全面质量管理TQM培训教材课件.pptx

1、单击此处编辑母版标题样式全面质量管理全面质量管理TQM培训教培训教材材第一讲：第一讲：l全面质量管理发展历史概述l世界范围内TQM的实施状况和代表人物？lTQM八大原则lPDCA、戴明和全面质量管理lTQM的人员管理全面质量管理发展历史概述l第一阶段：1950年，戴明博士在日本开展质量管理讲座，日本人从美国引进质量管理，到了1970年，质量管理逐步渗透到企业l第二阶段：70年代开始，日本人开始把质量管理当成科学来对待，并广泛采用统计技术和计算机技术进行质量管理l第三阶段：1986年，ISO把全面质量管理内容和要求进行了标准化，并于1987年3月，正式颁布了ISO9000系列标准l第四阶段：质量

2、管理被上升到了企业经营管理的层面。（Feigenbaum,朱兰，石川馨，久米均等博士）l以美国为代表“美国系统”l产品无缺陷活动（军品的采购）l工厂最新的质量管理组织机构l质量费用的研究l故障费用l评价鉴定费用l预防费用l在美国经验的基础上，发展出QC小组，70年代曾经达到70万个小组，500万成员l对产品或者零件制定明确的规格和标准l使用合适的机器，生产合乎规格要求的产品l提供适当的信息、测定仪器、操作方法莱生产l充分进行培训l戴明博士1900年出生，质量大师l对休哈特的“统计过程控制”进行了应用，取得辉煌成就l戴明环：l质量管理的要点“戴明”圆环四个阶段“戴明”圆环四个阶段1、P（Plan

3、）计划2、D（Do）执行3、C（Check）检查4、A（Action）行动APCD质量管理1、以顾客为中心组织依存于他们的顾客，因而组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望 2、领导作用领导者建立组织相互统一的宗旨、方向和内部环境。所创造的环境能使员工充分参与实现组织目标的活动 3、全员参与各级人员都是组织的根本，只有他们的充分参与才能使他们的才干为组织带来受益 4、过程方法将相关的资源和活动作为过程来进行管理，可以更高效地达到预期的目的 5、系统管理针对制订的目标，识别、理解并管理一个由相互联系的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率 6、持续改进持续改进是一

4、个组织永恒的目标 7、以事实为决策依据有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析基础上 8、互利的供方关系组织和供方之间保持互利关系，可增进两个组织创造价值的能力 排列图l意大利经济学家帕雷托所发明，朱兰博士将其应用到了质量管理工作中来。l案例：某化工机械厂对已经制造的15台尿素合成塔的焊缝缺陷返修所需工时进行统计分析，见下表：l确定分析对象l确定问题分类项目l收集和整理数据l作排列图l根据排列图，确定影响产品质量的主要因素因果分析法对策表方法l对策表方法是在使用排列图和鱼刺图找出质量问题的主要原因以后，寻找解决方案的具体办法。l焊缝问题的对策表见下图：l6W：lWhat：目标lW

5、hen：时间lWhere：地点lWhy：依据lWho：负责人lWhom：配合者l3HlHow Much：质量 lHow Many：数量lH：How 方法l1C：cost：预算、成本控制、效益核算控制图l控制图又称为管理图和监控图，用于分析和判断工序能力是否出于稳定状态，是否有不正常的现象出现等使用的，带有控制界限的一种图表。l控制图，是把质量波动的数据绘制在图上，观察它是否超过控制界限来判断工序质量能否处于稳定状态l。l控制图的基本原理是把造成质量波动的六个原因（人机料法环和测量）分为两个大类，一类是随机性原因（系统原因），一类是非随机性原因（偶然性原因）。l运用多种手段，系统的保证和提高产品

6、质量；l控制质量形成的全过程，而不仅仅是制造过程；l质量管理的有效性应当是以质量成本来衡量和优化持续l影响质量的五大因素：人、机、料、法、环l全面的质量概念l全过程的质量管理l全员参与的质量管理质量管理不仅要有控制程序，而且要有改进程序质量计划、质量控制、质量改进TQM的基本工作思路就是PDCA即“四个阶段八个步骤”计划Plan1.分析现状、找出问题排列图、直方图、控制图2.分析问题产生的原因鱼刺图3.寻找核心原因排列图、相关图4.针对核心原因拟定措施、制定计划6W2H实施Do5.执行和贯彻计划和措施按计划执行，严格落实检查Check6.检查计划执行的效果排列图、直方图、控制图分析Action

7、7.总结经验教训，处理差错，纳入标准标准化8.把遗留问题转入下一个PDCA循环转入下一期计划l螺钉硬度偏高l底盘尺寸不合格l风批咀短效果检查2工序分析法工序分析法l什么是工序分析？l按照规定的顺序进行调查、分析，掌握工序中存在的不经济、不均衡、不合理的现象，以及中途出现的待工现象等，找到改善的重点，是服务于制定改善方案的一种分析方法。l工序分析的目的；l工序分析是通过整体把握工序流程，寻找改善重点。l工序分析也是工序管理、搬运管理、布局研究、作业编制、顺序、规划等的资料获取手段。工序分析法的种类工序分析法的种类工工序序分分析析法法事务工序分析法事务工序分析法联合工序分析联合工序分析法法作业人员

8、工序分作业人员工序分析析产品工序分析产品工序分析法法共同作业分析共同作业分析法法人人-机器分析机器分析法法产品工序分析法产品工序分析法l什么是产品工序分析法？l以原材料、零部件或产品为对象，分析工序时如何进行的，是将着眼点放在物流方面进行分析调查的一种方法。l产品工序分析一般包括四种类型：产品工序分析的目标产品工序分析的目标l产品工序分析的目的是设计或改善作业顺序，必须遵循“改善四原则”。l是否有不必要的停滞？l搬运次数是否太多？l搬运距离是否太长？l搬运方法是否存在问题？l加工与检查是否可以同时进行？l研究和分析以下三项是否适当？l设备配置、作业顺序、作业分配产品工序分析七步法产品工序分析七

9、步法n预备调查n绘制工序流程图n测定并记录工序中的必要项目n整理分析结果n制定改善方案n改善方案的实施与评价n使改善方案标准化产品工序分析案例产品工序分析案例预备检查预备检查l调查现场数据与资料：产量：计划量与实际产量产品标准与内容检查标准设备布局工序流程（工序流程图）原辅材料绘制工序流程图测定记录必要项目整理分析结果整理分析结果制定改善方案制定改善方案改善方案实施与评价改善方案标准化作业人员工序分析法作业人员工序分析法l按照作业顺序调查作业人员的作业动作，并用表示“作业”、“检查”、“移动”、“待工”的工序图记号，将这些动作图表化，找出问题点并加以改善的分析方法称为“作业人员工序分析法”。l

10、作业人员工序分析的目标：是否存在不必要的待工？移动次数是否太多？移动距离是否太长？加工与检查可否同时进行？以下三项是否合理：设备配置、作业顺序、作业分配事务工序分析法事务工序分析法l以信息的流程为中心进行调查、改善的手法，就是事务工序分析法。l事务工序分析法包括：l检查记录l原材料、半成品、成品的收支管理l故障、事故发生的记录及处理、统计汇报等l作业人员的出勤等等l要求：l必须正确无误，如何防治出错l必须在必要的时候送达必要的信息l是否消除了不必要的信息l是否花费了太多的时间搬运和搬运改善搬运和搬运改善l加工和加工之间的间隔都是物料的搬运l搬运：Material Handling,简称MHl搬

11、运和存储，是浪费的表现l加工费中的25-40%是搬运费l作业期间的80%是搬运和停滞时间l发生事故的85%是搬运作业引起的改进搬运方式的突破点改进搬运方式的突破点n整理整顿n注意操作环节n重视放置方法n减少不合理搬运n安全轻松的搬运n重视搬运的连接点n改进搬运的着眼点改进搬运（改进搬运（MHMH）的步骤的步骤第一步：发现问题点第二步：制定目标第三步：制定实施计划 第四步：详细调查现状第五步：制定对策第六步：实施改进第七步：验证改进成果 第八步：防止反弹第九步：总结改进阶段第一步：发现问题点QCDSM检验表QCDSM检验表第二步:制定目标目标案例成本Cost第三步：制定实施计划第三步：制定实施计

12、划第四步：详细调查现状第五步：制定对策第六步：实施改进第七步：验证改进成果第八步：防止反弹l制定或者修改标准l标准中注明修改的理由、注意事项等l对相关的作业人员进行培训l制定相应的管理办法l进行宣传和教育第九步：总结改进阶段搬运路径分析l搬运流程图l产品零件流程图l重量表示流程图l搬运路径、方法图搬运流程图产品零件流程图重量表示流程图搬运路径、方法图搬运工序分析直线搬运工序分析和配置图式搬运工序搬运活性分析搬运活性分析n活性系数n活性分析图表n平均活性系数n不合理搬运分析活性系数活性系数活性分析图表活性分析图表平均活性系数平均活性系数l平均活性系数 活性系数总和l平均活性系数=作业工序数l根据系数的参考目标l0.50.5，有效利用集装箱，有效利用集装箱l0.50.51.31.3，有效利用动力搬运，有效利用动力搬运l1.31.32.32.3，有效利用传送带，有效利用传送带l2.32.3，从设备和手法方面减少，从设备和手法方面减少 搬运工序数搬运工序数无效搬运系数无效搬运系数 无效的移动距离无效搬运系数=实际搬运距离