全面预算管理与绩效管控-培训课件.pptx

1、全面预算管理财务管理部目录 CONTENTS01不懂预算管理，员工执行力从何来020304预算是赢利的灯塔，没有灯塔就有风险只做预算不执行，预算是纸上谈兵只做预算不考核，预算是空中楼阁一、不懂预算管理，员工执行力从何来？一、不懂预算管理，执行力从何来？1、年末企业一定要做这几项决策预算的本质，你知道吗？硬性问题:营销、生产、财务利润/现金流软性问题：价值观、士气、沟通规模/强大企业完成目标,员工达成绩效。“要执行力、要结果”没有预算,就是是空话！一、不懂预算管理，执行力从何来？1、年末企业一定要做这几项决策企业愿景战略规划执行力绩效考核预算管理一、不懂预算管理，执行力从何来？1、年末企业一定要

2、做这几项决策岁末年初，你企业在做什么？划计划风险控制这些内容要包括在预算方案中盈利管理本控制效考核执行力一、不懂预算管理，执行力从何来？1、年末企业一定要做这几项决策结论1:管理的重心在经营，经营的重心在执行，执行就是达成目标，目标达成要靠预算。一、不懂预算管理，执行力从何来？2、好开头是成功的一半一、不懂预算管理，执行力从何来？3、运筹帷幄，决胜来年战略规划的意思就是企业未来该做什么，不该做什么，什么时间做，投资多少去做，而利润将会是多少。从而提炼目标，形成企业一整套关键的商业模式和利润目标。如何提炼目标？一、不懂预算管理，执行力从何来？3、运筹帷幄，决胜来年然后在预算定量化在每年年末，经营

3、管理层重要任务是通过战略来统一全员的思想，明确未来的具体目标，这个过程叫做年度计划。的指标体系下完成深层次的交流。这样领导者必须使那些聚在周围的管理干部和你有同样经营目标、并和你一起努力，来实施。一、不懂预算管理，执行力从何来？3、运筹帷幄，决胜来年战略规划VS年度计划战略规划-“把事情做对”年度计划-“把事情做好”一、不懂预算管理，执行力从何来？4、想要执行力,先做预算管理执行力是这么回事预算管理-“把利润做到”一、不懂预算管理，执行力从何来？4、想要执行力,先做预算管理作用1:年度经营计划的细化与量化细化公司整体战略发展目标和年度经营计划。提供分部年度经营目标同高层目标的比较，可据此协调各

4、部分预期业绩同整体企业绩效的关系；把公司战略转化为执行力。执行力是这么回事作用2:分配资源和盈利管控使高层管理者可以用统一的业绩标准在各部门之间分配资源，是公司经营的工具，特别是财务为企业盈利把关的基本手段。一、不懂预算管理，执行力从何来？4、想要执行力,先做预算管理作用3:授权、分责管理优化授权机制，完善公司绩效管理，进行绩效评估，激励各部门依照公司的目标实行授权、分责管理。执行力是这么回事作用4:实际业绩与预期目标比较进行事前、事中、事后控制的有效工具，及时发现和纠正执行中的偏差。提供实际业绩与预期目标的比较，以便管理层及时调整经营策略，控制运行，从而实现总体目标。一、不懂预算管理，执行力

5、从何来？结论2 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，它从最初的计划、协调，发展到现在的控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中发挥核心作用。全面预算管理是把企业所有关键问题融于一体的管控方法。一、不懂预算管理，执行力从何来？4、想要执行力,先做预算管理结论3:成功的企业一定做预算！失败的企业往往不做预算！二、预算是赢利的灯塔，没有灯塔就有风险二、预算是赢利的灯塔，没有灯塔就有风险二、预算是赢利的灯塔，没有灯塔就有风险2、导入预算管理应注意那些问题规划分解、计划量化以目标利润、现金流量为重点自上而下、自下而上、上下结

6、合过程控制、协调管理要建立主要负责人责任制（按组织架构）要符合实际可操作业绩评价、绩效考核要有考核和奖惩制度开好经营业绩考评会二、预算是赢利的灯塔，没有灯塔就有风险2、导入预算管理应注意那些问题q 借助外脑充分听取意见q 上下反复沟通达成一至q 核心高层民主集中决策q 财务负责人负有执行责任二、预算是赢利的灯塔，没有灯塔就有风险预算管理的流程预算准备（预算小组）第一是确定年度经营目标，撰写年度规划第二要设计年度预算模板，下发指导意见预算编制（预算小组）预算编制流程有七步（见后面）预算审批（董事会）组织预算的编制工作,就要做好这些事预算执行（各责任中心）预算调整（预算小组）预算考评（总经办经评会

7、）二、预算是赢利的灯塔，没有灯塔就有风险编制方法（1）弹性预算预算随业务量变动（2）滚动预算预算按季度滚动，也就是说每季度按月分解，根据情况可调整预算（3）零基预算预算不考虑历史数据，从零开始二、预算是赢利的灯塔，没有灯塔就有风险4、责任博弈与资源平衡预算制定中的讨价还价被称为“博弈”，特别是在营销预算制定中表象的比较突出，但这也是很正常的情况。二、预算是赢利的灯塔，没有灯塔就有风险4、责任博弈与资源平衡会叫的孩子有奶喝，总部多平衡内部资源:考虑平衡而放弃效益内部摩擦，加剧总部官僚主义作风各部门千方百计向总部争夺资源平衡单位资源:强势单位：另立山头，资源下属单位强、弱失控与总部目标背离内部循环

8、，总部渗透乏力弱势单位：渗入总部的资源循环，总部负担过重会叫的孩子有奶喝！通过预算分配资源、平衡势力、强化控制能力二、预算是赢利的灯塔，没有灯塔就有风险4、责任博弈与资源平衡公司年度销售 销售区域年度 销售终端年度（回款）目标（回款）目标（回款）目标由于在营销预算制定时“博弈”表现的比较突出。因此在预算制定初期总部要先把销售（回款）目标交给销售部门讨论，听取意见再提出年度目标。二、预算是赢利的灯塔，没有灯塔就有风险4、责任博弈与资源平衡预算编制流程有七步，“博弈”就发生在这些过程中。1 2 3 4 5 6 7各部门财务部预算委指导各部门预算委预算委下达总部提出年度目标汇总预算，平衡经营批准后的

9、预算下达执行审议，通过或修改预算各部门预算编制指标预算委对部 预算，汇总门预算调整 公司总预算指标分解草编预算二、预算是赢利的灯塔，没有灯塔就有风险4、责任博弈与资源平衡下级在做预算时会讨论还价,怎么办?“博弈”的过程也是统一全员思想认识的过程。案例全面分析：如何导入预算管理？1、导入预算管理时存在的常见问题预算是财务部门的工作!预算不只是财务部门的工作!案例分析：如何导入全面预算管理？1、导入预算管理时存在的常见问题老总决策思路未得到贯彻多半是不重视预算，往往是自己不参与预算。案例分析：如何导入全面预算管理？1、导入预算管理时存在的常见问题预算过简目标常变闭门造车不抓执行没有考核如何导入全面

10、预算管理？如何导入全面预算管理？全面预算方案的编制方法（要诀）营销是重点，干部是关键目标要量化，指标要分解营销预算是头，财务预算是尾 行动措施不可缺，绩效考核不可少如何导入全面预算管理？如何导入全面预算管理？薪资预算，主要包括以下三个方面：企业有预算方案，员工有薪资方案，预算才完整（1）确定薪资占销售总额的比例；（2）薪资等级计划；（3）薪资发放预算。案例分析：如何导入全面预算管理？经验总结：1、将财务预算范围扩大到全面预算，重点在业务预算编制。2、要有基准数据。没有基准数据，预算指标就没有对比基础。3、规范预算费用项目，是重要的。4、对成本预算要细化到单位成本（是成本控制的关键因素）。5、一

11、定要编写预算管理制度来保证预算执行能够到位（该制度相当于预算方案执行的操作说明书），还要配合绩效考核完成KPI量化。6、月度经营分析会。三、只做预算不执行，预算是纸上谈兵三、只预算不执行，预算是纸上谈兵1、预算方案审查-营销要好看，财务要实用营销要收入财务要利润好看!实用!预算审查的内容包括：（1）预算的编制是否符合年度规划（2）预算编制是否太保守或太夸张（3）是否结合工作计划或专案编制预算（4）大金额的费用预算是否编制用途说明表（5）财务和资金使用人是否进行面对面沟通与审查（6）与去年相比有重大差异的项目（7）支出的合理性，而不是一味地删减预算金额（8）审查三、只预算不执行，预算是纸上谈兵2

12、、营造钢柔相济环境，培养预算管理干部钢:钢是指要硬化预算指标，严格执行预算，做好考评。（1）指标细化不变（2）执行严格不松（3）绩效考评不少三、只预算不执行，预算是纸上谈兵2、营造钢柔相济环境，培养预算管理干部柔:柔是指预算的编制方法可灵活,采用充满人情味的人本管理。（1）干部带头担责（2）预算量化授权（3）营造宽松环境三、只预算不执行，预算是纸上谈兵3、预算差异处理与执行控制v差异分析将实际实现结果与预算相比,分析两者之间的差异,以便:(1)确定业绩好或坏的原因;(2)确定适当的可控制的经营活动。三、只预算不执行，预算是纸上谈兵3、预算差异处理与执行控制v自我控制为主责任人对自身预算执行过程

13、的控制v外部控制为辅预算执行过程中上级对下级的控制三、只预算不执行，预算是纸上谈兵4、预算执行评价与调整 差异分析报告制度 月度经营业绩考评会议三、只预算不执行，预算是纸上谈兵4、预算执行评价与调整月度经营业绩考评会议集中检讨销售、市场、研发、生产、质量、财务、投资、人力资源等方面的业绩。所有的信息报表、差异分析报告在召开“经营评估会议”前由各部门主管汇集到“业绩考评委”。三、只预算不执行，预算是纸上谈兵4、预算执行评价与调整月度经营业绩评估会议会议每月召开一次,由各分管副总轮流主持,会后由各分管副总将主要问题及解决方案集中到“业绩考评委”进行决定,形成文件下发执行。会议内容：围绕经营目标的达

14、成，重要措施的完成情况，了解和解决计划执行中遇到的问题。不仅仅是听取汇报，更大程度上要发现问题，找出差距，不断改进方法。三、只预算不执行，预算是纸上谈兵4、预算执行评价与调整v预算局部调整，每季度检讨一次v预算目标调整，半年检讨一次三、只预算不执行，预算是纸上谈兵4、预算执行评价与调整公司预算调整时应召开由公司总经理主持的预算调整会议，研究讨论调整的部门、时间、专案、额度。预算调整后，应形成书面决议，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、第几次调整和具体执行时间并编写调整说明。新预算要另行编制，原始预算要另行保存，做为年终预算考核的依据。三、只预算不执行，预算是纸上谈兵全面预算报告该说明什么？

15、四、只做预算不考核，预算是空中楼阁四、只预算不考核，预算是空中楼阁1、支撑考核的管理系统控制系统激励机制四、只预算不考核，预算是空中楼阁1、支撑考核的管理系统我的经营理念是要让每个人都感觉到自己的贡献，这种贡献看得见、摸得着、数得清韦尔奇四、只预算不考核，预算是空中楼阁1、支撑考核的管理系统要做好绩效考核，还要做这么多事情四、只预算不考核，预算是空中楼阁2、预算的绩效指标考核方案四、只预算不考核，预算是空中楼阁2、预算的绩效指标考核方案KPI考核表关键绩效指标考核标准权重得分自评（KPI）考评收入成本按月预算按月预算60%15%15%10%可控费用管理指标按月预算按月工作计划由上级下达四、只预算不考核，预算是空中楼阁预算管理落地-开好经营业绩考评会经营绩效评估会是公司保障经营管理目标落实及其预算与工作计划执行的会议，是评估公司每月工作目标及各项任务达成绩效的重要会议通过会议指导和部署公司每月的经营管理工作四、只预算不考核，预算是空中楼阁会议为什么不是一言堂就是老扯皮?战略思考必须具有紧迫感。在你不经心和沾沾自喜的时候，竞争对手很快地从蜗牛变成了豹子。我们企业的传统管理造成的高成本、低柔性正是我们最大的弱势。激烈竞争的行业，最须要导入预算管理。谢谢收看THE END