生产计划与物料控制培训课件(-83张).pptx

1、生产计划与物料控制培训课生产计划与物料控制培训课件件(PPT 83页页)SYQGPX生产的本质 运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用运用“5M1E”达成达成“Q、C、C、D”的活动的活动 生产生产生产计划概念生产计划概念一一 生产计划又称生产大纲，它是根据生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的

2、基础上，利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据。安排，是企业生产管理的依据。生产计划的编制原则经营战略经营战略计划计划年度生产计划年度生产计划企业外企业外部资源部资源信息反馈信息反馈企业内企业内部资源部资源生产计划的编制流程调查研究调查研究 广泛收集资料广泛收集资料 综合平衡综合平衡 确定生产计划指标确定生产计划指标报批报批统筹安排统筹安排 初步提出生产计划指标初步提出生产计划指标调查研究 收集资料国内外市场经济技术情报及生产预测资料国内外市场经济技术情报

3、及生产预测资料企业长远发展规划、长期经济协议企业长远发展规划、长期经济协议计划期产品销量、上期合同执行情况及成品库存量计划期产品销量、上期合同执行情况及成品库存量上期生产计划完成情况上期生产计划完成情况计划生产能力与产品工台时定额计划生产能力与产品工台时定额组织技术措施计划与执行情况组织技术措施计划与执行情况产品试制、设备检修、劳动力调配等资料产品试制、设备检修、劳动力调配等资料国家有关方针政策国家有关方针政策上期计划执行的经验和教训上期计划执行的经验和教训统筹安排 初定指标Target 1 Target 2 Target 3 Target 4 产量指标产量指标选优和确定选优和确定产品出产产品

4、出产进度的进度的合理安排合理安排产品品种产品品种的的合理搭配合理搭配生产指标生产指标分解到分解到分厂、车间分厂、车间综合平衡 确定指标生产任务生产任务生产任务生产任务生产任务生产任务生产任务生产任务生产任务生产任务资金占用资金占用生产技术准备生产技术准备物资供应物资供应劳动力劳动力生产能力生产能力生产设备、生产面积生产设备、生产面积工种、数量、生产率工种、数量、生产率原料、动力、外协件原料、动力、外协件试制、维修、工艺试制、维修、工艺流动资金流动资金沟通游戏形式：20 人左右最为合适 时间：15 分钟 材料：准备总人数两倍的A4 纸（废纸亦可）适用操作程序 1、给每位学员发一张纸 2、培训师发

5、出单项指令：大家闭上眼睛 全过程不许问问题 把纸对折 再对折 再对折 把右上角撕下来，转180 度，把左上角也撕下来 争开眼睛，把纸打开 培训师会发现各种答案。3、这时培训师可以请一位学员上来，重复上述的指令，唯一不同的是这次学员们可以问问题生产作业计划程序预测预测销售计划销售计划接单接单库存计划库存计划必须生产的产品及数量必须生产的产品及数量负荷计划负荷计划(调整调整)编制月生产计划编制月生产计划日程计划日程计划各种安排及准备各种安排及准备着手生产着手生产生产能力生产能力负荷基准负荷基准成批生产的期量标准成批生产期量标准成批生产期量标准批量、生产间隔期批量、生产间隔期生产周期、生产提前期生产

6、周期、生产提前期批量生产间隔期批量生产间隔期平均单位时间产量平均单位时间产量单位时间产量计划期任务单位时间产量计划期任务计划期时间计划期时间批量批量：相同制品一次投入或出产的数量：相同制品一次投入或出产的数量生产间隔期生产间隔期：相邻两批相同制品投入或：相邻两批相同制品投入或出产的时间间隔出产的时间间隔项目增减对企业绩效的影响批量1、减少设备调整次数和费用；2、提高设备利率；3、保证产品质量；4、延长生产周期；5、增加在制品数量；6、增加资金占用；7、增加生产面积占用生产间隔期生产周期提前期关系图毛坯生产毛坯生产生产周期生产周期机械加工机械加工生产周期生产周期装配生产装配生产生产周期生产周期保

7、险期保险期保险期保险期装配投入提前期装配投入提前期机械加工出产提前期机械加工出产提前期机械加工投入提前期机械加工投入提前期毛坯出产提前期毛坯出产提前期毛坯投入提前期毛坯投入提前期产品生产提前期产品生产提前期T1T2T3T4T5每个工艺阶段的生产周期每个工艺阶段的生产周期：1、基本工序时间；、基本工序时间；2、检验时间；、检验时间；3、运输时间；、运输时间；4、等待工作地时间；、等待工作地时间；5、自然过程时间；、自然过程时间；6、制定规定的停歇时间、制定规定的停歇时间生产周期法序号订货号产品订货单位数量完工期限1月2月3月4月上中下上中 下上中 下 上 中 下117721A103月末12772

8、5B84月末137810C14月中147814D14月中 各种产品投入产出综合进度计划表各种产品投入产出综合进度计划表适用范围：适用范围：1、多种少量生产型企业；、多种少量生产型企业；2、预先制定生产周期标准，交货期限；、预先制定生产周期标准，交货期限；3、沿反工艺顺序绘制生产周期图表；、沿反工艺顺序绘制生产周期图表；4、依次确定产品或零部件在个生产环节的投入和产出时间，、依次确定产品或零部件在个生产环节的投入和产出时间，明确各种产品的生产周期。明确各种产品的生产周期。作业计划的内容标准作业（标准作业（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技

9、能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定资料，就各项目分别设定作业计划表简图简图工号工号产品产品区分区分CP-16外盖外盖图号图号名称名称人数人数/机机FA-1882人人序号序号工序工序作业内容作业内容机械、工具机械、工具作业人员作业人员准备准备主体主体01画线画线石笔、直尺石笔、直尺10分分1分分02切断切

10、断切断机切断机10分分1分分03切角切角将角切下将角切下(45度度)发角机靠模发角机靠模10分分5分分04弯曲弯曲曲率曲率R8游标尺、弯曲机游标尺、弯曲机5分分4分分05折弯折弯预备折弯预备折弯游标尺、折弯机游标尺、折弯机10分分6分分0607缓急顺序缓急顺序材质材质原料尺寸原料尺寸需用数量需用数量工程分类工程分类工事分类工事分类开始开始完成完成1815角钢角钢L33.52机械机械专用专用各生产相关计划要点 产品开发计划产品开发计划 考虑样品的试制与考虑样品的试制与 小量的试制，产品开发小量的试制，产品开发 的进度是日程计划安排的进度是日程计划安排 的重要组成部分。的重要组成部分。途程计划途程

11、计划 从途程计划中可知从途程计划中可知 产能负荷状况，使日程产能负荷状况，使日程 计划安排更切实际。计划安排更切实际。人员计划人员计划 现场作业人员的掌现场作业人员的掌 握，须由现场主管负责，握，须由现场主管负责，生管只依编制加以计划生管只依编制加以计划 安排，但应考虑出勤率。安排，但应考虑出勤率。负荷计划负荷计划 在动态当中寻求企在动态当中寻求企 业产能与负荷的平衡与业产能与负荷的平衡与 统一。统一。库存计划库存计划 可调整长短期订单可调整长短期订单 及季节性产销变化，是及季节性产销变化，是 生产计划中极主要的部生产计划中极主要的部 分。分。出货计划出货计划 依交期的优先次序依交期的优先次序

12、 编制，是生产日程安排编制，是生产日程安排 的目的，生产活动配合的目的，生产活动配合 的目标。的目标。用料计划用料计划 依生产日程计划安依生产日程计划安 排，库存情况等而编制。排，库存情况等而编制。外协计划外协计划 生产计划订立依据 说明说明种类种类计划内容计划内容订立计划依据订立计划依据注意事项注意事项36个月生产计划个月生产计划1、各月份、各规格、各月份、各规格/机机种及销售别的生产数量；种及销售别的生产数量；2、批量、批量1、订货记录；、订货记录；2、成品库存政策；、成品库存政策；3、各种产品月份批生产、各种产品月份批生产数量数量1、紧急订单必须规定其、紧急订单必须规定其生产计划方式；生

13、产计划方式；2、每月至少修订一次计、每月至少修订一次计划划月份生产计划月份生产计划1、当月各规格、当月各规格/机种生机种生产数量及生产日期；产数量及生产日期；2、生产别部门、生产别部门/单位；单位；3、批量、批量1、36个月生产计划；个月生产计划；2、订货记录；、订货记录；3、紧急订单；、紧急订单；4、成品库存政策；、成品库存政策；5、当月份各种产品生产、当月份各种产品生产数量及日期数量及日期1、注意连贯上月、本月、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配械等各项生产资源的配合合销售别、产品别生产计划表 月别月别项目项

14、目 月月 月月 月月 月月产品产品品名品名批量批量数量数量批量批量数量数量批量批量数量数量批量批量数量数量销售别：内销销售别：内销 外销外销 日期：日期：年年 月月 日日 共共 页第页第 页页说明：说明：1、生产计划周期：、生产计划周期：36个月；个月；2、编制日期：每月、编制日期：每月25日提出；日提出；3、批量：订单号、计划批量。、批量：订单号、计划批量。月份生产计划表NO批号批号产品产品名称名称数量数量金额金额制造制造单位单位生产日期生产日期预定出预定出货日期货日期备注备注开工开工完工完工本月份工作天数：本月份工作天数：天天 日期：日期：年年 月月 日日 共共 页第页第 页页案例：月份生

15、产计划表项项目目产产品品期初期初库存库存4月月5月月6月月生产生产销售销售库存库存生产生产销售销售库存库存生产生产销售销售库存库存数量数量计划计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计合计802862501162462808227629068负荷负荷工时工时(H)每个产品平均每个产品平均=10(H)生产生产数数2860(H)2460(H)2760(H)生产生产能力能力(H)10(人人)10(H)作业日作业日28天天 2800(H)24天天 2400(H)27天天 2700(H)加班加班(H)60(H)60(H)60(H)拟定

16、部门拟定部门:生产部生产部 日期日期:2005年年3月月25日日 期间期间:2005年年4月至月至2005年年6月月批准日期批准日期:审核审核:编制编制:震声运动:A:没有竞争就没有进步没有竞争就没有进步没有准备就没有效率没有准备就没有效率没有控制就没有品质没有控制就没有品质没有掌握就没有胜利没有掌握就没有胜利B:我们要进步我们要进步我们要效率我们要效率我们要品质我们要品质我们要胜利我们要胜利（三遍）（三遍）:123,321 生产管理我第一生产管理我第一生产载荷运用技巧 星期工作中心星期一星期二星期三星期四星期五1工作3工作42工作33工作1工作6 工作74工作2加工处理加工处理不可用工作中心

17、（如正在维修）不可用工作中心（如正在维修）载荷的两种类型：载荷的两种类型：1、无限载荷不管工作中心的负荷能力；、无限载荷不管工作中心的负荷能力；2、有限载荷为每个工作中心计划实际、有限载荷为每个工作中心计划实际工作的开始与结束时间，不使负荷超载。工作的开始与结束时间，不使负荷超载。甘特负荷图甘特负荷图向工作中心分配载荷的两种方法：向工作中心分配载荷的两种方法：1、垂直加载将作业一件一件地加入某个、垂直加载将作业一件一件地加入某个工作中心，根据某种优先标准，不考虑工作工作中心，根据某种优先标准，不考虑工作中心的负荷能力；中心的负荷能力；2、水平加载将优先级最高的作业加入工、水平加载将优先级最高的

18、作业加入工作中心，然后再加下一个优先作业，依次作中心，然后再加下一个优先作业，依次类推，基于有限载荷类推，基于有限载荷生产排序4大规则先到先服务先到先服务规则规则最短加工最短加工时间规则时间规则 交货期交货期最早规则最早规则最短松弛最短松弛时间规则时间规则1、客户分类、客户分类原则，原则，ABC法对客户进行法对客户进行分类；分类；2、产能平衡、产能平衡原则，各生产原则，各生产线顺畅，半成线顺畅，半成品生产线与成品生产线与成品生产线的生品生产线的生产速度相同产速度相同加工时间由短加工时间由短到长进行排序到长进行排序交货期从早到交货期从早到晚进行排序晚进行排序1、根据松弛时间、根据松弛时间长短进行

19、排序长短进行排序2、松弛时间指：、松弛时间指：当前时点距离交当前时点距离交货期的剩余时间货期的剩余时间与该项任务加工与该项任务加工时间之差时间之差产能影响因素1、物料、物料:供应情形、物料搬运方式等供应情形、物料搬运方式等2、制程、制程:工厂布置、作业方法、瓶颈现象等工厂布置、作业方法、瓶颈现象等3、设备：维护工作安排、故障频率等、设备：维护工作安排、故障频率等4、品质、品质:不良率、报废率等不良率、报废率等5、其他、其他:准备时间、工作环境、效率等准备时间、工作环境、效率等生产能力计算M单单FeTiM单单台设备生产能力；单单台设备生产能力；Fe单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）；单台设

20、备计划期（年）有效工作时间（小时）；Ti单件产品在该设备上加工的时间定额（小时单件产品在该设备上加工的时间定额（小时/件）件）1、当工序由、当工序由S台设备组成时：生产能力台设备组成时：生产能力M单单S；2、生产线生产能力：由单台设备生产能力最小的决定；、生产线生产能力：由单台设备生产能力最小的决定；3、N条相同产品生产线生产能力每条生产线生产能力条相同产品生产线生产能力每条生产线生产能力N;4、N条不相同产品组件生产线生产能力：最小生产线生产能力决定条不相同产品组件生产线生产能力：最小生产线生产能力决定;5、加工、装配流水线生产能力：由装配流水线生产能力决定；、加工、装配流水线生产能力：由装

21、配流水线生产能力决定；6、车间生产能力：由、车间生产能力：由ABC法，最大产值的产品生产能力确定。法，最大产值的产品生产能力确定。产能负荷分析与管理方式判断判断项目项目方式（方式（1 1）方式（方式（2 2）方式（方式（3 3）分析分析产能负荷产能负荷产能负荷产能负荷产能负荷产能负荷状况状况淡季淡季旺季旺季平时平时对策（例）对策（例）1.1.接单接单 2.2.库存法库存法1.1.外包外包2.2.加班加班1.1.维持维持2.2.改善改善说明说明 1.1.产能负荷分析（计划产能负荷分析（计划/执行）执行）产能负荷管理产能负荷管理 2.2.余力分析（检核）余力分析（检核）3.3.余力调整（采取对策）

22、余力调整（采取对策）图表图表产能负荷管理方式概要产能负荷管理方式概要表表生产日程计划架构日程计划日程计划目的计划目的计划手段计划手段计划数量计划数量计划日期计划日期计划成本计划成本计划品质计划品质计划对象计划对象计划主体计划主体计划方法计划方法计划(生产管理生产管理)(成本管理成本管理)(品质管理品质管理)(产品管理产品管理)(设备管理设备管理)(制程管理制程管理)生产日程表序序号号品品名名规规格格单单位位计划计划量量日日 期期123282930部门：部门：月月 日至日至 月月 日日 日期：日期：年年 月月 日日 共共 页第页第 页页日程计划的类型一、同一产品的生产总量做连续生产安排一、同一产

23、品的生产总量做连续生产安排日期日期123456789101112计计划划 产品产品A 1000个个 产品产品B 3000个个 产品产品C 4000个个二、同一产品的生产总量做分批次生产安排二、同一产品的生产总量做分批次生产安排日期日期123456789101112计计划划产品产品A 产品产品A500个个 500个个 产品产品B 产品产品B 1500个个 1500个个 产品产品C 产品产品C 2000个个 2000个个日程安排类型基准日程基准日程加工日程加工日程宽裕宽裕 辅助辅助 主体作业时间主体作业时间 辅助辅助 宽裕宽裕基准日程的结构基准日程表作业日期作业日期 8/28 8/30 9/1 9

24、/4 9/7 9/8所需天数所需天数（2天）天）（2天）天）（3天）天）（3天）天）（1天）天）制程制程设计设计采购采购加工加工装配装配检验试车检验试车次序号次序号543210基准日程基准日程 11天前天前 9天前天前 7天前天前 4天前天前 1天前天前 基准日基准日开始日开始日 完工日完工日案例计划部长甲因为一个订单当天要出货而安排生产车间晚上加班,后来因为有一种物料未到无法生产又取消了加班.下班后客户打电话过来要求当天必须要出货,甲于是找到生产部长乙让其安排车间员工加班,乙很生气对甲说:一个部门的主管人员对员工朝令夕改,以后工作还怎么做!在甲的一再要求下乙找来了车间里的所有员工来加班!而因

25、为所欠物料迟迟未到此订单货一直到第二天二点才完成.1.你认为甲的工作表现能有多少分?为什么?2.你认为乙的工作表现能有多少分?为什么?3.如果你是他们俩该怎么办?紧急订单的类别紧急订单紧急订单可处理可处理内部管理造成内部管理造成不可处理不可处理客户造成客户造成处理方式处理方式早期处理早期处理处理方式处理方式尽快处理尽快处理接与不接单接与不接单紧急订单7种处理方法检讨避免组织不协调造成的紧急订单检讨避免组织不协调造成的紧急订单确立确立“期间内生产计划不变更期间内生产计划不变更”之插单原则之插单原则预留预留3%-5%3%-5%的产能以应付急需的产能以应付急需利用半成品、成品修改利用半成品、成品修改

26、 利用加班支援等内部协调方式处理利用加班支援等内部协调方式处理 利用外包、调货等外部资源利用外包、调货等外部资源采用分批交货、产品修改等客户协调方式采用分批交货、产品修改等客户协调方式产品外包的四大原则负荷大于产能负荷大于产能自制成本大于外包价格自制成本大于外包价格外包可获得较佳品质外包可获得较佳品质技术无法解决或无特殊设备技术无法解决或无特殊设备应避免外包的六大规则所供料极昂贵所供料极昂贵物品易破损或品质易变化物品易破损或品质易变化体积、重量均大，运杂费多而加工费少体积、重量均大，运杂费多而加工费少一次发包数量少，且金额不大一次发包数量少，且金额不大开发中的产品或组件、品质、交期不易掌握开发

27、中的产品或组件、品质、交期不易掌握外包价格与自制成本相近外包价格与自制成本相近不应采取外包的五种情形有泄漏特殊技术或机密之考虑外包品质及交期不能符合要求外包品之作业及品质有重大影响产品检验困难，需作制程管制外包价格大于自制成本案例产品产品ABC数量数量300500200交期交期30天天某客户下单，经相关部门评估后确认接某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由受，由PMC部门负责计划：部门负责计划：客户订单明细表：客户订单明细表：产品别、机械别负荷产品产品制程制程使用机械使用机械标准工时标准工时/个个负荷（工时）负荷（工时）A(300)甲甲0.32(H)0.32300=96（H）乙乙0.24(H

28、)0.24 300=72(H)甲甲0.18(H)0.18 300=54(H)丙丙0.15(H)0.15 300=45(H)B(500)乙乙0.34(H)0.34 500=170(H)丙丙0.08(H)0.08 500=40(H)甲甲0.25(H)0.25 500=125(H)C(200)甲甲0.43(H)0.43 200=86(H)丙丙0.25(H)0.25 200=50(H)说明说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 机械能力（单机）=25(天)8(小时/天)90%=180(小时)基准能力基准能力:甲机械=3180=540(H)乙机械=1180=180(H

29、)丙机械=2180=360(H)案例 机械别、制程别负荷机械机械产品产品制程制程负荷（负荷（H）负荷合计（负荷合计（H）甲甲A96361A54B125C86乙乙A72242B170A45丙丙B40135C50案例 负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力能力)360(负荷负荷)180242(负荷负荷)135(负荷负荷)360(能力能力)A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）甲甲（3台）台）乙乙（1台）台）丙丙（2台）台）案例生产排序练习 任务（按到达次序）加工时间 交货期（从现在

30、算起）松弛时间A352B484C275D561E143工作中心任务数据表工作中心任务数据表 单位：天单位：天生产统计表下单日期完成日期制令编号机种名称机种规格下单量定额工时 组别物料状况生产数量入库数不良数 备注2006/7/262006/7/28ZPY6529A606+上前红8000D-A180007969312006/7/262006/7/27ZPY6530P601B2上后100D1001002006/7/262006/7/27ZPY6531P601B2下后100D1001002006/7/262006/7/27ZPY6532P601B2天线盖组件100D1001002006/7/2620

31、06/7/27ZPY6533P601B2摄像头固定轴100D1001002006/7/262006/7/27ZPY6534X185后壳240D1901902006/7/262006/7/28ZPY6535P103A1后壳2600A2260026002006/7/262006/7/27ZPY6536A58下前黑200D2002002006/7/262006/7/27ZPY6537P300C2上前台湾版400D-A1进度分析坐标图日期计划实际差异当日累计当日累计当日累计15050252525252601107510015103701805015020304902707522515455125395

32、1003252570617056515047520907210775225700157582501025300100050259200122520012000251015013752001400502512345678910日期日期产量产量5020035050065080095011001250140015501700计划数计划数实际数实际数累计数累计数当日数当日数进度分析条形图102030405060708090100110120130140150160170180190200210220床头箱ECA进给箱溜板手轮尾架中心架刀架座卡盘FDBEF上旬实际完成数；上旬实际完成数；CD本月内装配需

33、要零件数；本月内装配需要零件数；AB本月计划完成数含储存本月计划完成数含储存日程分析（生产周期分析）日日 期期12345678910投投 入入 量量当当 日日822112132累累 计计810121314141617202222交交 付付 量量 当当 日日131121242累累 计计14568911151717结存量结存量898886765570123456789 1024681012141618202224数量数量时间时间投入累计线投入累计线在制在制品数品数交付累计线交付累计线某零件某工序生产动态指示图某零件某工序生产动态指示图某工序平均生产周期某工序平均生产周期某工序计划期的结存累计某工序

34、计划期的结存累计某工序计划期的交付累计某工序计划期的交付累计本例平均生产周期本例平均生产周期70174.1天天在制品占用量分析示意图工序号工序计 划投入量零 件 数 量 （件）1下料1502拉延1503切边1544修反边1555剪余料1446校正1507划线1358钻孔1709磷化18510油漆180入库180日 期废品累计20601001401802201026030034038020301月初在制品月初在制品全月各工序交付量全月各工序交付量全月计划产出量全月计划产出量计划投入量计划投入量半成品流转和占有量控制方法严格执行半成品收发、严格执行半成品收发、储存和原始凭证、台储存和原始凭证、台帐

35、、报表管理制度帐、报表管理制度建立半成品储备定额建立半成品储备定额和生产成套性检查制和生产成套性检查制度，定期检查半成品度，定期检查半成品进出和库存定额进出和库存定额定期清点盘存，保证定期清点盘存，保证半成品帐实相符半成品帐实相符生产进度异常因应对策表异常项目异常项目异常现象异常现象因应对策因应对策计划不当计划不当(应排未排应排未排)影响生产及交货影响生产及交货1.报告报告/通知相关部门通知相关部门2.依交期管理制度处理依交期管理制度处理应生产未生产应生产未生产影响生产进度影响生产进度1.生产看板反应生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前应至少于排

36、程日前3天具体反应天具体反应应完成未完成应完成未完成应入库未入库应入库未入库影响出货影响出货1.生产看板反应生产看板反应2.发现时即刻反应发现时即刻反应补生产补生产(尾数尾数)影响出货影响出货1.查核在制品状况查核在制品状况2.发出新的生产命令发出新的生产命令交期作业及管制重点管制项目管制项目作业及管制重点作业及管制重点交期设定交期设定1.销售部门依据销售部门依据“产能负荷分析产能负荷分析”、“出货日程表出货日程表”及客户需求定订及客户需求定订“交期交期”;2.生管部门依据生管部门依据“排程原则排程原则”及及“产能负荷分析产能负荷分析”编制编制“生产计划生产计划”确定确定“交期交期”;3.紧急

37、订单须先协调相关部门后紧急订单须先协调相关部门后,排定排定“交期交期”.交期变更交期变更1.提前提前 2.延后延后3.取消取消1.销售部门发出销售部门发出“交期变更联络单交期变更联络单”通知相关部门通知相关部门;2.生管部门修改生管部门修改“交期预定表交期预定表”,并发出并发出“进度修订通知进度修订通知”调整调整“生产计划生产计划”.生产异常生产异常1.依对异常的原因分析依对异常的原因分析,采取相应的对策采取相应的对策;2.影响影响“交期交期”的责任部门的责任部门,向生管部门呈报向生管部门呈报“延误报告延误报告”,以便生管同销售协调以便生管同销售协调“交交期期”的修正的修正.成本控制的三大方法

38、材料费用的日常控制材料费用的日常控制按图纸、工艺、工装要求进行操作按图纸、工艺、工装要求进行操作实行首检，防止成批报废实行首检，防止成批报废监督设备使用情况，不合要求不开工监督设备使用情况，不合要求不开工实行限额发料制度实行限额发料制度控制生产批量控制生产批量工资费用的日常控制工资费用的日常控制制定工时定额制定工时定额控制出勤率控制出勤率提高工时利用率提高工时利用率合理派工合理派工间接费用的日常控制间接费用的日常控制车间管理费按定额控制车间管理费按定额控制采用预算开支手册采用预算开支手册厂内代用卷厂内代用卷指标分到班组和个人指标分到班组和个人生产绩效评估分析指标11.生产力生产力=产出量产出量

39、投入量投入量原材料生产力原材料生产力=生产量生产量原材料使用量原材料使用量设备生产力设备生产力=生产量生产量设备运转时间设备运转时间劳动生产力劳动生产力=生产量生产量从业人员数从业人员数2.作业能率作业能率=计划工数计划工数实质实际工数实质实际工数计划工数计划工数=计划生产量计划生产量单位产品标准工时单位产品标准工时实质实际工数实质实际工数=实际工数实际工数(非责任非责任)除外工数除外工数3.有效率有效率=有效作业时间有效作业时间实际总工作时间实际总工作时间实际总工作时间实际总工作时间=上班时间实际休息时间上班时间实际休息时间有效作业时间有效作业时间=直接作业时间直接作业时间有效率的把握有效率

40、的把握:A.赚钱的工作赚钱的工作 作业者作业者/机械在加工产品机械在加工产品;B.不赚钱的工作不赚钱的工作 开会、安排、商量、搬运等开会、安排、商量、搬运等;C.亏本的工作亏本的工作 返工、机械修理等返工、机械修理等.生产绩效评估分析指标24.机械效率机械效率=实际生产量实际生产量标准生产量标准生产量5.成品制成率成品制成率=成品重量成品重量材料使用量材料使用量6.良品率良品率=良品数良品数检查数检查数生产数量生产数量=预定生产数预定生产数(1+不良率不良率)生产绩效评估分析指标3库存ABC分析表物品名称品目数累 计品目数累计百分数单价元/个平均库存平均资金占用额平均资金占用额累计平均资金占用

41、额累计百分数分类结果 分类分类 品目累计百分数品目累计百分数 平均资金占用额累计百分数平均资金占用额累计百分数 A 5%15 6080 B 2030%20%30 C 60%80 515 运用ABC法管理库存思思公司仓库经盘点有以下物品的相关数据，请做一个思思公司仓库经盘点有以下物品的相关数据，请做一个ABC分析并绘出图表：分析并绘出图表：1、鼠标：平均库存：、鼠标：平均库存：150个，单价：个，单价：20元元/个；个；2、机箱：平均库存：、机箱：平均库存：20个，单价：个，单价：400元元/个；个；3、主板：平均库存：、主板：平均库存：18个，单价：个，单价：1333.33元元/个；个；4、D

42、VD：平均库存：平均库存：15个，单价：个，单价：1000元元/个；个；5、网卡：平均库存：、网卡：平均库存：40个，单价：个，单价：150元元/个；个；6、CPU：平均库存：平均库存：20个，单价：个，单价：1250元元/个；个；7、内存条：平均库存：、内存条：平均库存：50条，单价：条，单价：200元元/条；条；8、键盘：平均库存：、键盘：平均库存：100个，单价：个，单价：50元元/个；个；9、显示器：平均库存：、显示器：平均库存：20个，单价：个，单价：1750元元/个。个。思思公司库存ABC分析表物品名称品目数累 计品目数累计百分数单价元/个平均库存平均资金占用额平均资金占用额累计平

43、均资金占用额累计百分数分类结果显示器204.6175020350003500026.7%ACPU409.2125020250006000045.85A主板5813.4%133318240008400064.2%ADVD7316.8%100015150009900075.70B内存条12328.4%200501000010900083.3%B机箱14333.0%40020800011700089.4%B网卡18342.2%15040600012300094%C键盘28365.4%50100500012800097.7%C鼠标433100%201503000131000100%C思思公司库存ABC

44、分析图累计资金占用额百分数累计资金占用额百分数累计品目百分数累计品目百分数102030405060708090100102030405060708090100.A类类B类类C类类ABC类物品管理原则ABC管理要点投入较大力量精心管理，将库存压缩到最低水平按经营方针调节库存水平集中大量订货，以较高的库存来减少订货费用订货方式计算每种商品的订货量，按最优批量订货，采用定期订货的方式采用定量订货的方式，当库存降到最低点时发出订货，订货为经济批量采用双堆法，用两个库位储存，一个库位货发完了，用另一个库位发，并补充第一个库位的存货定额水平按品种甚至规格控制按品种大类品种控制按总金额控制检查方式经常检查一

45、般检查按年度或季度检查统计方法详细统计，按品种、规格规定同级项目一般统计，按大类规定统计项目按金额统计物料清单BOM层次物料号物料名称单位数量类型ABC码生效日期失效日期0GB150自行车辆1M9811019901011GB151车架件1M9811019901011CL120车轮个2M9811019901012CL121轮圈件1B9501019901012CL122轮胎套1B9501019901012GB130辐条根42B950101990101111000车把套1B950101990101 周12345678数量100150最终细项最终细项X的总进度计划的总进度计划自行车产品的物料清单自行车

46、产品的物料清单产品结构树最终产品最终产品X的产品结构图的产品结构图XB（2）CD（3）E（4）EE（2）F（2）层次层次 0 1 2 3凭单作业合理防护防护条件企业物料管理的职能适时(Right Time)适质(Right Quality)适量(Right Quantity)适价(Right Price)适地(Right Place)企业物料管理的精髓不断料 不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。不呆料 不让物料成为呆料。不囤料 进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。月份物料需求计划表项次项次品名品名规格规格前月库存前月库存上月上月本月本月备注备注仓仓库库未验未验收收已购已购未入未

47、入库库存存计划计划用量用量结结存存计划计划请购请购库库存存计划计划用量用量结结存存日期：日期：年年 月月 日日 编制：编制：审核：审核：批准：批准：周物料需求计划表项项次次产品产品名称名称单位单位用量用量第第 周周第第 周周备注备注批号批号批量批量需求量需求量批号批号批量批量需求量需求量1生产前库存量生产前库存量2已订购未入量已订购未入量3生产需求量生产需求量4已指定用途量已指定用途量5使用后库存量使用后库存量6建议采购量建议采购量料号：料号：型号型号/规格：规格：日期：日期：年年 月月 日日 共共 页第页第 页页批准批准/日期：日期：审核：审核：编制：编制：周周物料规划概念(MRP)“提前期

48、”是物料管理的重要概念之一。应用于制造业，它表示供应商将物料送达所需要的时间，或者上工序所需要的制造时间。对于其它企业，表示供应商货品送达需要的时间。物料识别的其它管理方法 物料识别是制造业现场管理中及其重要的管理环节。无论是产品制造的质量，还是成本，都需要识别和管理不同的物料，才不至于造成物料混乱。1.合格品和报废品的识别：采用地域识别，就是分别摆放；或者采用容器识别，就是使用不同颜色的容器等。2.半成品和成品的识别：通常都采用不同的地域识别，或者包装识别。3.变更物料识别：变更物料指的是被替代的物料，因此特别需要小心处理。常用的识别方法是采用警示性的颜色，比如橙色，或者红色等。4.特采品识

49、别：和变更物料识别的处理相同。5.待加工和待检物料的识别：代加工物料需要一种特别的物料识别卡，通常由工程部门发布。待检物料需要指定的存放地区和料架。为何形成问题？既然库存是浪费，为何我们总是不能完全消除在制品库存呢？答案可能不止一个，其中最主要的原因不外是：1.上下工序之间的需求信息不对称，也就是俗称“信息不流通”；2.上下工序之间的能力不均衡，库存作为缓冲的手段；3.工程变更导致在制品积压，但这不是形成在制品库存的主要原因；4.其它一些常见的原因有BOM表不准确；上述四项说明中，第一项和第二项是最为常见的原因。在制品控制的常规方法需求管理：从刚才的分析可以发现，无论你的企业采用何种生产模式，

50、归纳到一点，都是对需求的管理。因此班组长要做到：1.经常核对BOM和工令单，做到准确无误，避免生产错误的在制品；2.严格控制生产数量和生产时间，按看板发出的指令制作，或者工令单要求的完成时间进行生产；质量管理，避免重复加工：在线库存管理每天在开始生产以前每天在开始生产以前核对当天所需要的物料核对当天所需要的物料提高和保持一检合格提高和保持一检合格 率，控制次品的发生率，控制次品的发生经常实施整理整顿经常实施整理整顿不让无用的物料堆积不让无用的物料堆积坚持坚持6S控制每天的控制每天的物料物料如果现场需要存放物料，做好如果现场需要存放物料，做好物料的台账管理；物料的台账管理；不合格物料控制流程；不