KPI培训材料(-79张)课件.ppt

1、 为什么公司要大力推进为什么公司要大力推进KPIKPI工作工作 什么是什么是KPIKPI 神州数码神州数码KPIKPI体系创建的关键突破点体系创建的关键突破点 建立建立KPIKPI体系的步骤体系的步骤 投资资本回报率树形图投资资本回报率树形图KPIKPI分解实例分解实例提纲提纲 为什么公司要大力推进为什么公司要大力推进KPIKPI工作工作 什么是什么是KPIKPI 神州数码神州数码KPIKPI体系创建的关键突破点体系创建的关键突破点 建立建立KPIKPI体系的步骤体系的步骤 投资资本回报率树形图投资资本回报率树形图KPIKPI分解实例分解实例提纲提纲 因为在联想集团拆分之前，联想科技、联想集成

2、都不是一间独立的法人公司，每年只要完成对联想控股董事会承诺的经营指标即可。今年神州数码上市以后，我们要直接面对股东和投资人，他们最看重的是企业的投资回报率和自由现金流等关键业绩指标。这就要求我们管理者要彻底转变我们以前只是考虑“毛利、销售额”等单一财务指标的思维模式及经营管理模式，将工作重心转移到以为公司价值创造为导向的KPI体系上来。郭总语 神州数码原有业绩考核系统面对的挑战神州数码原有业绩考核系统面对的挑战 制定适用于不同业务性质的不同考核指标体系是神州数码现阶段应解决的核心问题 原有考核体系暴露的问题原有考核体系暴露的问题 经营部门考核指标集中于收入、利润、风险控制和人员效率，尤以利润为

3、重，未体现价值创造的理念 长期增长性业务以当期利润作为衡量标准，造成短视效应 职能部门的衡量难以量化，责权利不够统一 某些领导岗位承担考核指标过多，不完全相关，难以集中精力完成工作重点 个人考核标准制定的完全放权，使考核标准各异，缺乏公司的整体一致性 对考核体系的新要求对考核体系的新要求 新的公司战略及事业本部战略需要考核标准进行调整，以反映不同业务的发展重点和在公司中的定位 新的组织结构需要为事业本部、事业部等新设机构制定相适应的考核标准原有体系存在问题举例原有体系存在问题举例KPI LTL子公司子公司税前利润销售收入准备金率人均收入人均利润神州综合指标70分30分10分4分6分单纯考核利润

4、，未考虑资本的运作效率及价值创造应收帐款和存货与应付综合构成流动资金周转，通常受收入/销售成本驱动，不宜与利润挂钩受多种因素制约，不如人均销售收入反映人员运作效率更为直接，与人均收入考核目的重复神州综合指标中项目非常多，难以突出重点存在问题存在问题KPI LAS子公司子公司税前利润销售收入准备金率人均创收人均创利软硬件业务对应不同的发展战略，需分别制定考核标准作为成长性业务的软件业，主要考核标准不应是当期利润，这不利于长期的品牌塑造和研发能力培养现有指标未反映一些重要的集成行业营运指标，如项目的收费额高低和实际实现比例，以及定制服务产品化的比例1 1、看清楚公司的价值创造体系，看清楚各级组织的

5、价值创造看清楚公司的价值创造体系，看清楚各级组织的价值创造内容，看清楚公司各级岗位的价值创造内容内容，看清楚公司各级岗位的价值创造内容2 2、看清楚公司的各级组织、各级岗位是否围绕公司的整体价看清楚公司的各级组织、各级岗位是否围绕公司的整体价值创造目标来工作值创造目标来工作3 3、看清楚公司的薪酬与激励体制是否是按照价值创造体系来看清楚公司的薪酬与激励体制是否是按照价值创造体系来设计的，考核体系是否是按照价值创造体系来设计的。设计的，考核体系是否是按照价值创造体系来设计的。大力推行大力推行KPI工作的目的：工作的目的：为什么公司要大力推进为什么公司要大力推进KPIKPI工作工作 什么是什么是K

6、PIKPI 神州数码神州数码KPIKPI体系创建的关键突破点体系创建的关键突破点 建立建立KPIKPI体系的步骤体系的步骤 投资资本回报率树形图投资资本回报率树形图KPIKPI分解实例分解实例提纲提纲KPI 是是 Key Performance Indicator的缩写，的缩写，指指“关键业绩指标关键业绩指标”。v 有力推动公司战略的执行有力推动公司战略的执行v 为业绩管理和上下级的交流为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础沟通奠定客观基础v 使高层领导清晰了解对公司使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情价值最关键的经营操作的情况况v 使管理人员集中精力于对业使管理人员集中精力于对

7、业绩有最大驱动力的经营活动绩有最大驱动力的经营活动v 使管理人员能及时诊断经营使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动中的问题并采取行动v基于对公司战略目标的分解，并随基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正公司战略的演化而被修正v是能有效反映关键业绩驱动因素的是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数变化的衡量参数v是对业绩结果中可影响部分的衡量是对业绩结果中可影响部分的衡量v是对关键重点经营行动的反映，而是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映不是对所有操作过程的反映v是由高层领导决定并被考核者认同是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性的

8、，在组织横向和纵向保持一致性1、KPI体系的理论基础2、价值树与财务报表的关系3、KPI业绩管理举例4、投资回报的重要意义5、岗位责任制与KPI的关系6、KPI体系的作用关于关于KPI的几点说明的几点说明1、KPI体系的理论基础2、价值树与财务报表的关系3、KPI业绩管理举例4、投资回报的重要意义5、岗位责任制与KPI的关系6、KPI体系的作用关于关于KPI的几点说明的几点说明公司统一用杜邦投资回报树模型来描述公司的关键业务要素公司统一用杜邦投资回报树模型来描述公司的关键业务要素和关键业绩指标之间的联系。和关键业绩指标之间的联系。投资回报率销售净利率资本周转次数收入费用应收账款天数存货天数应付

9、账款天数毛利1、KPI体系的理论基础2、价值树与财务报表的关系3、KPI业绩管理举例4、投资回报的重要意义5、岗位责任制与KPI的关系6、KPI体系的作用关于关于KPI的几点说明的几点说明投资回报率38税前利润率3.8资产周转10次收入130000万毛利10000万费用4800万应收周转36天存货周转54天应付周转54天（利润）两金合计250万（应收/收入360）（存货/成本360）（应付/成本360）360收入130000成本120000毛利10000毛利率毛利率7.7%7.7%费用4800费用率费用率3.7%3.7%坏帐准备金140削价准备金100税前净利4960净利率净利率3.8%3.8

10、%损益表损益表资产：资产：期初期末现金30003010应收11500 14500存货16500 19500资产合计：资产合计：3100037010负债：负债：内部贷款13500 13550应付17500 18500所有者权益：所有者权益：未分配利润04960股本00负债和所有负债和所有者权益合计：者权益合计：3100037010资产负债表资产负债表本期现金净流入10万元税前净利4960万元营运资本增加5000万元贷款额度增加50万元应收净额增加3000万元存货净额增加3000万元应付净额增加1000万元资产：资产：期初期末现金30003010应收11500 14500存货16500 19500

11、资产合计：资产合计：3100037010负债：负债：内部贷款13500 13550应付17500 18500所有者权益：所有者权益：未分配利润04960股本00负债和所有负债和所有者权益合计：者权益合计：3100037010资产负债表资产负债表经营性现金流为净流出40万元1、KPI体系的理论基础2、价值树与财务报表的关系3、KPI业绩管理举例4、投资回报的重要意义5、岗位责任制与KPI的关系6、KPI体系的作用关于关于KPI的几点说明的几点说明总经理某事业部，组织结构如下：某事业部，组织结构如下：销售经理销售员市场部经理产品经理订货专员配货专员资金管理投资回报率税前利润率资产周转收 入毛 利费

12、 用应收周转存货周转应付周转两 金销售毛利政策性返点市场费用订货控制配货控制销售员帐期控制财务费用根据其业务流程，绘出其根据其业务流程，绘出其价值创造关键过程如下：价值创造关键过程如下：根据对业务价值创造过根据对业务价值创造过程的理解，分解盈利的程的理解，分解盈利的关键驱动因素。关键驱动因素。其他销售管理费用投资回报率38税前利润率3.8资产周转36天收入130000万毛利10000万毛利率7.7费用4800万应收周转36天存货周转54天应付周转54天两金合计250万分解收入3000万销售毛利5政策性返点2.7市场费用1000万订货控制配货控制销售员帐期控制36天财务费用1000万根据任务目标

13、和资源状况，根据任务目标和资源状况，对各级目标分解，并确定对各级目标分解，并确定各级指标负责人如下：各级指标负责人如下：总经理总经理销售经理销售经理某销售员某销售员产品经理产品经理某销售员某销售员产品经理产品经理市场部经理市场部经理产品经理产品经理某销售员某销售员订货专员订货专员配货专员配货专员销售经理销售经理产品经理产品经理产品经理产品经理其他销售管理费用2800万相关经理相关经理销售销售/产品经理产品经理产品产品/销售经理销售经理销售销售/产品经理产品经理积压处理产品经理产品经理销售收入培训收入市场份额各平台销售收入各业务员销售收入各大区销售收入培训员A培训员B培训员C销售助理技术支持市场

14、分析销售毛利MBO返点成本调整各平台销售毛利各业务员销售毛利各大区销售毛利信用度准确度销售助理技术支持市场分析期间费用 销售费用直接营运费财务费用固定资产费间接营运费市场发展费人力资源费广告及宣传费宣传制作费市场活动费市场服务费市场合作资金返还贷款额度贷款利息应收帐款周转天数各平台应收帐款周转天数各业务员应收帐款周转天数各大区应收帐款周转天数信用审查欠款催收存货周转天数 北京周转安全库存退货维修销售统计上海周转广州周转香港周转积压处理运货周期安全库存销售统计安全库存销售统计安全库存销售统计信用额度实际信用期应付帐款周转天数 可视化 可量化相关联因素分解的三种境界因素分解的三种境界销售收入客户满

15、意度销售员能力 驱动因素 目标值上下级指标的函数关系根据根据KPI价值树提取业绩合同示例：价值树提取业绩合同示例：示例一：产品部经理业绩合同KPIKPI权重权重目标值目标值毛利率30%8%政策性返点10%3%存货周转30%45天示例二：某销售员业绩合同KPIKPI权重权重目标值目标值销售收入40%3000万销售毛利30%5%应收帐款20%30天根据根据KPIKPI价值树，定义统一的数据库和指标词典、确定价值树，定义统一的数据库和指标词典、确定维护人员和维护周期，保证上述体系的运转。维护人员和维护周期，保证上述体系的运转。1、KPI体系的理论基础2、价值树与财务报表的关系3、KPI业绩管理举例4

16、、投资回报的重要意义5、岗位责任制与KPI的关系6、KPI体系的作用关于关于KPI的几点说明的几点说明从三个角度看投资资本回报的重要意义对各方而言，意味着利益能够得到统一对企业而言，意味着获得效率，实现长久发展对各部门而言，意味着一致性的核心管理目标股市股市客户客户员工员工追求投资资本回报，才能使各方利益得到统一 要求企业创造相对其投资的最大回报，而不单是利润总额 要求企业创造长期稳定回报，而不单是短期利润 投资者更倾向追捧高效率的优质公司客户或合作伙伴更倾向于选择具有长期竞争力的赢家公司能够长期合作的客户，才是企业赖以生存和发展的基础。投资本回报的提高意味着每股收益的增加，进而能够提高股票价

17、值 许多员工也是企业的股权拥有者优质公司得到股市认同，员工利益才能得到保障投资资本回报反映出投入（资本）与产出（盈利）的效率资本的有限性是企业永恒的挑战为资本提供回报是企业永恒的使命追求资本回报，才能使企业获得长久发展提高投资资本回报，才能挖掘出企业的潜力，提高竞争能力投资资本回报利润投资资本投资资本是投资人对企业的投入投资资本总是有限度的投资资本一定要求要有回报毫无疑问，利润是企业能力和地位的重要标志但是利润只是对产出的衡量，并不反映经营效率。不考虑投入产出效率，会使企业难以维持长久发展权责发生制下，利润包含着一定非现金收益，并不能完全反映企业价值的增加投资资本回报利润资本周转对各部门而言，

18、意味着一致性的核心管理目标多种途径，核心目的是提高投资资本回报提高收入，增加规模提高毛利，增加利润减少费用，增加利润控制两金，增加利润减少应收，提高周转减少存货，提高周转增加应付，提高周转减少其他资产，提高 周转收入毛利费用两金应收存货应付其他1、KPI体系的理论基础2、价值树与财务报表的关系3、KPI业绩管理举例4、投资回报的重要意义5、岗位责任制与KPI的关系6、KPI体系的作用关于关于KPI的几点说明的几点说明 就考核层面而言没有本质的区别，但目标的来源与原就考核层面而言没有本质的区别，但目标的来源与原来有区别。主要表现在来有区别。主要表现在KPI的目标指向很明确，每个人的的目标指向很明

19、确，每个人的职责都明确指向职责都明确指向“投资回报投资回报”价值树中的具体分支上，每价值树中的具体分支上，每个人都明白自己现在的工作创造了什么价值，在组织中占个人都明白自己现在的工作创造了什么价值，在组织中占多大的分量，在哪些位置创造价值（应量化），达到多大的分量，在哪些位置创造价值（应量化），达到KPI时相应的考核和激励办法等明确下来，转变了从前比较强时相应的考核和激励办法等明确下来，转变了从前比较强调某个岗位的职责和业绩，从系统的角度深化了目标管理调某个岗位的职责和业绩，从系统的角度深化了目标管理的做法。的做法。岗位责任制与岗位责任制与KPI的关系的关系1、KPI体系的理论基础2、价值树与

20、财务报表的关系3、KPI业绩管理举例4、投资回报的重要意义5、岗位责任制与KPI的关系6、KPI体系的作用关于关于KPI的几点说明的几点说明流程管理流程管理投资者观念投资者观念管理管理公司管理公司管理增长管理增长管理业绩标准业绩标准应应 用用v 销售收入v 市场份额v 单元成本v 报废率v 人工生产率v 专注于关键价值驱动因素v 运用于公司的各个层次，用来设定目标和衡量业绩v 损益(P&L)v 投资资本回报率(ROIC)v 经济利润(EP)v 资本充足度v 清偿能力v 衡量业务单元和公司的近期业绩v 汇总日常业绩v 净现值(NPV)v 贴现现金流(DCF)v 评价并比较增长和投资战略v 进行长

21、期利弊的权衡v 股价v 加权平均资本(WACC)v 评估公司的总体质量v 反映了对高层管理层的信心度 建立建立KPIKPI体系的过程体系的过程，实际上是把公司、本部的年，实际上是把公司、本部的年度战略规划向战术层层落实的过程，而且是目标指向非度战略规划向战术层层落实的过程，而且是目标指向非常明确一致的落实过程，形成整个公司的价值场，所有常明确一致的落实过程，形成整个公司的价值场，所有的目标都指向的目标都指向“投资回报率投资回报率”。企业目标KPI视图企业目标投资回报率（1）它首先是一个战术上的业务规划工具。要求所有经营者针对“收入”“毛利”“费用”“周转”等六个重要财务指标，分析业务工作的关键

22、要素和要做的重要举措，然后把任务分解到人员。（2）它是一个过程监控和指导的工具。要求经营者针对这个价值树中的关键要素和关键举措监控业务行进过程，发现问题时能比较准确的知道是什么环节的问题并有针对性的提出指导意见。它还能让上级经营者清楚地看到下级经营者的问题在哪里。KPIKPI是一个重要的管理工具是一个重要的管理工具（3）它是一个总结的工具。它要求经营者按照价值树这个统一语言来总结自己的工作，有助于管理人员的成长。（4）它能够让各级员工都明白自己的工作价值在哪里，因此更能发挥主观能动性（5）让管理者据此设计出合理的激励方案。KPIKPI是一个重要的管理工具是一个重要的管理工具 为什么公司要大力推

23、进为什么公司要大力推进KPIKPI工作工作 什么是什么是KPIKPI 神州数码神州数码KPIKPI体系创建的关键突破点体系创建的关键突破点 建立建立KPIKPI体系的步骤体系的步骤 投资资本回报率树形图投资资本回报率树形图KPIKPI分解实例分解实例提纲提纲KPI体系KPI体系创建KPI体系运行关键指标权重分配目标数值评分标准计算公式指标口径数据来源KPI体系创建要素KPI体系KPI体系创建KPI体系运行KPI执行报告经营分析DSS数据支持关键指标权重分配目标数值评分标准计算公式指标口径数据来源指标模块目标模块规则模块KPI体系创建要素KPI体系创建KPI体系运行KPI执行报告经营分析DSS数

24、据支持KPI体系关键指标权重分配目标数值评分标准计算公式指标口径数据来源指标模块目标模块规则模块规划预算KPI辞典部门大预算岗位价值目标高中级其他KPI体系创建要素KPI体系创建KPI体系运行KPI执行报告经营分析DSS数据支持KPI体系？关键指标权重分配目标数值评分标准计算公式指标口径数据来源指标模块目标模块规则模块价值树视图规划预算KPI辞典部门大预算岗位价值目标高中级其他？KPI体系创建要素KPI体系创建KPI体系运行KPI执行报告经营分析DSS数据支持KPI体系内部分解方法流程？关键关键指标指标权重分配目标数值评分标准计算公式指标口径数据来源指标模块指标模块目标模块规则模块规划预算KP

25、I辞典部门大预算岗位价值目标高中级其他？关键突破点关键突破点KPI体系创建要素体系创建要素KPI体系创建体系创建KPI体系运行KPI执行报告经营分析DSS数据支持KPI体系价值树视图内部分解方法流程投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树示意图用于呈现理念它能告诉我们：仅是价值树前端基本架构投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根价值树视图，用于建立价值树，具有功能：价值树视图，用于建立价值树，具有功能：1，具有四个维度分解：因素、责任、时间、数值，具有四个维度分解：因素、责任、

26、时间、数值2，形成从高到低，从前到末，横贯一体，形成从高到低，从前到末，横贯一体3，建立层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系，建立层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系4，通过测算，系统适配，通过测算，系统适配，5，映像价值过程（，映像价值过程（PI)5，定义关键控制点和控制线，定义关键控制点和控制线(KPI)责任模块集团价值树本部价值树事业部价值树责任连接责任模块责任模块责任连接我们需要什么样的我们需要什么样的KPIKPI？不同的组织需要不同的KPI。我们所有人的共同使命就是创造价值，因此，每一个单位，无论业务和职能，都要建立一棵“价值树”，每个成员都要成为价值树的枝杈，从而搭建起

27、神州数码的总体价值树。这棵树，以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”。这棵树，不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。这棵树，应该全面覆盖和展示神州数码价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，这棵树，应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。这棵树，以投资资本回报为龙头，并逐

28、级、逐层呈现出一种价值树态：在高端（岗位）、前端（组织），综合性、财务性，比率性指标较多，在低端、后端，单性性、业务性、水平性指标较多。这棵树，直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部门KPI的深化工作。这棵树，应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，将这些环

29、节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。我们需要什么样的我们需要什么样的KPIKPI？KPIKPI视图的功能视图的功能1、层层分解公司目标，形成整个公司的“价值场”企业目标KPI视图企业目标KPIKPI视图的功能视图的功能2、系统规划经营业绩，通过选择指标“组合”达到最优KPIKPI视图的功能视图的功能3、明确关键因素和关键路径，提高管理的有效性KPIKPI视图的功能视图的功能4、通过可视透明的视图，使个人经验制度化和体系化 为什么公司要大力推进为什么公司要大力推进KPIKPI工作工作 什么是什么是KPIKPI 神州数码神州数码KPIKPI体系创建的关

30、键突破点体系创建的关键突破点 建立建立KPIKPI体系的步骤体系的步骤 投资资本回报率树形图投资资本回报率树形图KPIKPI分解实例分解实例提纲提纲1、部门组织结构以及人员分布2、部门规划预算以及分解状况3、部门业务流程情况描述4、收集部门各个岗位现有的业绩考核书KPI视图的结构搭建系统匹配、生成合同系统运转、维护1 1、收集资料、收集资料投资资本回报率盈利能力比率资产周转比率盈利能力构成资产周转构成现金流构成收入驱动分解毛利驱动分解费用驱动分解两金驱动分解周转驱动分解驱动分解第二级第二级第一级第一级第三级第三级第四级第四级KPI视图的结构搭建系统匹配、生成合同系统运转、维护2 2、建立框架、

31、建立框架“移栽树干”价值树树干 价值树的前端为“树干”，主要依据杜邦财务模型分解，各本部之间具有通用性，可以直接“移栽”在每个节点上至少定义三个因素：指标、责任人、目标值 事业（本）部班子成员的职责与价值树的树干应有明确的对应关系，避免责任的重叠或缺位资产周转构成存货周转分解第三级第三级第四级第四级 是价值树的核心部分，与部门业务流程紧密相关，是深化KPI成败的关键。分解的三种方法：驱动因素分解、责任人员分解、时间进度分解。我们认为应尽量按驱动因素进行分解与集合，而不是将上级目标按人头简单分解。订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第五级第六级第六级KPI视图的结构搭建系统匹配、生成合

32、同系统运转、维护3 3、细化分支、细化分支“从树枝到叶片从树枝到叶片”驱动因素分解驱动因素分解盈利能力构成收入驱动分解第三级第三级第四级第四级 是价值树的核心部分，与部门业务流程紧密相关，是深化KPI成败的关键。分解的三种方法：驱动因素分解、责任人员分解、时间进度分解。我们认为应尽量按驱动因素进行分解与集合，而不是将上级目标按人头简单分解。平台1平台2平台3人员1人员2人员3人员4第五级第五级第六级第六级KPI视图的结构搭建系统匹配、生成合同系统运转、维护3 3、细化分支、细化分支“从树枝到叶片从树枝到叶片”责任人员分解责任人员分解3 3、细化分支、细化分支“从树枝到叶片从树枝到叶片”可视化

33、可量化可明确衡量对上级指标的影响因素分解的三种境界因素分解的三种境界市场服务费信用额度销售预测KPI视图的结构搭建系统匹配、生成合同系统运转、维护 驱动因素 目标值上下级指标的函数关系 各个指标是否按照价值形成的原则细化分解?各个分枝是否都分解到可视的边际？各个指标是否互相独立?所有各项驱动因素是否都有确定的人员控制？KPI视图的结构搭建系统匹配、生成合同系统运转、维护3 3、细化分支、细化分支“从树枝到叶片从树枝到叶片”自上而下，将任务目标逐一分解到各个节点上。自下而上，将各级计划目标逐级汇总。4 4、匹配赋值、匹配赋值KPI视图的结构搭建系统匹配、生成合同系统运转、维护 价值树与组织结构的

34、匹配 目标值与部门预算的匹配 上级下达与下级汇总的匹配KPI视图的结构搭建系统匹配、生成合同系统运转、维护5 5、提取合同、提取合同1.KPI生成生成2.KPI2.KPI筛选筛选3.3.赋予权重赋予权重ROICROIC分解分解关键成功因素：KPIKPI矩阵矩阵KPIabcdef 岗位12345KPI A.B.C.权权重重分分配配%KPI权重权重财务类：神州投资资本回报率事业本部投资资本回报率自由现金流税前利润营运类：销售额毛利率流动资金周转率已有渠道销售收入增长新增渠道销售收入比例组织类：人均销售收入员工满意度5%20%10%10%15%10%10%5%5%5%5%4 4、成生合同、成生合同6

35、 6、编制词典、编制词典KPI视图的结构搭建系统匹配、生成合同系统运转、维护 每一词条应包括以下几项内容：指标名称、定义公式、目标值、打分规则、数据来源、适用范围、考核周期示例：总裁室成员KPI词典7 7、系统运行与维护、系统运行与维护KPI视图的结构搭建系统匹配、生成合同系统运转、维护 1，由谁负责收集整理KPI体系所需数据 2，由谁负责编制KPI考核报告 3，由谁定期对KPI考核体系进行总结完善（指标、数值、权重、打分规则等）为什么公司要大力推进为什么公司要大力推进KPIKPI工作工作 什么是什么是KPIKPI 神州数码神州数码KPIKPI体系创建的关键突破点体系创建的关键突破点 建立建立

36、KPIKPI体系的步骤体系的步骤 投资资本回报率树形图投资资本回报率树形图KPIKPI分解实例分解实例提纲提纲6600万胡树云30兰曦/闫国荣40网络分销本部投资资本回报率树形图网络分销本部投资资本回报率树形图KPIKPI投资资本回报率息税前利润资本周转率折扣回佣后销售毛利费用销售收入折扣回佣前毛利率折扣回佣X+北方大区西区华东大区华南大区MBO返点Fulfill回佣降价保护13.33亿胡树云15/闫国荣256.6次/年胡树云15/闫国荣1032.7%胡树云20兰曦/闫国荣销售费用财务费用+流动资金周转率固定资产周转率应收帐款周转率库存周转率应付帐款周转率+华中区+需视厂商政策而定，无法预测（

37、-10%）无法预测，原因同上闫国荣/吴新建/丁赭6168.7万胡树云/兰曦/闫国荣5176.7万闫国荣992万闫国荣直接营运费市场发展费间接营运费人力资源费固定资产费+13028.7万胡树云兰曦闫国荣两金计提260万闫国荣/吴新建/王俊峰+销售收入13.33亿胡树云15/闫国荣25X 222.6万 胡树云/兰曦716600万胡树云30兰曦/闫国荣40网络分销本部投资资本回报率树形图网络分销本部投资资本回报率树形图KPIKPI投资资本回报率息税前利润资本周转率折扣回佣后销售毛利费用销售收入折扣回佣前毛利率折扣回佣X+北方大区西区华东大区华南大区MBO返点Fulfill回佣降价保护13.33亿胡树

38、云15/闫国荣256.6次/年胡树云15/闫国荣1032.7%胡树云20兰曦/闫国荣销售费用财务费用+流动资金周转率固定资产周转率应收帐款周转率库存周转率应付帐款周转率+华中区+需视厂商政策而定，无法预测（-10%）无法预测，原因同上闫国荣/吴新建/丁赭6168.7万胡树云/兰曦/闫国荣5176.7万闫国荣992万闫国荣直接营运费市场发展费间接营运费人力资源费固定资产费+13028.7万胡树云兰曦闫国荣两金计提260万闫国荣/吴新建/王俊峰+销售收入13.33亿胡树云15/闫国荣25X 222.6万 胡树云/兰曦72销售收入西区华东大区华南大区华中区13.33亿胡树云15/闫国荣25北方大区沈

39、阳济南北京西安成都南京上海（含杭州）深圳福州广州武汉5.92亿李大庆401.01亿李大庆403.38亿黄晨402.6亿卢昌400.42亿王平405亿叶海强200.42亿李术全200.5亿王福良200.67亿倪庆红200.34亿周宁202.88亿邵肖明330.5亿陈亮331.24亿徐浩波300.35亿徐宇辉301.01亿马力30/李伟权300.42亿王平406600万胡树云30兰曦/闫国荣40网络分销本部投资资本回报率树形图网络分销本部投资资本回报率树形图KPIKPI投资资本回报率息税前利润资本周转率折扣回佣后销售毛利费用销售收入折扣回佣前毛利率折扣回佣X+北方大区西区华东大区华南大区MBO返点

40、Fulfill回佣降价保护13.33亿胡树云15/闫国荣256.6次/年胡树云15/闫国荣1032.7%胡树云20兰曦/闫国荣销售费用财务费用+流动资金周转率固定资产周转率应收帐款周转率库存周转率应付帐款周转率+华中区+需视厂商政策而定，无法预测（-10%）无法预测，原因同上闫国荣/吴新建/丁赭6168.7万胡树云/兰曦/闫国荣5176.7万闫国荣992万闫国荣直接营运费市场发展费间接营运费人力资源费固定资产费+13028.7万胡树云兰曦闫国荣两金计提260万闫国荣/吴新建/王俊峰+销售收入13.33亿胡树云15/闫国荣25X 222.6万 胡树云/兰曦74费用财务费用销售费用直接营运费市场发

41、展费间接营运费人力资源费固定资产费6168.7万胡树云/兰曦/闫国荣5176.7万闫国荣992万闫国荣3436.33万闫国荣-400万丁赭735.85万闫国荣1148.26万闫国荣256.25万闫国荣+市场活动费宣传制作费广告及宣传费市场服务费市场合作资金返还500万 丁赭/王晓林/李明娟300万 丁赭/王晓林/李明娟700万 丁赭/王晓林/李明娟50万丁赭/渠道市场部-1950万 丁赭/渠道市场部6600万胡树云30兰曦/闫国荣40网络分销本部投资资本回报率树形图网络分销本部投资资本回报率树形图KPIKPI投资资本回报率息税前利润资本周转率折扣回佣后销售毛利费用销售收入折扣回佣前毛利率折扣回

42、佣X+北方大区西区华东大区华南大区MBO返点Fulfill回佣降价保护13.33亿胡树云15/闫国荣256.6次/年胡树云15/闫国荣1032.7%胡树云20兰曦/闫国荣销售费用财务费用+流动资金周转率固定资产周转率应收帐款周转率库存周转率应付帐款周转率+华中区+需视厂商政策而定，无法预测（-10%）无法预测，原因同上闫国荣/吴新建/丁赭6168.7万胡树云/兰曦/闫国荣5176.7万闫国荣992万闫国荣直接营运费市场发展费间接营运费人力资源费固定资产费+13028.7万胡树云兰曦闫国荣两金计提260万闫国荣/吴新建/王俊峰+销售收入13.33亿胡树云15/闫国荣25X 222.6万 胡树云/

43、兰曦76流动资金周转率库存周转率应付帐款周转率应收帐款周转率12.29/29.3天？闫国荣/王俊峰8.67/41.5天？闫国荣/吴新建7.93/45.4天？闫国荣吴新建14.17/25.4天？闫国荣/吴新建王俊峰销售收入平均应收帐款+13.33亿胡树云15/闫国荣25(年初0.89亿+年末1.279亿)/2闫国荣5/王俊峰15销售成本平均存货 14.603亿吴新建/李菁20(年初1.492亿+年末1.877亿)/2吴新建/李菁20销售成本平均应付帐款(年初1.782亿+年末1.9亿)/2吴新建/李菁20合同过程管理欠款状况评估销售助理严春霞15销售助理李琳15欠款控制销售员15-25产品产品经

44、理李菁20产品助理郭波40产品主力刘晓楠30维修维修经理朱军30维修助理张辉30维修助理高东30产品产品经理李菁20产品助理郭波40产品助理刘晓楠30说明：说明：数据均为预算值，数据均为预算值，与实际偏差较大。与实际偏差较大。14.603亿吴新建/李菁20自己的几点体会：自己的几点体会：1 1、推行、推行KPIKPI是一个管理思想的转变，对企业的的作用还有是一个管理思想的转变，对企业的的作用还有待于时间和实践的检验；待于时间和实践的检验；2 2、KPIKPI体系的建立是一个系统工程，不是一朝一夕就能完体系的建立是一个系统工程，不是一朝一夕就能完成的，需要做大量深入细致的工作；成的，需要做大量深入细致的工作；如何实现价值创造的过程控制如何实现价值创造的过程控制？怎样建立实现怎样建立实现KPIKPI价值创造的激励机制价值创造的激励机制 依据关键业绩指标的考依据关键业绩指标的考核体系？核体系？3 3、KPIKPI强调了抓关键因素，附合管理上的强调了抓关键因素，附合管理上的“二八二八”原理，原理，对调整工作方法、发挥全员的积极性和主观能动性非常有对调整工作方法、发挥全员的积极性和主观能动性非常有益。益。谢谢 谢谢!