提升生产效率的有效方法培训课件.ppt

1、提升生产效率的有效方法第一部分第一部分 标准工时与生产效率标准工时与生产效率第二部分第二部分 瓶颈突破与动作改善瓶颈突破与动作改善第三部分第三部分 产线平衡与产线契合产线平衡与产线契合第四部分第四部分 异常处理与计划控制异常处理与计划控制第五部分第五部分 设施规划与物流分析设施规划与物流分析 在巡视工厂时,我经常可以听到基层干部在这样督导员工:“快点做!做好点!”我心中暗笑:“这家伙不是在做工,而是在作秀”!“什么叫快?什么叫好?没有标准之前是很难下定义的!”课程启迪课程启迪:1.老板说:标准工时就是一个标准产量,员工做到这个基本产量我就付基本工资,超过这个基本产量我就付奖金,做不到基本产量我

2、就要扣基本工资!课程启迪课程启迪:基本产量由谁订?奖金怎样发?基本工资怎样扣?2.主管说:标准归标准,有异常时如何算?订单不足?来料不及时?机器坏了?数据错误?停电停水?叫我怎样跟员工讲?叫我怎样向老板交代?课程启迪课程启迪:干部是不直接创造利润的高成本团队,解决异常是我们的天职!所以我们是最有理由排除异常的人!3.主管说:标准老是变,咱才赚到一点奖金,标准又提高了,还不如少做一点,打点埋伏,管它什么标准不标准!课程启迪课程启迪:设备先进了,工厂治理改进了,工艺变化了,人员熟练了,标准工时当然要变,否则这些改变所花的成本如何收回,企业还如何运行?4.IE说:老师,很难的,我们公司有几百个客户,

3、几千个产品,一年有几万张订单,我们做标准工时的速度永远赶不上生产的速度!课程启迪课程启迪:尽管多么复杂的产品,都是由某些固定的流程;尽管多么复杂的流程都是由某些固定的工序组合形成的;尽管多么复杂的工序都是由某些固定的动作组合;尽管多么复杂的动作都是由17个运用排列组合完成的!老板老板:顾问,你的合约只承诺3个月提升效率15%,太少了!顾问顾问:老板,您认为生产效率提升多少才符合您的预期呢?老板老板:100%!至少80%!如果我有时间下生产线的话!顾问顾问:哦,那您有什么好方法可以说来听听!老板老板:旺季时,我-!淡季时,我-!顾问顾问:您的方法很好,不过温州鞋厂的老板有更好的绝招!老板老板:噢

4、!说来听听!课程启迪课程启迪:课程启迪课程启迪:生产效率不是速度概念!不是简单的快 慢问题!生产效率不是效益概念!不能直接表达运营盈亏!课程启迪课程启迪:生产效率是一个投入产出的概念!反映的是管理层对生产运营的调控能力!生产效率不是生产部门一家的事!生产效率是各部门联合作业的成果!在规定的作业条件下,用标准作业方法进行作业时所需要的时间:(1)采用规定的方法和设备;(2)在规定的作业条件下;(3)完全具有某一工作所要求的特定熟练程度的作业者;(4)在不受不利因素的影响下,以每天能够维持的完成工作的最佳节奏进行作业;所谓特定熟练程度的作业者是指经过训练,肉体和精神上可以适应并能充分完成工作的作业

5、员.1.1什么是标准工时什么是标准工时?1.生产效率高达95%-100%,甚至超过100%;2.设备稼动率超过80%,甚至超过90%;3.大家都在将标准工时和效率指标当作笑谈.标准不仅要考虑合理性,更要考虑它的导向性.1.1.1需要防止的三种现象需要防止的三种现象1.标准工时=正常时间+宽放时间2.正常时间=平均时间x(1+评比系数)3.宽放时间=私事宽放+疲劳宽放+程序宽放+特别宽放+政策宽放结构合理,系统才能科学;方法合理,管理才能科学!1.1.2标准工时的两个组成部分标准工时的两个组成部分:二、评标委员会做好服务技巧的强化训练，要从以下几个方面入手：5S活动需要公司最高管理者给予积极的支

6、持及明确的方针，因为5S的推行顺利与否，取决于全员一致的行动，而员工的态度，很大程度上取决于管理者的重视程度，如果管理者不能身先士卒，甚至公司总经理在活动其间从不去现场了解，也不过问活动推行情况，这样的5S从活动开始即可能宣告失败。遇心服务针对的是用户群，而知心服务则是针对特殊市场的独特性，开发出数量有限、要求很高的服务对象，所提供的服务具有精致化、尊贵化、特殊化的特点，如个人商务酒店、贵宾理财银行和飞机头等舱等都是知心服务的典范。1飞机服务：经济舱商务舱6.2 所有产量的时间段统一为0：00-24：00。5.1业主将根据本章附件三的规定对承包方进行工作考核。（6）法定代表人证明书3电话服务礼

7、仪6.1竞争性磋商响应人应提交相关证明材料，作为其参加竞争性磋商响应和中标后有能力履行合同的证明。编写的竞争性磋商响应文件须包括以下内容（格式见竞争性磋商文件第四部分）：（8）竞争性磋商响应人承诺函6.5不同压力等级的管线应进行标识、区分。1.1.3标准工时的结构图标准工时的结构图:平均时间评比系数 私事宽放 疲劳宽放 程序宽放特别宽放 政策宽放正常时间标准时间如果评比系数之和为负数如果评比系数之和为负数,则正常时间小于平均时间则正常时间小于平均时间1.1.4标准工时的计算公式标准工时的计算公式:标准工时=【平均实操工时x(1+评比系数)】+(正常时间x宽放系数)评比系数需要根据测量对象每次确

8、认;宽放系数在劳动条件和劳动环境不变的情况下只需确认一次.评比系数:宽放系数是标准工时系统中最具专业物色的词汇.1.1.5为什么要进行评比为什么要进行评比?所谓评比评比:就是时间研究人员将所观测到的操作者的操作速度与自己所认为的理想速度(正常速度)作比较;熟练系数:对作业者操作技能掌握即熟练程度方面进行评价;努力系数:对作业者工作投入的程度进行评价;工作环境系数:指因工作环境对作业者产生的影响;一致性系数:指作业者在同种操作周期上时值的差异;评比系数的四个关键要素(西屋评估法西屋评估法).评估系数法评估系数法(美国西屋电气公司首创美国西屋电气公司首创)熟练系数熟练系数:超佳A1+0.15熟练A

9、2+0.13优B1+0.11B2+0.08良C1+0.06C2+0.03平均D0.00可E1-0.05E2-0.10欠佳F1-0.16F2-0.22工作环境系数工作环境系数:理想A+0.06与工作环境具体情况而定优B+0.04良C+0.02平均D0.00可E-0.03欠佳F-0.07努力系数努力系数:超佳A1+0.13熟练A2+0.12优B1+0.10B2+0.08良C1+0.05C2+0.02平均D0.00可E1-0.04E2-0.08欠佳F1-0.12F2-0.17一致性系数一致性系数:理想A+0.04与工作环境具体情况而定优B+0.03良C+0.01平均D0.00可E-0.02欠佳F-0

10、.041.1.6评比系数的运用案例评比系数的运用案例实测工时实测工时:10.5 10.0 9.5 9.8 11.0 11.5 9.0:10.5 10.0 9.5 9.8 11.0 11.5 9.0熟练系数熟练系数:超佳超佳;A1 ;A1 努力系数努力系数:可可;E2;E2工作环境系数工作环境系数:欠佳欠佳;F ;F 一致性系数一致性系数:良良;C;C问答问答:根据实测工时和评比系数算出正常时间根据实测工时和评比系数算出正常时间?答案答案:正常时间正常时间=【(11+9.8+9.5+10+10.5)5】【】【1+(0.15-0.08+0.07+0.01)】=11.681.1.7为什么要进行宽放为

11、什么要进行宽放?1.1.人为宽放人为宽放人不是机器人不是机器(私事宽放私事宽放/疲劳宽放疲劳宽放)2.2.非人为宽放非人为宽放生产需要准备生产需要准备(作业宽放作业宽放/管理宽放管理宽放)3.3.工艺特点与计划周期需要调整工艺特点与计划周期需要调整(特殊宽放特殊宽放)同一劳动场所的同一工序其宽放系数是一致的同一劳动场所的同一工序其宽放系数是一致的,除非劳动条件发生变化除非劳动条件发生变化,否则为一个常数否则为一个常数.1.1.8宽放系数的含盖范围宽放系数的含盖范围工作环境和管理方法改善后工作环境和管理方法改善后,宽放系数需要重新评估宽放系数需要重新评估.疲劳宽放:指作业员因作业造成的精神和肉体

12、上的负荷导致的劳动技能减慢.私事宽放:指劳动以外的生理需要 (喝水/入厕/擦汗)作业宽放:指主要由于材料/事件/工具等相关的生产准备.管理宽放:因管理制度,如班前会及交接班会/早操时间等.特殊宽放:指因工艺特点或生产计划影响的长短而给予宽放.宽放工时宽放工时1.1.9宽放系数的确认宽放系数的确认1.1.私事私事(生理生理)宽放系数的确认宽放系数的确认;2.2.疲劳宽放系数的确认疲劳宽放系数的确认;3.3.程序程序(作业作业)宽放系数的确认宽放系数的确认;4.4.管理宽放系数的确认管理宽放系数的确认;5.5.特殊宽放系数的确认特殊宽放系数的确认.生产部门自我确认生产部门自我确认,IE,IE部门审

13、核确认部门审核确认,上级主管核准确认上级主管核准确认,独立部门单独确认独立部门单独确认,独立产线单独确认独立产线单独确认,独立工站确认独立工站确认.1.1.11建立标准工时系统的三个关键步骤建立标准工时系统的三个关键步骤1.1.工序分解工序分解 工厂工厂部门部门车间车间产线产线工序工序(设备设备)2.2.区分影响工时的关键要素区分影响工时的关键要素 工序工序(设备设备)动作动作(行程行程)动素动素(参数参数)3.3.制订现实有效的测算计划制订现实有效的测算计划 -1.1.12标准工时测算的三个关键安排标准工时测算的三个关键安排 1.1.下个月要排产的产品优先测算下个月要排产的产品优先测算(本月

14、本月)2.2.常做的产品紧随测算常做的产品紧随测算(下月下月)3.3.剩下的产品最后测算剩下的产品最后测算(第三个月第三个月)合理安排资源合理安排资源,缩短标准工时测试的周期缩短标准工时测试的周期.1.1.13标准工时修订的五个时机标准工时修订的五个时机 1.1.产品上线的第一个月产品上线的第一个月 2.2.产品上线后第三个月产品上线后第三个月(三个月之后三个月之后)3.3.产品上线后第九个月产品上线后第九个月(半年之后半年之后)4.4.产品上线后第二十一个月产品上线后第二十一个月(一年之后一年之后)5.5.设备设备/工艺工艺/材料材料/治具发生变化时治具发生变化时标准工时不是随意乱改的标准工

15、时不是随意乱改的,也不是固定不变的也不是固定不变的.1.1.14标准工时审核发行的四个步骤标准工时审核发行的四个步骤1.1.标准工时测试记录表标准工时测试记录表(IE(IE制作制作/班组长会签班组长会签););2.2.工序别标准工时总表工序别标准工时总表(IE(IE课长课长/制造课长会签制造课长会签););3.3.产品别标准工时总表产品别标准工时总表(工程经理工程经理/生产经理会签生产经理会签););4.4.经文控统一发行经文控统一发行.不要等到标准工时出现分歧时才来抱怨其他部门不要等到标准工时出现分歧时才来抱怨其他部门.标准只有被共同标准只有被共同,才能被广泛的被使用才能被广泛的被使用.对外

16、报表实行三级审核制度，即制表人自审，本部门统计负责人复审，领导终审。三审制度实行逐级负责的原则。注：各类快报除外。6.2做好加气前的检查工作，及时发现充装过程中的潜在危险，对有隐患车辆不允许加气。22.3 仲裁裁决应为最终裁决，对双方均具有约束力。（5）综合性原则：评标委员会将综合比较、审查投标人的各项指标，而不以单项指标的优劣评定出中标候选人。（五）督导与评审5.2服从站长、班长安排，负责加气机的日常管理和维护保养工作，使设备处于正常状态，负责加气机的加气工作，积极完成上级下达的生产任务。基础设施包括服务的硬件和软件。做好整个基础设施规划的目的是让顾客感到满足。例如，商场应该给开车来购物的顾

17、客设计停车位等。常见的基础设施建设规划及方法如表31所示。8.5竞争性磋商响应人以电报、电话、传真形式竞争性磋商响应的，采购代理机构概不接受。4.3承包方应负责维护所需的消耗性材料(具体见本章附件二)的采购、到货验收及储存保管工作，并保持合理的库存。上述消耗性材料和备品配件的采购费用已包含在本合同总价中，承包方应在合同终止时将剩余的消耗性材料和备品配件无偿移交给业主。9、政府采购优先采购节能产品和环境标志产品。节能产品是指列入财政部、国家发展和改革委员会制定的节能产品政府采购清单，且经过认定的节能产品。环境标志产品是指财政部、国家环保总局制定的环境标志产品政府采购清单，且经过认证的环境标志产品

18、。15.投标报价1.2什么是生产效率什么是生产效率?1.2.11.2.1生产效率的计算公式生产效率的计算公式:生产效率生产效率=产出工时产出工时 直接人员出勤工时直接人员出勤工时产出工时产出工时=产出数量产出数量 标准工时标准工时/每每PCSPCS工作效率工作效率=产出工时产出工时(直接直接+间接间接)人员出勤工时人员出勤工时抓住投入与产出四个环节抓住投入与产出四个环节,统一分子分母的计量单位统一分子分母的计量单位;研究生产效率与工作效率的落差研究生产效率与工作效率的落差,找出改善的方向找出改善的方向.1.2.2生产效率的计算案例生产效率的计算案例 某生产部门某生产部门A A款产品某日生产数量

19、为款产品某日生产数量为1000PCS,1000PCS,该该产品的标准工时为产品的标准工时为2020分钟每个分钟每个,直接作业人员直接作业人员5050人人,干干部部2 2名名,物料员物料员1 1名名,当天上班当天上班1010小时小时,请计算该日该款请计算该日该款产品的生产效率产品的生产效率?生产效率生产效率=(1000=(1000 20)20)5050 1010 60=66.67%60=66.67%工作效率工作效率=(1000=(1000 20)20)【(50+2+1)(50+2+1)1010 6060】=62.89%=62.89%1.2.3生产线平衡改善的案例生产线平衡改善的案例平衡率平衡率=

20、总标准工时总标准工时 扁平电缆人数扁平电缆人数 瓶颈工时瓶颈工时损失率损失率=1-=1-平衡率平衡率每线每小时产能每线每小时产能=3600=3600 瓶颈工时瓶颈工时每人每小时产能每人每小时产能=3600=3600 瓶颈工时瓶颈工时 扁平电缆人数扁平电缆人数工序工序123456789101112总计总计标准标准工时工时151834601426421617451617320扁平扁平电缆电缆人数人数11241231131121平衡平衡工时工时1518346014264216174516173201.2.4生产线人员需求的计算依据生产线人员需求的计算依据计算条件计算条件:1.1.产出工时产出工时=产

21、出数量产出数量 标准工时标准工时/PCS/PCS 2.2.需求工时需求工时=产出工时产出工时 生产效率生产效率 3.3.需求人数需求人数=需求工时需求工时(出货期限出货期限 工作时间工作时间)4.4.出货期限出货期限:48:48小时之后小时之后(2(2天之后天之后)5.5.工作时间工作时间:10:10小时小时/每天每天 6.6.生产效率现状生产效率现状:60%:60%如何计算生产线需求人数是管理人员的基本功如何计算生产线需求人数是管理人员的基本功.1.2.5生产线人员需求的计算案例生产线人员需求的计算案例案例案例:某生产部门某生产部门A A款产品计划生产数量为款产品计划生产数量为1000PCS

22、,1000PCS,该该产品的标准工时为产品的标准工时为2020分钟每个分钟每个,客户要求客户要求2 2天后交货天后交货,假设每天上班假设每天上班1010小时小时,生产效率生产效率60%,60%,该产品需要安排该产品需要安排多少人员作业才能如期交货多少人员作业才能如期交货?产出工时产出工时=?=?产出工时产出工时=1000=1000 2020 60=333.33H60=333.33H需求工时需求工时=?=?需求工时需求工时=333.33=333.33 60%=555.55H60%=555.55H需求人数需求人数=?=?需求人数需求人数=555.55=555.55(2(2 10)=27.8310)

23、=27.83 (约等于约等于2828人人)1.3什么是设备稼动率什么是设备稼动率?1.3.11.3.1设备稼动率的计算公式设备稼动率的计算公式 设备稼动率设备稼动率=时间稼动率时间稼动率 性能稼动率性能稼动率 一次良品率一次良品率 时间稼动率时间稼动率=实际开机时间实际开机时间 计划开机时间计划开机时间 性能稼动率性能稼动率=实际产量实际产量标准产量标准产量 一次良品率一次良品率=实际良品数实际良品数 实际产量实际产量 计划开机时间一般设定为每天计划开机时间一般设定为每天2424小时小时 每小时标准产能每小时标准产能=3600=3600 设备加工周期设备加工周期(秒秒)1.3.2设备稼动率的计

24、算案例设备稼动率的计算案例 某大型设备计划开机时间某大型设备计划开机时间2424小时小时/每天每天,实际开机实际开机时间为时间为2121小时小时,设备加工周期为设备加工周期为1010秒秒,1,1模模8 8穴穴,某日实某日实际产量为际产量为6000060000个个,其中不良品其中不良品520520个个,试计算该设备在试计算该设备在这一天的设备稼动率这一天的设备稼动率?时间稼动率时间稼动率=21H=21H 24H=87.5%24H=87.5%标准产能标准产能=21=21 36003600 1010 8=60480(PCS)8=60480(PCS)性能稼动率性能稼动率=60000=60000 604

25、80=99.2%60480=99.2%一次良品率一次良品率=(60000-520)=(60000-520)60000=99.1%60000=99.1%设备稼动率设备稼动率=87.5%=87.5%99.2%99.2%99.1%=86.01%99.1%=86.01%1.3.3设备需求的计算依据设备需求的计算依据1.1.设备产出工时设备产出工时=产出数量产出数量 设备加工周期设备加工周期(时间时间/PCS)/PCS)2.2.需求工时需求工时=设备产出工时设备产出工时 设备稼动率设备稼动率3.3.需求设备需求设备=需求工时需求工时(出货期限出货期限 工作时间工作时间)4.4.出货期限出货期限:24:2

26、4小时之后小时之后(1(1天之后天之后)5.5.工作时间工作时间:22:22小时小时/每天每天6.6.设备稼动率现状设备稼动率现状:70%:70%1.3.4设备需求的计算案例设备需求的计算案例 某生产部门某生产部门A A款产品计划生产数量为款产品计划生产数量为50000PCS,50000PCS,该该设备的加工周期为设备的加工周期为1010秒每个秒每个,客户要求客户要求1 1天后交货天后交货,假假设设备每天开机设设备每天开机2222小时小时,设备稼动率设备稼动率70%,70%,该产品要安该产品要安排多少台设备作业才能如期交货排多少台设备作业才能如期交货?产出工时产出工时=?=?产出工时产出工时=

27、50000=50000 1010 3600=138.89H3600=138.89H 需求工时需求工时=?=?需求工时需求工时=138.89=138.89 70%=198.4H70%=198.4H 需求设备需求设备=?=?需求设备需求设备=198.4=198.4(1(1 22)=9.0122)=9.01 (约等于约等于1010台台)1.3.5设备稼动率与生产效率的运用对比设备稼动率与生产效率的运用对比有针对性的选择绩效指标有针对性的选择绩效指标,才能抓住改善的重点才能抓住改善的重点!序号序号对比项目对比项目生产效率生产效率设备稼动率设备稼动率1设备性能设备性能手动手动/半自动半自动全自动全自动2

28、设备投资设备投资较小较小较大较大3人机对话人机对话人占主动人占主动设备占主动设备占主动4成本结构成本结构人工成本高人工成本高设备折旧费用高设备折旧费用高5能源消耗能源消耗水电气油消耗小水电气油消耗小水电气油消耗大水电气油消耗大2.1瓶颈突破与动作改善瓶颈突破与动作改善-”点点”的改善的改善2.2.12.2.1生产效率提升的四种途径生产效率提升的四种途径:1.1.瓶颈突破与动作改善瓶颈突破与动作改善-”-”点点”的改善的改善 -基于员工层面的改善基于员工层面的改善;2.2.生产线平衡的改善生产线平衡的改善-”-”线线”的改善的改善 -基于班组长层面的改善基于班组长层面的改善;3.3.异常工时的降

29、低异常工时的降低-”-”面面”的改善的改善 -基于主任层面的改善基于主任层面的改善;4.4.设施规划与物流分析设施规划与物流分析-”-”体体”的改善的改善 -基于厂长层面的改善基于厂长层面的改善.2.1.2生产效率提升的十四种应用工具生产效率提升的十四种应用工具IEIE七大手法七大手法 新新IEIE七大手法七大手法 1.1.防错法防错法 1.1.动作分析动作分析 2.2.动改法动改法 2.2.工程分析工程分析 3.3.人机法人机法 3.3.稼动分析稼动分析 4.4.流程法流程法 4.4.生产线平衡分析生产线平衡分析 5.5.双手法双手法 5.5.搬运工程分析搬运工程分析 6.6.五五法五五法

30、6.6.动作经济原则动作经济原则 7.7.抽查法抽查法 7.7.工厂布局改善工厂布局改善2.1.3生产部门最大的浪费生产部门最大的浪费-动作的浪费动作的浪费 某厂有直接作业人员某厂有直接作业人员10001000人人,每天工作每天工作8 8小时小时,平平均工作节拍均工作节拍1010秒秒,每节拍大约有每节拍大约有3 3个动作个动作,试计算该厂试计算该厂员工一天有多少个动作员工一天有多少个动作?每个动作如果浪费每个动作如果浪费1 1秒钟秒钟,该该厂一天因动作浪费的时间是多少小时厂一天因动作浪费的时间是多少小时?工作时数工作时数=?=?工作时数工作时数=1000=1000 8=80008=8000小时

31、小时工作节拍数工作节拍数=?=?工作节拍数工作节拍数=8000=8000 360=2888000360=2888000个个动作数量动作数量=?=?动作数量动作数量=2888000=2888000 3=86400003=8640000个个浪费时间浪费时间=?=?浪费时间浪费时间=8640000=8640000 1 1 3600=24003600=2400小时小时（1）人事部要对各级、各市场人员登记注册，分档管理，完善档案手续。无档案，无协议的人员不准上岗。27.1 卖方未经买方事先书面同意，不得将合同、合同中的条款或由买方或以买方名义提供的任何规范、规划、图纸、模型、样品或资料提供给与履行本合同

32、无关的任何人。（3）竞争性磋商响应函手势是会见客户过程中的重要环节之一。初次见面的时候，服务人员应主动递送名片，与顾客握手。介绍产品、陪同参观的时候应该用手势引导顾客，指示方向，或者展示商品、介绍目录以及引导座位等。重庆机电控股（集团）公司推荐优秀青年作为c.可比性原则是在行业、地区以至国际间都可以比较，不同时期可以比较。一方面应注意到现代化的进程和国际上的惯例，另一方面还要注意适当的稳定性。重要的指标更新时要逐步代替，并且制定出相应的换算方法；3.1 本合同项下交付的货物应符合“招标货物技术规格、参数及要求”所述的标准，如果没有提及适用标准，则应按照对买方最有利、符合中华人民共和国有关权威机

33、构颁布的最新版本的相应标准。29.评标方法表71 顾客满意的类型5.2.6 统计主管部门负责评价选定的统计方法的适用性，如能满足要求，则形成制度统一执行，否则返回5.2;、期末账务处理的功能：包括月末结转损益；说明：3、严格监控装修及其它施工工程2.1.4生产部门最需要突破的问题生产部门最需要突破的问题-瓶颈问题瓶颈问题 某厂共有三个制造部某厂共有三个制造部,每个制造部有三个车间每个制造部有三个车间,每每个车间有三条产线个车间有三条产线,每条产线有每条产线有2020个工序个工序,每条产在线每条产在线有一个瓶颈工序有一个瓶颈工序,试计算该厂有多少个瓶颈工序试计算该厂有多少个瓶颈工序,假设假设每条

34、生产线都生产相同的产品每条生产线都生产相同的产品,第一瓶颈工时为第一瓶颈工时为1010秒秒,第二瓶颈工时为第二瓶颈工时为9 9秒秒,如果成功突破第一瓶颈如果成功突破第一瓶颈,该厂的该厂的产能每小时可以提升多少产能每小时可以提升多少?瓶颈工序数瓶颈工序数=?=?瓶颈工序数瓶颈工序数=3=3 3 3 3=273=27个个1010秒全厂产能秒全厂产能=?10=?10秒全厂产能秒全厂产能=3600=3600 1010 27=972027=9720个个9 9秒全厂产能秒全厂产能=?9=?9秒全厂产能秒全厂产能=3600=3600 9 9 27=1080027=10800个个每小时产能提升每小时产能提升=

35、?=?每小时产能提升每小时产能提升=10800-9720=1080=10800-9720=1080个个2.2改善提案的思路改善提案的思路 1.1.现场改善提案报告现场改善提案报告;2.2.改善提案达标率月改善提案达标率月(周周)报表报表;3.3.改善提案奖励制度改善提案奖励制度;4.4.改善提案活动案例改善提案活动案例.企图决定前途企图决定前途,思路决定出路思路决定出路,先有架构先有架构,再有细节再有细节.3.1生产线平衡的改善生产线平衡的改善”线线”的改善的改善3.1.13.1.1善于平衡的叙述善于平衡的叙述:1.1.管理是平衡的艺术管理是平衡的艺术;2.2.生产部主管生产部主管(经理经理)

36、负责的是各车间之间的平衡负责的是各车间之间的平衡;3.3.生产车间主管生产车间主管(主任主任)负责的是各班组长之间的平衡负责的是各班组长之间的平衡;4.4.生产组长生产组长(带线干部带线干部)负责的是各工序之间的平衡负责的是各工序之间的平衡.分级管理分级管理,在任何组织中都是最重要的管理实践在任何组织中都是最重要的管理实践!3.1.2生产线平衡的四个度量指标生产线平衡的四个度量指标1.1.平衡率平衡率=总标准工时总标准工时(扁平电缆人数扁平电缆人数 瓶颈工时瓶颈工时););2.2.损失率损失率=1-=1-平衡率平衡率;3.3.每线每小时产能每线每小时产能=每小时秒数每小时秒数 瓶颈工时秒数瓶颈

37、工时秒数;4.4.每人每小时产能每人每小时产能=每线每小时产能每线每小时产能 扁平电缆人扁平电缆人数数.建立量度指标是任何管理改善的基础建立量度指标是任何管理改善的基础!3.1.3生产线平衡四项指标演算生产线平衡四项指标演算(自然状态下自然状态下)平衡率平衡率=320=320 1212 60=44.44%60=44.44%损失率损失率=1-44.44%=55.56%=1-44.44%=55.56%每线每小时产能每线每小时产能=3600=3600 60=60(PCS/60=60(PCS/每线每小时每线每小时)每人每小时产能每人每小时产能=60=60 12=5(PCS/12=5(PCS/每人每小时

38、每人每小时)工序工序123456789101112总计总计标准标准工时工时151834601426421617451617320 秒秒3.1.4生产线平衡四项指标演算生产线平衡四项指标演算(大线大线)平衡率平衡率=320=320 2121 18=84.65%18=84.65%损失率损失率=1-84.65%=15.35%=1-84.65%=15.35%每线每小时产能每线每小时产能=3600=3600 18=200(PCS/18=200(PCS/每线每小时每线每小时)每人每小时产能每人每小时产能=200=200 21=9.5(PCS/21=9.5(PCS/每人每小时每人每小时)工序工序123456

39、789101112总计总计标准标准工时工时151834601426421617451617320 秒秒分配分配人员人员11 241231131121人人分配分配时间时间151817151413141617151617最大最大18秒秒3.1.4生产线平衡四项指标演算生产线平衡四项指标演算(小线小线)平衡率平衡率=320=320 5 5 74=86.48%74=86.48%损失率损失率=1-86.48%=13.52%=1-86.48%=13.52%每线每小时产能每线每小时产能=3600=3600 74=48.65(PCS/74=48.65(PCS/每线每小时每线每小时)每人每小时产能每人每小时产能

40、=48.65=48.65 5=9.73(PCS/5=9.73(PCS/每人每小时每人每小时)工序工序12345678910 A10 B1112总计总计标准标准工时工时15183460142642161722231617320 秒秒分配分配人员人员111115人人分配分配时间时间6774685556-3.2.2产品订单与产线契合程度论证分析产品订单与产线契合程度论证分析(1)1.1.订单数量及瓶颈工时分布工时订单数量及瓶颈工时分布工时:订单数量级分析订单数量级分析,找出最具有代表意义的瓶颈工时找出最具有代表意义的瓶颈工时是多少是多少?2.2.设定合理的假设条件做为计算基础设定合理的假设条件做为计

41、算基础:4H 4H换线一次换线一次?还是还是8H8H换线一次换线一次?瓶颈工时以多少作为计算依据瓶颈工时以多少作为计算依据?3.2.3产品订单与产线契合程度论证分析产品订单与产线契合程度论证分析(2)3.3.模拟分析与计算长模拟分析与计算长/中中/短线的最适当订单量短线的最适当订单量:长长.中中.短线的产能区间划分短线的产能区间划分?4.4.根据订单分布情况根据订单分布情况,计算所需的三种生产线数量计算所需的三种生产线数量:长线多少条长线多少条?中线多少条中线多少条?短线多少条短线多少条?3.2.4产品订单与产线契合程度论状分析产品订单与产线契合程度论状分析(3)5.5.选择代表款产品进行长选

42、择代表款产品进行长/中中/短线预排短线预排:只有经过实际预排才能论证长只有经过实际预排才能论证长.中中.短的可行性短的可行性?6.6.论证假设条件与模拟分析的正确性论证假设条件与模拟分析的正确性:假设的论证条件与模拟分析的结果吻合吗假设的论证条件与模拟分析的结果吻合吗?7.7.生产线状态与订单形态配备论证结论生产线状态与订单形态配备论证结论:方案可行性验状分析方案可行性验状分析.4.1异常工时降低的改善异常工时降低的改善”面面”的改善的改善4.1.14.1.1异常是什么异常是什么?简单地说简单地说,当现状与标准或目标有了差距时当现状与标准或目标有了差距时,即产即产生了异常生了异常.上限上限标准

43、标准下限下限4.1.4活学活用活学活用QC手法解决问题的九大步骤手法解决问题的九大步骤汇总层别不良项目汇总层别不良项目-层别法层别法找出主要异常项目找出主要异常项目-柏拉图柏拉图分析异常原因分析异常原因 -鱼骨图鱼骨图异常原因筛选异常原因筛选 -精英会精英会异常原因对策分析异常原因对策分析-对策表对策表对策有效性筛选对策有效性筛选 -精英会精英会轻重缓急排列轻重缓急排列 -象限图象限图制订行动步骤制订行动步骤 -甘特表甘特表项目跟踪检讨项目跟踪检讨 -点检表点检表4.1.4活学活用活学活用QC手法解决问题的九大步骤手法解决问题的九大步骤1.01.0汇总层别不良项目汇总层别不良项目-层别法层别法

44、1.11.1对分析周期内之各不良项目及不良数进行合并对分析周期内之各不良项目及不良数进行合并1.21.2接不良数或不良比例由大到小进行排列接不良数或不良比例由大到小进行排列1.31.3分析周期越长分析周期越长,取样数据越完整取样数据越完整,越有利于分析越有利于分析不良的真相不良的真相4.1.4活学活用活学活用QC手法解决问题的九大步骤手法解决问题的九大步骤2.02.0找出主要异常项目找出主要异常项目-柏拉图柏拉图2.12.1柏拉图的设计原理柏拉图的设计原理-80/20-80/20原则原则 关键的少制约着次要的多数关键的少制约着次要的多数2.22.2当异常项目涉及过大时可用一阶当异常项目涉及过大

45、时可用一阶.二阶二阶.三阶三阶 柏拉图分解柏拉图分解4.1.4活学活用活学活用QC手法解决问题的九大步骤手法解决问题的九大步骤3.03.0分析异常原因分析异常原因-鱼骨图鱼骨图3.13.1群策群办群策群办,全员参与全员参与 -一场讨论会一场讨论会2020人左右参加人左右参加3.23.2主持人与参与者主持人与参与者 -只有两种角色只有两种角色,不分阶级不分阶级3.33.3只注重只注重“请请”与与“不请不请”-不注重不注重“对对”与与“不对不对”4.1.4活学活用活学活用QC手法解决问题的九大步骤手法解决问题的九大步骤4.04.0异常原因筛选异常原因筛选-精英会精英会4.14.1只有精英才能参加的

46、会议只有精英才能参加的会议 -技术精英技术精英/管理权威管理权威/资深人士资深人士;要培养精英要培养精英团队团队4.24.2只有排除相关性不强的异常原因只有排除相关性不强的异常原因 -才能将资源用在刀口上才能将资源用在刀口上4.1.4活学活用活学活用QC手法解决问题的九大步骤手法解决问题的九大步骤5.05.0异常原因对策分析异常原因对策分析-对策表对策表5.15.1又是一次群策群力的脑力激荡会议又是一次群策群力的脑力激荡会议 -不要去寻找标准答案不要去寻找标准答案,主要是要挖掘出不同主要是要挖掘出不同的解决问题的思路的解决问题的思路5.25.2主持人要充分调动参与者的热情主持人要充分调动参与者

47、的热情 -听听.说说.读读.写请参与者将十八般兵器都使出写请参与者将十八般兵器都使出来来4.1.4活学活用活学活用QC手法解决问题的九大步骤手法解决问题的九大步骤6.06.0对策有效性筛选对策有效性筛选-精英会精英会6.16.1对策有效性筛选即是对策有效性论证对策有效性筛选即是对策有效性论证,又是一又是一个决策的过程个决策的过程6.26.2认真负责是这场精英会的提倡的风格认真负责是这场精英会的提倡的风格4.1.4活学活用活学活用QC手法解决问题的九大步骤手法解决问题的九大步骤7.07.0轻重缓急排列轻重缓急排列-象限图象限图7.17.1紧急紧急.重要重要-本日本日日内解决日内解决7.27.2重

48、要重要.不紧急不紧急-本周本周本月内解决本月内解决7.37.3紧急紧急.不重要不重要-本日本日本周内解决本周内解决7.47.4不紧急不紧急.不重要不重要-本月本月本季内解决本季内解决(或不解或不解决决)4.1.4活学活用活学活用QC手法解决问题的九大步骤手法解决问题的九大步骤8.08.0制订行动步骤制订行动步骤-甘特表甘特表8.18.1步骤要够细步骤要够细,不要设计一米高的台阶要别人爬不要设计一米高的台阶要别人爬上去上去8.28.2要有时间要求要有时间要求,要想时针走的准确要想时针走的准确,关键是要控关键是要控制秒针的运行制秒针的运行8.38.3要有层层深入的窗体格式作为载体要有层层深入的窗体

49、格式作为载体,铺好铁轨铺好铁轨后后,你只要将指令发布给板道工就行了你只要将指令发布给板道工就行了.4.1.4活学活用活学活用QC手法解决问题的九大步骤手法解决问题的九大步骤9.09.0项目跟踪检讨项目跟踪检讨-点检表点检表9.19.1项目跟踪检讨的方法是多种多样的项目跟踪检讨的方法是多种多样的 -全检全检.抽检抽检.巡检巡检9.29.2项目跟踪检讨可以透过会议来进行项目跟踪检讨可以透过会议来进行 -大会大会.小会小会.现场会现场会9.39.3项目跟踪检讨必是有结果和后果的项目跟踪检讨必是有结果和后果的 -不要有结果无后果不要有结果无后果4.2有计划的解决问题有计划的解决问题4.2.14.2.1工厂运营管理中最重要的三个计划工厂运营管理中最重要的三个计划业务出货计划业务出货计划生管生产计划生管生产计划采购进料计划采购进料计划 解决好这三个计划之间的关系解决好这三个计划之间的关系,工厂的问题就工厂的问题就解决了解决了80%80%!