问资深产品技术支持工程师资深行业技术支持工程师资深成套技术支持工程师主任市场研究

15、员资深服务产品经理高级产品经理3级级高级销售经理高级服务产品推广经理高级培训顾问高级产品技术支持工程师高级行业技术支持工程师高级成套技术支持工程师客户经理合同区域经理高级市场研究员高级市场推广工程师高级服务产品经理产品经理2级级销售经理服务产品推广经理培训顾问产品技术支持工程师行业技术支持工程师成套技术支持工程师客户工程师合同管理工程师市场研究员市场推广工程师广告策划员展会策划员平面设计员服务产品经理1级级初级销售经理初级服务产品推广经理初级培训顾问助理产品技术支持工程师助理行业技术支持工程师助理成套技术支持工程师合同管理员客户接待员培训挥舞市场研究助理市场推广助理备注备注成套销售员（统称为销

16、售经理）25职位族管理族管理族研发技术族研发技术族工程服务族工程服务族生产技术族生产技术族管理类管理类软件类软件类硬件类硬件类系统类系统类测试类测试类安装类安装类设计类设计类技术类技术类工艺类工艺类工装类工装类副总裁总工程师总监主要部门高级主管软件工程师嵌入式软件工程师高级程序员硬件工程师系统分析员系统应用工程师测试工程师工程技术人员行业工程师项目设计工程师产品技术支持工程师成套技术支持工程师产品支持工程师生产技术员工装开发员专业族专业族营销族营销族操作族操作族采购类采购类计划类计划类HR类类财务类财务类IT类类客户类客户类产品类产品类商务类商务类行政类行政类服务类服务类生产类生产类采购工程师

17、计划员调度员招聘培训财务会计网络管理数据库管理办事处主任销售代表技术服务工程师合同处理贷款处理费用处理文员小车驾驶员班车驾驶员焊接组长工厂技术助理工厂设备管理员综合员26角色定义角色角色经验要求经验要求责任特点责任特点工作环境工作环境解决问题解决问题资深专家8年以上远见层愿景Breakthrough突破专家6年以上战术层方向Create创造骨干4年以上策略层目标Improve提高有经验者2年以上执行层标准Modify改进初做者操作层方法Check检查27不同能力级别的客户经理定义协助高级客户经理或客户经理进行市场开拓工作，收集与分析客户 信息，服务非重点客户，对银行业务有基本了解的业务人员独立

18、从事市场开拓工作的业务人员，服务民生银行比较重要的客户，能够为客户设计定制化的产品组合，熟悉银行业务和民生银行各 种本外币业务，并能对客户经理助理进行业务指导的业务人员指导他人从事市场开拓工作，负责开拓和服务民生银行的关键客户，精通银行业务和民生银行本外币产品，在营销方案和业务品种创 新过程中发挥重要作用，并负责未来高级业务经理的培养高级客户高级客户经理经理客户经理客户经理客户经理客户经理助理助理 按能力分层定义28讨论一：角色定义主任工程师主任工程师高级工程师高级工程师工程师工程师助理工程师助理工程师15分钟29内容任职资格标准设计专业能力30知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对成功

19、很重要。素质特征冰山模型31专业能力/知识结构的开发原理最佳实践分析内部专家组访谈专业能力模型32专业能力框架行为能力模型公司知识公司知识专业知识专业知识专业成果专业成果专业能力专业能力专业技能基本技能工作技能团队技能33专业能力框架能力级别必要技能必要技能属于本工作最基本的技能要素属于本工作最基本的技能要素个人贡献个人贡献具体完成某项工作的能力具体完成某项工作的能力团队贡献团队贡献推动整个团队推动整个团队完成工作的能完成工作的能力力图纸识读图纸识读工器具使用工器具使用编写计算能力编写计算能力线路巡视能力线路巡视能力线路验收能力线路验收能力安全管理能力安全管理能力技术培训技术培训高级能熟练识读

20、各种线路相关图纸及机械装配图能进行工器具故障排除及技术革新能进行起吊受力、绳索受力、电气计算等复杂计算能熟练分析处理较复杂线路异常及缺陷，处理检修工艺、质量问题掌握，能组织指挥线路检修、架线能掌握验收进度，熟练进行较复杂线路勘测及验收能检查安全工作开展情况，组织人员实施安全学习与演习能进行现场指导培训，编写指导教材中级能识读相序图，施工图等较复杂图纸能进行常用工具的使用、保养与实验能熟练进行绝缘子更换、杆塔横搭检修、导线避雷线检修及基础施工能进行隐蔽工程验收、竣工线路验收能传授初级工的线路巡检及维护技能初级能识读线路路径图、杆型图等常用图纸能进行常用工具的使用与保养能熟练线路相关情况，熟练掌握

21、登杆技能，了解杆塔组装及拉线制作技能，了解绳索绑扎技能34能力模型一系统设计系统设计是指通过市场调研、市场需求分析，进行技术分析、决策建议提供等，规划公司的技术路线和发展方向、确保公司技术发展方向的正确性和可持续性，以及从系统进行方案设计的能力；平台建设平台建设是指通过文档建设、流程规范改进、共用模块构建等手段不断提升组织技术水平的能力。产品开发产品开发是指从开发计划制定，到设计、实现、测试等产品开发全过程的设计和开发能力。人才培养人才培养是指通过技术指导与培训、在职任务担当、言传身教等人才培养手段不断提升组织管理水平的能力。技术攻关技术攻关是指在本专业系统内，独立解决工作过程中的问题，或针对

22、技术领域内复杂的、系统级的疑难问题，以团队形式进行集体攻关的能力，不但强调个人技术能力，更强调集体解决问题的能力。技术协调技术协调是指在研发过程中开展有效合作，积极参与提供技术建议，提升组织的研发效率和效果。35能力模型二 职类职类能力能力硬件类硬件类软件类软件类机构类机构类系统类系统类系统设计系统设计产品开发产品开发技术攻关技术攻关平台建设平台建设技术协调技术协调人才培养人才培养研发职系能力模型：36能力模型 职类职类能力能力工程类类工程类类技服类技服类工程设计工程设计工程督导工程督导系统调测系统调测系统维护系统维护关系维护关系维护技术培训技术培训售后服务职系能力模型：37专业技能的分级定义

23、：培训活动的组织实施培训规划培训规划培训需求分析培训规划制定、监控培训活动的组织实施培训活动的组织实施培训活动策划培训活动的实施与监控培训信息维护培训效果评估与改进培训效果评估与改进培训效果的评估与分析1.培训改进方案的制定与成果跟踪培训成本管理培训成本管理培训预算的编制培训预算的监控培训成本的统计分析培训资源管理培训体系建设培训体系建设培训管理制度建设培训课程建设教师队伍建设1.培训信息平台建设38专业技能的分级定义：培训活动的组织实施第一级第二级第三级1、培训活动规划（1）按照规范制定具体的培训活动实施计划，确定培训的方式、时间、地点、参加者、教师、经费等资源情况2、培训活动的实施与监控（

24、核心项）（1）根据培训活动计划落实培训准备工作（2）协助他人组织实施培训活动，监控培训实施过程，确保培训方案顺利实施，出现异常能及时反馈3、培训信息维护（核心项）（1）按照公司规定及时维护培训信息1、培训活动策划（核心项）（1）根据目标独立制定具体的培训活动实施计划，确定培训的方式、时间、地点、参加者、教师、经费等资源情况，确保培训效果和成本控制达到要求（2）协助教师设计课程教学方案2、培训活动能够实施与监控（核心项）（1）根据培训活动计划落实培训准备工作，确保培训工作有序开展（2）独立组织实施培训活动，监控培训实施过程、出现异常能及时应变处理3、培训信息维护（核心项）（1）按照公司规定及时维

25、护培训信息1、培训活动策划（核心项）（1）指导他人制定培训活动实施计划（2）对授课教师设计相关课程的教学方案提供建设性建议（3）策划较重大的培训活动2、培训活动能够实施与监控（核心项）（1）组织实施较重大的培训活动（2）指导他人实施培训（3）审核与监控培训计划的执行，保证培训计划的落实39才能逻辑结构要做到“无交叉，无空白”无交叉无空白各部分之间相互独立(Mutually exclusive)所有部分完全穷尽(Collectively exhaustive)MECEMECE原则原则40CE CE 完全穷尽完全穷尽Collectively exhaustiveCollectively exhau

26、stiveME ME 相互独立相互独立Mutually exclusiveMutually exclusive逻辑分类逻辑分类将所思考问题的一切相关因素全部罗列出来头脑风暴是通常采用的思考方式对所有相关因素进行层级和相关性比较，分离不同层级因素，合并同一层级中相互可以替代的因素，确保各因素的独立性按照正确的逻辑关系，将各因素进行排列组合头痛身体脑积水过敏撞伤内部外部恶劣天气精神肿瘤流感多疑压力、紧张41工程设计12345独立设计工程方案，实现工程开通的目标和要求；独立完成重大工程项目设计，对设备的组网及规划设计提出合理的改进建议；能开展新行业新产品工程设计及实施；工程设计：工程设计：42工程督

27、导12345协调工程顺利进行，解决工程实施中出现的一般问题；能设置工程实施过程中的关键监控点，提前解决可能出现的问题，确保工程进度；开展工程实施模式创新，提高工程效率；工程督导：工程督导：43系统调试12345对两种设备进行调试、系统联调、网络监控，完成设备常规开通及调试；组织系统调试；根据测试结果，分析系统存在的问题，对系统进行必要的调整，实现调测目标；熟练应用多种测试仪表，会进行网络分析、优化；系统调试：系统调试：44系统维护12345独立维护产品常规问题，能够结合实际情况，对产品、施工流程提出合理化建议；独立维护（一种以上）产品的复杂问题，设计售后服务模板，项目的售后服务方案；处理系统疑

28、难问题，参与新产品研发、售后服务标准。系统维护：系统维护：45技术培训12345能够了解用户的技术水平和用户对技术培训的要求；编写适合培训对象的讲稿；完成现场培训和集中培训；能对客户进行系统技术培训，能解答多种疑难，能从原理上或设计角度向客户做出合理解释，整体上提高各项技能；开发技术培训课程体系，推动培训业务成长；技术培训：技术培训：46客户关系维护12345了解全面的客户信息，确保业务正常合作；主动开展客户关怀计划，提升客户满意度；能够根据不同等级的客户制定相应的服务策略、客户服务方案，创造业务机会；客户关系维护：客户关系维护：47讨论三：专业技能的分级定义第2级第3级第4级15分钟48专业

29、技能的分级定义2级3级4级1、对于负责的客户群领域，建立了良好、均衡、稳固的市场关系平台；1、能在在负责期间提升客户 关系。2、具有较好的公关技巧。能 够与客户中层人员建立长期稳 定的关系。1、以良好的个人修养、丰富的知识、敏感 的机会把握能力和个性化的公关手段，赢得客户对个人和公司的信任和认可。2、工作期间，普遍客户关系改善较大，对 决策层客户有明显的吸引力和影响力。3、与客户中高层人员建立长期稳定的关 系，表现为稳定的中高层支持力。客户关系建立：客户关系建立：49“热恋过程”中的行为标准亲爱的男朋友：我们的关系来自我们诚挚的付出，幸福是女友给你的褒奖，是你智慧与成功的象征。为了更好的发展我

30、们的感情，特制定本守则，望你仔细研读，多加背诵（最好是能够倒背如流），以不枉费我对你的殷殷期望。女友总是带着某些期望来对你的。你所做的工作，就是为女友服务。如果你的优质服务能赢得女友的兴趣、尊敬、好感、赞扬，那么女友会对你更加赏识有加。女友的愿望如得不到满足，就会跑到你的竞争对手那里去。、遇见女友时先微笑，用友善、热情和礼貌的语气和女友说话；、遇见女友时先微笑，用友善、热情和礼貌的语气和女友说话；、陪同女友逛街、看电影付款时要微笑愉快；、陪同女友逛街、看电影付款时要微笑愉快；、快乐的执行女友交办的任何任务；、快乐的执行女友交办的任何任务；、两周最少需要去一次家庭懂事会（系女友父母）探望两次；、

31、两周最少需要去一次家庭懂事会（系女友父母）探望两次；、约会时必须服饰整洁；、约会时必须服饰整洁；、对女友的意图应该心领神会，针对女友的高标准、严要求一定要更加努力的严格要求自己；、对女友的意图应该心领神会，针对女友的高标准、严要求一定要更加努力的严格要求自己；、每日赞美女友一次，当日不准重复。、每日赞美女友一次，当日不准重复。50系统设计12345进行产品需求分析与规格定义、系统/子系统设计、集成、验证及质量管理等系统工程活动，对产品质量、成本、进度和客户满意度及产品的可生产性、可维护性，可测试性、可扩展性有一定影响；熟悉成熟的货架化技术。对产品规格的实现做出总体最优设计并确定关键技术实现途径

32、/方式。从总体上对产品的质量、成本、计划、功能、性能以及可生产性、可维护性、可测试性、可扩展性负责。主持的系统分析与设计经实践验证是正确的。主持大型系统/产品平台/跨产品项目的总体方案设计，熟悉业界关键相关技术及公司相关的成熟、货架化技术，确定系统设计中关键技术的实现方式，在设计中构建成本、质量、可生产性、可维护性、可测试性、可扩展性及核心竞争力。系统设计：系统设计：51系统设计可测试性五级在SPM单板软件开发过程中提前考虑个单板的装备接口。参与制定B型的在线测试系统，并对各单板的测试需求提出建议。如N07的测试需求四级参与制定SPM个单板的装备方案的讨论，设计时考虑在线测试。三级QSI软件支

33、持装备测试需求。能够上报各类故障，对链路的参数通过打印串口打印，便于问题的定位。二级开发BAC的测试装备，通过打印串口向外输送CCM框的各种装备，便于维护。一级配合测试部解决QSI的环境问题。设计可扩张性五级32路用户框的设计考虑兼容16路用户板。四级CKS的开发考虑兼容B型机，128，接入网，GSM等产品。三级128模块的E16单板软件的开发考虑兼容32模板。如单板软件类在“可测试性”和“设计可扩展性”定义52淘汰非关键才能项才能1要项1要项2要项3要项453层级之间的差异可以从两个方面去分析小 难度 大大大 范围 小对两种设备进行调试、系统联调，完成设备常规开通及调试组织系统调试；根据测试

34、结果，分析系统存在的问题，对系统进行必要的调整，实现调测目标；改进调试方法，会进行网络分析，优化；54内容任职资格标准设计素质能力55能力模型与行为标准知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对成功很重要。专业行为标准专业行为标准素质行为标准素质行为标准56素质成功的基础十八种通用的素质每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）成就导向成就导向灵活性组织意识演绎思维演绎思维影响能力献身精神归纳思维归纳思维收集信息关系建立服务精神主动性主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解力合作精神合作精神57素质模型58服务营销一线素质能力模型（成果示例）素质能力：客户导向素质能力：客户导向

35、能力定义主动、规范地为内、外部客户提供服务，积极帮助客户解决问题；准确识别客户需求并积极推荐合适的产品或服务；主动收集客户反馈信息，提出产品/服务改进建议，为客户创造更大的价值 亚主题服务意识、需求识别与销售意识、客户价值提升能力层级第一级别第二级别第三级别行为特征概括具备基本的服务意识，主动、规范地为客户提供标准化的服务 主动发现客户需求，针对客户的需求提供专业化的服务根据客户需求改善服务流程或产品，提供客户价值行为指标（具体行为表现）当客户有疑问时，耐心地解答客户的问题，详细地阐明公司的产品、服务或政策在沟通中对客户的应用状况进行了解与评估，发现需求点，并据此向 客户推介适当的产品/服务或

36、解决方案主动帮助客户解决问题，及时与客户沟通承诺事项的进展情况，赢得 客户的信任 对客户的问题表示关注与理解，及时响应其需求，迅速做出回应或解决其问题 主动向客户介绍公司的优惠信息，提升客户价值及满意度主动帮助客户解决问题，及时与客户沟通承诺事项的进展情况，赢得 客户的信任主动询问客户是否还有其它问题与需求 主动收集客户的意见/建议，并向上 级反馈那些合理的意见/建议以便改 进工作 从客户需求的角度进行产品或服务 的设计，从产品或流程上保障或提 升客户价值59能力模型开发的基本原理战略分析行为事件访谈能力模型自上而下个体访谈自下而上应有项目组内讨论实有60能力模型开发的基本流程能力模型建立流程

37、能力模型建立流程需求需求分析分析3P3P研讨研讨BEIBEI访谈访谈标准标准设计设计标准标准审核审核标准标准实施实施61HW公司市场类人员的素质模型素质类别优秀人员N=29普通人员N=16总数平均数总数平均数影响能力(IMP)2879.901177.31关系建立(RB)1133.90543.37人际理解(IU)1033.55472.93收集信息(INF)862.97301.88组织意识(OA)672.31372.31坚韧性(TNC)762.62231.44顾客服务导向(CSO)501.72171.06主动性(INT)341.17100.6362影响能力定义：指个人说服或通过各种手段影响别人使其

38、支持或采纳自己的观点。影响的定义：指个人说服或通过各种手段影响别人使其支持或采纳自己的观点。影响的对象既可以是个人也可能是群体和组织。判断条件：其一是个人必须具有让他人对象既可以是个人也可能是群体和组织。判断条件：其一是个人必须具有让他人接受自己的想法的愿望，其二是个人并没有权力将自己的意愿强加到别人身上。接受自己的想法的愿望，其二是个人并没有权力将自己的意愿强加到别人身上。层次：层次：0 不能清楚的表达自己要讲的内容或不能说服别人听从自己的观点。1 通过向别人讲述理由、证据、事实、数据等方式，直接说服别人。或者在他人面前作出某种表现给 别人留下好的印象，单纯通过借助情感手段影响他人。2 有针

39、对性的将所讲述的内容与别人的兴趣和利益联系起来，或同时采用多种方式影响他人。3 运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点。63关系建立定义：努力与那些对自己的工作有帮助，或者将来对自己有用的人建立友好的、定义：努力与那些对自己的工作有帮助，或者将来对自己有用的人建立友好的、互惠的甚至是非常密切的关系。互惠的甚至是非常密切的关系。层次：层次：0、不与客户建立关系，或不会建立均衡的市场关系。1、通过非正式的接触与人达成情感上的契合。2、通过努力或运用比较复杂的方法与客户建立密切的关系。3、最大程度的隐藏自己的功利性目的，与别人建立基于情感的关系。64收集信息定义：指个人对事物

40、具有较强的好奇心，努力获取有关事物和人更多的信息，从定义：指个人对事物具有较强的好奇心，努力获取有关事物和人更多的信息，从而对其有比较深入的了解。通常所说的市场敏感性就包含有收集信息的成分。而对其有比较深入的了解。通常所说的市场敏感性就包含有收集信息的成分。层次：层次：0、不积极获取有关的信息。1、直接询问有关人士或查询相关的资料。2、积极探究问题的实质和原因。3、通过比较独特的途径获取有用的信息或资料。65人际理解定义：指个人愿意了解他人，并能够准确的掌握他人的特点、正确理解他人没有定义：指个人愿意了解他人，并能够准确的掌握他人的特点、正确理解他人没有明确表达出来的想法、情感和顾虑。这种能力

41、也被称为同理心、人际敏感性等。明确表达出来的想法、情感和顾虑。这种能力也被称为同理心、人际敏感性等。层次：层次：0、不能正确的理解别人的思想、情感和行为。1、准确理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表达甚至没有表达出来的情绪、感受和想法。2、把握他人的特点，包括态度、兴趣、需要观点和行为方式。3、理解他人思想和行为背后的原因。66案例分析当时我感到非常棘手，以通常的做法是应立即去邀请S局长，但我当时并没有那样做。我想：如果我直接邀请，一旦碰了钉子，将很难再请到。于是决定双管齐下，一方面向S局长表达了我司参加了杭州通信展，请局长方便的话可以去看看；另一方面我打听到S局长的儿子在该局的传输机房上班

42、，为人好玩好动，深受父亲的宠爱，因为在机房上班，所以出差机会很少，所以我立刻带上一些资料和邀请函，与S局长的儿子交往起来。由于都是年轻人，所以仅两三天大家就已经很熟了，于是开始邀请他借出差的机会去上海、深圳，他表示出差的机会很少。与此同时，我也做了传输局A局长的大量工作，因其原来就与我司关系不错，所以工作难度并不很大，很快就答应了派S局长的儿子去杭州，S局长的儿子欢欣雀跃。此时，开始正面邀请S局长，同时要他的儿子在家里告知S局长他也被派去杭州出差，我司又出面承认此事，给局长造成一种巧合的感觉，当时月杭州天气闷热，S局长为了不让爱子受暴热之苦，同时为了出门一起照顾儿子，思索再三之后，终于答应接受

43、公司的邀请。67讨论四：专业技能的分级定义15分钟请讨论分析资料中人物表现出了哪些素质，是第几等级？68内容任职资格测评方法与工具69任职资格认证过程70发展性评估：是对现任岗位人员的胜任力进行评估，明确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标能力发展计划能力发展计划培训；辅导；轮岗等综合分析综合分析岗位胜任力模型岗位胜任力模型现职人员现职人员自我回顾自我回顾委员会评估委员会评估360度度反反馈馈评价中心评价中心候选人确定候选人确定反馈讨论反馈讨论71问卷标准标准B 使自己的工作和同事的工作协调一致使自己的工作和同事的工作协调一致1、您部门秘书因突发性事件而无法按要求完成您交办的工作时，是否

44、与您协商？（）A：总是 B：经常C：偶而D：从未要素要素1.1C 最大限度地控制材料的浪费最大限度地控制材料的浪费2、您领用文具时是否要签字？（A）A：所有文具都必须B：部分文具必须 C：有时必须，较随意 D：从不3、您 部门秘书是否倡导部门员工打 印用纸双面使用？（）A：有要求，视用途及保密要求而定B：提倡过，但视方便而定C：没有提倡，只有秘书本人做到D：没有提倡，秘书本人也未做到要素要素1.3 维护工作环境以辅助工作流程维护工作环境以辅助工作流程4、您 部门的秘书对办公环境是 怎样管理的？（）A、每天定时整理办公环境，有助于提高部门员工的工作效率；B、经常整理办公环境，保持办公环境的大体整

45、洁，不影响部门员工的工作；C、仅在应付检查时才进行办公环境管理；D、办公环境差，已影响到部门员工的工作效率；72BEI访谈的步骤73内容任职资格与招聘体系74招聘模型75内容任职资格与培训体系76使用能力素质模型可以帮助制定公司总体培训计划，并针对个体员工能力分析确定个人培训需求公司培训计划公司培训计划员工培训计划员工培训计划公司培训计划以能力素公司培训计划以能力素质模型为基础质模型为基础个人培训计划根据员工个人培训计划根据员工能力差距分析确定能力差距分析确定77培训课程体系建立的工作原理78课程体系设计和学习资源库设计基于任职资格标准基于任职资格标准的学习体系的学习体系素质心态素质心态对应的

46、课程知识技能知识技能对应的课程课程体系课程体系课程体系自我学习在职训练训练项目关系资源学习资源库学习资源库79指导分析培训与员工发展需求，就业发展规划建立分级能力矩阵模式可以帮助公司更为系统化的分析三个层面的培训需求高级管理/技术人员中级管理/技术人员初级管理/技术人员新进员工素质能力素质能力通用能力通用能力专业技能专业技能与公司核心价值观/文化，核心竞争力密切相关的能力综合技能（有效的演讲、沟通、有效会议等）技术支持部专业技能销售市场部专业技能研发部专业技能80内容任职资格与干部选拔培养81结合继任计划和员工个人发展规划，分析员工成长的动态培训需求82人力资源配置管理使最优秀的人才到使最优秀

47、的人才到最适合的职位上最适合的职位上淘汰不合格的员工/干部为优秀人才提供空位对不同职位提供最优秀人选淘汰淘汰建立一支具有高级综合管理/技能的干部队伍将优秀人才轮换到公司不同部门在市场上建立最好的培养/发展人才的声誉轮换轮换提升提升重要职位上的优秀干部招聘最优秀新员工将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去在每个部门，每个级别上都有最优秀的人才83退出人才推出机制与六步模型 阶阶 通道一通道一 梯梯 通道二通道二 式式 通道三通道三 退退 通道四通道四 出出 通道五通道五在职员工上岗或二次上岗1.1.人人员员退退出出动动因因和和依依据据研研究究2.2.人员退出的氛围营造人员退出的氛围营造4.4.人

48、员退出通道设计，多通人员退出通道设计，多通道、分层分类、逐步退出道、分层分类、逐步退出3.3.科学的选拔与评价人才科学的选拔与评价人才6.6.人员退出补充机制人员退出补充机制5.5.人员退出人员退出拉动机制拉动机制84内容任职资格与薪酬激励85员工职业发展管理经过高速发展阶段后进入精细化管理阶段，企业应建立员工职业发展通道体系，经过高速发展阶段后进入精细化管理阶段，企业应建立员工职业发展通道体系，强化员工中长期激励要素，为员工提供一个公平发展的平台。强化员工中长期激励要素，为员工提供一个公平发展的平台。付薪成本巨大付薪成本巨大市场竞争力低下市场竞争力低下建立职业发展通道建立职业发展通道提升员工

49、水平提升员工水平提高薪资投资回报提高薪资投资回报外部人才招不到外部人才招不到内部人才持续流失内部人才持续流失86人力资源管理的新模式上层地带中层地带下层地带级别一级别二级别三主要因素主要因素级别级别级别级别薪资级别薪资级别（薪资机会）（薪资机会）市场薪资胜任力层级市场薪资胜任力层级（薪资目标）（薪资目标）贡献贡献（实际薪资）（实际薪资）贡献最多平均贡献87任职资格的应用薪酬88内容任职资格体系建立的过程89任职资格标准开发标准90能力行为标准开发过程集团集团 /公司的公司的业务战略、关键能力、经营指标业务战略、关键能力、经营指标以行为描述表现的专业能力以行为描述表现的专业能力代表行业标杆代表行业标杆具有公司特色具有公司特色集团/公司访谈：关注对经营产生影响的行为行业数据库行业数据库91任职资格管理体系的两个基础任职资任职资格管理格管理资格认证培训发展人员配备任职资格发展通道人力资源规划人力资源规划知识管理知识管理92任职资格体系建立原则原则一：发展通道与成长规律、公司战略一致性原则二：能力模型无交叉，无空白（MECE）原则三：标准定义关键行为与结果原则四：标准层次创新程度与影响范围原则五：测评工具MSF与STAR相结合原则六：认证前提最家实践培训原则七：评定模式从测评到举证原则八：评定小组使命、目标与管理