QC七大工具绘制方法及PDCA培训课件.ppt

1、2022-11-5 QC 七大工具绘制方法PDCA改善循环主要内容发现、分析、解决问题2022-11-5 解决问题的流程 收集情报分析资料收集数据QC-7 查检表层别法柏拉图特性要因图直方图控制图散布图 汇集资料 问题解决 前言2022-11-5常见的图表常见的图表:1.条形图:以长短表示数值大小,绘成若干等宽长柱平行排列的统计图。资料的数量比较。2.推移图:又叫趋势图、历史线图或折线图。表示资料对时间的变化。3.雷达图:由中心点画出数条代表分类项目的雷达状直线,以长度代表数量大小。欲观察项目间的平衡性。4.甘特图:又叫进度表、顺序表、日程进度表。表示某一活动的进度之管理状况。5.圆形图:以圆

2、形中扇形的度数表示各项目所占比例的图形,又叫扇形图。表示资料内之层次分类。图表法（Diagramming)2022-11-5QC七大工具 2022-11-5QC七大手法的内涵 根据事实，发掘问题与解决问题的科学性方法 首创于美国，1960年代于日本采用，19701980年代开始普遍在全世界工业界使用 常用于品管部门，以协助品管问题的解决2022-11-5Qc七大工具1、查检表收数据 2、层别法找分类 3、特性要因图抓原因/下对策 4、柏拉图抓重点 5、直方图显分布 6、散布图看相关 7、管制图防变异2022-11-5查检表1.定义：在品质改善活动，为了便于收集数据与解析判断，而设计的一种表格，

3、查检表。2.查检表设计步骤:2.1 决定收集数据的项目与数据 项目：问题点的原因或特性 数据：衡量问题点“好”或“坏”的程度大小。2.2 决定记录格式 层别：4M（人员、机器、原料、方法）1E（环境）时间（早、中、晚班）地区（A、B区）2.3 决定记录方式 划记：/、正 符号：数字：阿拉伯数字2022-11-53、查检表样式（1）查检期间：（4）记录方式：（2）查检频率：（5）判定方法：（3）查检方式：（6）记录人：检查表举例#15.练习题：下表是三条PCB线的不良品，作出工段别不良品推移图。ABCD2022-11-54、查检表收集数据要点：41、利用层别42、迅速记录数字43、明确履历44、

4、以符号或数字记录45、以46项为原则46、必要时修正2022-11-5Qc七大工具 1、查检表收数据2、层别法找分类 3、特性要因图抓原因/下对策 4、柏拉图抓重点 5、直方图显分布 6、散布图看相关 7、管制图防变异2022-11-5层别法1、定义:依据所收集数据的特征加以分类、统计的一种分析方法 2、层别分类原则:5M1E Man：人 Machine:机器 Material:材料 Method:方法 Measurement:测量 Environment:环境 2022-11-53、层别要领：层别可依下列原因分组：123456782022-11-54、层别应注意事项：F层别角度的选择依目的并

5、与配合专业知识考虑。F层别分类需符合“周延”“互斥”原则。F层别时勿将两个以上角度混杂分类。F尽量将层别观念溶进其他手法，如查检表、柏拉图、推移图、直方图、散布图、管制图等。F层别后应进行比较（或检定）各作业条件是否有差。2022-11-5作业：下表是三条PCB线的不良品，作出工段别不良品推移图。111112113114115116A43471322144725232262262042843627624402181713262482211015.511.823.621.87.320111112113114115116B53413319245711202561262253733122418202

6、1718163014913100%18163014913111112113114115116C6584332924571221456426275235232034678533202028271619130%15.415.421.520.712.314.72022-11-5Qc七大工具 1、查检表收数据 2、层别法找分类3、特性要因图抓原因/下对策 4、柏拉图抓重点 5、直方图显分布 6、散布图看相关 7、管制图防变异2022-11-5特性要因图特性要因图 何为特性要因图（因果图、鱼骨图）：何为特性要因图（因果图、鱼骨图）：1953年石用馨教授所提出的一种以把握结果（特性）与原因（要因）的极方便

7、而有效的方法。特性要因图就是能一目了然的表示出结果（制品的特性）与在（影响特性的要因）之影响情形或二者之间的关系之图形。因其形状很像鱼骨，故又称为“鱼骨图”。2022-11-5特特 性性 要要 因因 图图三角其其 它它为何饭不好吃？材料材料香米米不对米不对东北大米过期当期糯米水质井水 自来水矿泉水人人男不懂女经验不足已婚锅子锅子电锅不好三洋大同生锅无法盖密压力锅漏气方法方法火力不佳中火大火燃料不好燃气木炭水米比例不对1:15:1时间不适合长短?2022-11-5特性要因图的画法 一、决定评价特性一、决定评价特性 自左向右画一横组线代表制程，并将评价特性写在箭头的右边，以“为何不良”的方式表示。

8、要 因为何不良评价特性2022-11-5二、列出大要因二、列出大要因1、大要因直接部门可依制程别分类，亦可依4M（人、机械、材料、方法）来分类。2、大要因以 圈起来，加上箭头的大分枝到横粗线。评价特性2022-11-5三、各大要因，分别记入中、小要因1、利用脑力激荡术，共同研讨。、利用脑力激荡术，共同研讨。在圈会中全员发言，用集思广益的方法，以收集众人构想的一种思考活动，由于在圈会中刺激每一个人动脑，对问题做创造性思考，促使激荡湃，如暴风雨来袭，故称为脑力激荡法。2022-11-5 2、依各要因分别细分，记入中要因、小要因。、依各要因分别细分，记入中要因、小要因。评价特性大要因中要因小要因20

9、22-11-53、最末端必须是能采取措施的小要因。4、间接部门由圈员以中、小要因之类别予以归纳，再确定大要因。四、圈选出重要要因四、圈选出重要要因46项（用红笔圈选）项（用红笔圈选）这些重要要因是作为下一步骤查检的依据，当然圈选时仍需借助于大家的经验以及现场实际的状况来判定。2022-11-5五、记入必要的事项1、制品名称。2、作程名程3、完成日期。4、参与的圈员及圈长。六、整理1、整理成壁报，张贴现场。2、必要时，可再召开圈会修正。2022-11-5练习题：分组讨论 “*活动为何不能坚持开展下去”制图：制图：日期：日期：特特 性性 要要 因因 图图部部圈圈人人机机 器器其其 它它方法方法材料

10、材料？2022-11-5Qc七大工具1、查检表收数据2、层别法找分类3、特性要因图抓原因/下对策4、柏拉图抓重点5、直方图显分布6、散布图看相关7、管制图防变异2022-11-5柏拉图（排列图）1、柏拉图的定义、柏拉图的定义 将一定期间所收集的不良数、缺点数.等数据，依项目别、原因别（查检表的项目）加以分类，按其出现大小（大小）顺序排列的图形。又叫28原理图、ABC图、排列图。A B C D100%70%累计影响度不良率2022-11-5 2 2、柏拉图由来、柏拉图由来 意大利经济学家Pareto分析国民所得 品管大师Juran应用到品管上 -少数重要项目(Vital Few)20%-少数轻微

11、项目(Trivial Many)80%品管圈创始人石川馨博士应用到品管圈活动中3、特征、特征（1）以数据为依据分析问题点。（2）掌握全体不良情形。（3）掌握重要不良项目（改善的重点）。2022-11-5 4 4、作法、作法（1）决定数据的分类项目。）决定数据的分类项目。依查检表之不良项目（结果、原因项目）不良率不良率100 影响度100 按项目数据大小顺序排列（求各项数据、累计影响度）其他项排在最后。各项不良数各项不良数总检查数总检查数X各项不良数各项不良数总检查数总检查数X2022-11-5 （2）决定期间，按分类项目收集数据。（3）按分类项目作统计表，做成统计表；3.1各项目由大到小排列,

12、其它项排最后;3.2求各项目数据所占比率及累计数比率;（4）图表纸上记入横轴（项目）、纵轴（品质、特性、分度）。按数据大小画柱状图。（5）累计数以折线记入。右端划上纵轴，折线终点为100。0100分成10等分，把的分度记上。（7）记入收集时间，总检查数，记录者。2022-11-57/187/308318.918.954.654.64610.529.430.384.9112.531.97.292.192.134.05.998.020.434.41.399.310.234.60.710015234.61004382022-11-5XX不良柏拉图不良柏拉图100302520151050 ABCDE8

13、4.90%2022-11-56、柏拉图的作用：1.掌握问题点：虽然分类很多，但实际上影响较大的只不过是23项，因此很容易找出问题出在那里。2.发现原因：从结果到原因，可查出结果如：不良项目别、场所别、工程别，原因如：原料别、机械别、方法别人为别。3.报告与记录：只看数据是无法知道分类项目的影响，但柏拉图就能正确的把内容表示出来，可用在报告及记录上。4.确认改善效果：把改善前与改善后的柏拉图排列在一起，可以评诂出改善效果。2022-11-5作业：根椐以下检查表制一份柏拉图。111112113114115 1165341331924571120156126215273312141810216171

14、53013913972022-11-5Qc七大工具1、查检表收数据2、层别法找分类3、特性要因图抓原因/下对策4、柏拉图抓重点5、直方图显分布6、散布图看相关7、管制图防变异2022-11-5五、直方图（Histogram)(一)定义:将分析资料，沿横轴以各资料组，组界 为分界，组距为底边，以各组次数为高 度，在每一组距上画上一矩形(二)功用:1.图比表及数据容易判断;2.数据、群体的分配形状与范围一目了然 3.显示制程能力 2022-11-5右图是2015年2季度支架 14.4尺寸的直方图，上下限分别是13.9和14.9.由图可直接看出数据分布在14.1和14.7内,而14.25到14.55

15、（0.15）间的数据最多.14.8414.7014.5614.4214.2814.1414.00LSL13.9Target14.4USL14.9Sample Mean14.4095Sample N420StDev(Overall)0.0657577StDev(Within)0.0600192Process DataPp2.53PPL2.58PPU2.49Ppk2.49Cpm2.51Cp2.78CPL2.83CPU2.72Cpk2.72Potential(Within)CapabilityOverall CapabilityPPM USL0.000.000.00PPM Total0.000.00

16、0.00ObservedExpected OverallExpected WithinPerformanceLSLTargetUSLOverallWithinProcess Capability Report for 14.40.5mm2022-11-52、直方图的作法。步骤步骤 搜集搜集50个以上的数据（计量值）个以上的数据（计量值）步骤步骤 决定组数决定组数K A）.查表 B）.n的平方根250576107121020N50501001002502022-11-5 步骤步骤 决定组距决定组距 a.求全距R最大值a最小值b（除去异常值）b.求拟组距C全距/组数R/K C.从测定单位的整数倍之

17、数据中，找出最接近C值之适当数据为组距。步骤步骤 决定各组的组界决定各组的组界 a.取数据测定单位的1/2为境界值单位。b.最小值1/2测定单位第一个境界值 第一个境界值组距第二个境界值 第二个境界值组距第三个境界值 其他依此类推。2022-11-5 步骤步骤 求各组之中心值求各组之中心值中心组中心组 步骤步骤 作次数分配表作次数分配表 步骤步骤 依次数分配表作直方图，横轴为特性，纵依次数分配表作直方图，横轴为特性，纵轴为次数轴为次数各该组之上组界（较大境界值）各该组之下组界（较小境界值）各该组之上组界（较大境界值）各该组之下组界（较小境界值）2 51.5 53.5 55.52022-11-5

18、范例:测量50个蛋糕重量N=50 重量规格=310+/-8g测量50个数据如右表L=320S=3021将其分成7组2全距R=L-S=183组距C=18/7=2.57,取C=34第一组下界=S-(S个位数*0.5)=302-15第一组上界=301+C=3046第二组依次类推2022-11-5次数51015201234567SL=302CL=310UL=318X=311组2022-11-5右图是2015年2季度81051888铌管，管口外径尺寸的直方图，上下限分别是2.975和3.025.由图可直接看出数据分布在2.976与3.008内,而2.980到3.000间的数据最多.数据偏下线，应该在定制

19、磨具时考虑往中间移。3.0243.0163.0083.0002.9922.9842.976LSL2.975Target3USL3.025Sample Mean2.98876Sample N190StDev(Overall)0.00580953StDev(Within)0.00210484Process DataPp1.43PPL0.79PPU2.08Ppk0.79Cpm0.66Cp3.96CPL2.18CPU5.74Cpk2.18Potential(Within)CapabilityOverall CapabilityPPM USL0.000.000.00PPM Total0.008938.3

20、80.00ObservedExpected OverallExpected WithinPerformanceLSLTargetUSLOverallWithinProcess Capability Report for outside Diameter 5mm(mm)2022-11-53、直方图的作用：3.1、由图较易了解分配的形态、由图较易了解分配的形态 掌握制程全貌：a.中心趋势 b.离散趋势 c.分配形状 3.2可了解制程的安定或异常 3.3与规格比较可判断制程能力2022-11-5减少变异偏离目标 离散 命中目标 定中心XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

21、XXXXLSLUSLUSLLSLUSLLSL2022-11-5从上表可看出,一组的产品准确度(均值与CL接近)虽然可以但精密度差(数据分散),二组则相反,三组则两者都差,四组两者都好.(1)准确度和精密度准确度 精确度LCLUCLCL规格一组二组三组四组2.0242.0162.0082.0001.9921.9841.976LSL1.975Target2USL2.025Sample Mean1.99206Sample N335StDev(Overall)0.00893488StDev(Within)0.00155593Process DataPp0.93PPL0.64PPU1.23Ppk0.64

22、Cpm0.70Cp5.36CPL3.65CPU7.06Cpk3.65Potential(Within)CapabilityOverall CapabilityPPM USL0.00113.440.00PPM Total0.0028244.280.00ObservedExpected OverallExpected WithinPerformanceLSLTargetUSLOverallWithinProcess Capability Report for Outside Dia(5mm)15.592515.565015.537515.510015.482515.455015.427515.40

23、00LSL15.4Target15.5USL15.6Sample Mean15.5151Sample N1100StDev(Overall)0.0103325StDev(Within)0.0077828Process DataPp3.23PPL3.71PPU2.74Ppk2.74Cpm1.82Cp4.28CPL4.93CPU3.64Cpk3.64Potential(Within)CapabilityOverall CapabilityPPM USL0.000.000.00PPM Total0.000.000.00ObservedExpected OverallExpected WithinPe

24、rformanceLSLTargetUSLOverallWithinProcess Capability Report for Length15.9015.7515.6015.4515.3015.1515.00LSL15Target15.5USL16Sample Mean15.5359Sample N255StDev(Overall)0.153784StDev(Within)0.0571217Process DataPp1.08PPL1.16PPU1.01Ppk1.01Cpm1.06Cp2.92CPL3.13CPU2.71Cpk2.71Potential(Within)CapabilityOv

25、erall CapabilityPPM USL0.001272.310.00PPM Total0.001518.710.00ObservedExpected OverallExpected WithinPerformanceLSLTargetUSLOverallWithinProcess Capability Report for Length14.8414.7014.5614.4214.2814.1414.00LSL13.9Target14.4USL14.9Sample Mean14.4095Sample N420StDev(Overall)0.0657577StDev(Within)0.0

26、600192Process DataPp2.53PPL2.58PPU2.49Ppk2.49Cpm2.51Cp2.78CPL2.83CPU2.72Cpk2.72Potential(Within)CapabilityOverall CapabilityPPM USL0.000.000.00PPM Total0.000.000.00ObservedExpected OverallExpected WithinPerformanceLSLTargetUSLOverallWithinProcess Capability Report for 14.40.5mm2022-11-5(2)分配形态A 常态,左

27、右对称,制程稳定B 偏态,应有人为因素（特性值的单侧控制引起）C 双峰型制程内可能有两种不同之组合（异常，材料、过程变化）D 不正常之分配,可能检查人员对测定值处理有偏差（缓慢变化）2022-11-54、直方图的应用：4.1.报告用将数据绘成直方图，另附上数据总数n，平均值x，标准差，让人一目了然。4.2.分析用与层别法配合使用，是分析问题的有效工具。4.3.调查制程能力。4.4.确认效果可作改善前后比较。2022-11-5 作业：作业：PCBPCB线最近有管脚高度不符合要求现象，为了线最近有管脚高度不符合要求现象，为了解具体分布情形，从定位日报中收集解具体分布情形，从定位日报中收集5050个

28、数据，请用直个数据，请用直方图加以分析。方图加以分析。(规格为：规格为：2 20.5cm)0.5cm)2022-11-5Qc七大工具1、查检表收数据2、层别法找分类3、特性要因图抓原因/下对策4、柏拉图抓重点5、直方图显分布6、散布图看相关7、管制图防变异2022-11-5散布图 如：钢的粹火温度和硬度、镙钉的转距和抗张力、油的温 度与粘度、玻璃中含铅量与抗辐射。帮助判断两个变量间的相关性给出可能对分析结果有强烈影响的点显示数据点分布呈现的形态以利于进一步分析散布图的功用是能大概掌握原因与结果之间是否有相关及相关程度如何 2022-11-5散布图的作法：先收集两种对应相关的数据，至少要30级以

29、上。求出数据中X、Y的最大值与最小值。在横轴(X)与丛轴(Y)上各列出品质要因(特性)。把两种对应数据点在座标图上。两组数据相同时另作记号表示。图上加入品名、工程别、日期、制表人。2022-11-5散布图YX2022-11-5散布图看法：YXYXX增大时，Y也随之增大，典型的正相关X增大时，Y反而变小，典型的负相关YX.X增大时，Y也随之增大，非极显着的正相关。YXX增大时，Y反而变小，非极显着的负相关。YXX与Y之间看不出有任何关系YXX开始增大时，Y 也随之增大，但达到某一值以后,则X增大时,Y即减小2022-11-5作业：下表所列数据是锡炉温度与每块PCB板焊点不良间是否有相关性，请制作

30、散布图。123551123022119512223011225024221851432408132202231801342451014225124230252354152153252353621012162255262253719015172354272406818017182452028220592001019240729185121019513202553030190142022-11-5Qc七大工具1、查检表收数据2、层别法找分类3、特性要因图抓原因/下对策4、柏拉图抓重点5、直方图显分布6、散布图看相关7、管制图防变异2022-11-51.何谓管制当推移图加上管制界限时，可将产品实际的

31、特性值在图上打 点，并与管制界限比较，以掌握制程变动的情形。UCL CLLCL2022-11-52.制程变动的原因制程必定会有变动，无法做出完全同样的产品，其 变动的原因可分为两类；一为偶然原因，另一为异 常原因。偶然原因异常原因(1)大量微小原因。(2)每个微小原因个别变动小(3)例如：同批原料内，机器振动引起熟手作业员.等微小变动。(4)不易除去(1)1个或少数几个大原因(2)任何一个皆可能发生大变动。(3)例如：原料群体不良，机器磨损，生手未训练.等变动。(4)可避免且必须除去。2022-11-52.制程变动的原因如以数据打点来看两者的区别偶然原因引起的变动异常原因引起的变动2022-1

32、1-53.管制图的种类计量值:X R，X Rs，X s，Me-R等。计数值:P：不良率管制图，样本大小不一定Pn：不良数管制图，样本大小一定。C：缺点数管制图，制品大小一定，且 样本大小一定。U：单位缺点数管制图，制品大小不一定。2022-11-54、XR管制图的作法 步骤1.收集100个以上数据 步骤2.数据分组，并记于管制图纸上，组的 大小以4或5较佳。步骤3.计算各组平均值X和极差R 步骤4.计算总体平均值X,总R平均值 X管制图CL=X UCL=X+A2R LCL=X A2R 步骤5.计算管制界限2022-11-54、X R管制图的作法X管制图CL=XUCL=X+A2RLCL=X A2

33、RR管制图CL=RUCL=D4RLCL=D3R(n 6，不考虑)(A2，D3，D4查系数表可求得)在管制图用纸划上管制制界限，并将数据打点，点间以折线连接。判断是否为管制状态2022-11-55、其它管制图的作法步骤与X R，P管制图相同其它各管制图的管制界限 圖 別 CL UCL LCL X X X+A2R X A2R X R R R D4R D3R X X X+2.66Rs X 2.66Rs X Rs Rs Rs 3.27Rs P P P+3 P 3 Pn Pn Pn+3 Pn 3 C C C+3 C 3 U U U+3 U 3 P(1-P)n P(1-P)n Pn(1 P)Pn(1 P)

34、C C U n U n 2022-11-5管制系数表 2 3 4 5 6 A2 1.8 8 0 1.0 2 3 0.7 2 9 0.5 7 7 0.4 8 3 D4 3.2 6 7 2.5 7 5 2.2 8 2 2.1 1 5 2.0 0 4 D3 2022-11-5管制状态:上管制界线下管制界线中心线2022-11-56、管制图的看法管制状态的判定基准 a.没有点超出管制界限外 b.点的出现没有特别排列点的出现为特别排列，则不能判定制程正常 a.连续7点以上在中心线单侧 b.中心线单侧的点出现较多 c.连续7点上升或下降倾向 d.点出现在管制界限近旁 e.点成为周期性变动2022-11-5

35、PDCA改善循环 2022-11-52022-11-5戴明和他对品质管理所做的贡献（戴明和他对品质管理所做的贡献（1）威廉威廉.爱德华爱德华.戴明戴明，1900年年10月月14日出日出生于美国生于美国依阿依阿华州的苏市华州的苏市.1921年，年，他从怀俄明州立他从怀俄明州立大学毕业大学毕业，并取得电气工程，并取得电气工程学士学位学士学位.1925年年,他从科罗拉多大学获得他从科罗拉多大学获得硕士学位硕士学位,1928年年,又又获得耶鲁大学的获得耶鲁大学的博士学位博士学位.这两个学位都是关于这两个学位都是关于数学数学和数学物理学和数学物理学的的。1950年年，日本日本科工联合会设立了科工联合会设

36、立了戴明奖戴明奖，并且每年都，并且每年都在日本颁发，以奖励那些为统计理论做出突出贡献的在日本颁发，以奖励那些为统计理论做出突出贡献的人人.2022-11-5戴明和他对品质管理所做的贡献(2)PDCA 循环是威廉.爱德华.戴明上个世纪五十年代提出的,主要为解决问题的过程提供一个简便易行的方法。1950年，戴明到日本担任产业界的讲师及顾问，其间帮助整顿、创立日本产业制度，塑造了风靡世界的日本企业管理模式。他的主要目的是，在持续改善的过程中运用PDCA循环，重建日本产业，从而使他们在不久的将来在世界市场中具备竞争力。2022-11-5戴明和他对品质管理所做的贡献(3)戴明对品质管理所做的贡献主要在于

37、，推广关于品质变异产生的原因和造成的影响的见解。戴明的十四步法有助于减少变异。十四步法的六个都是关于工作中的培训。戴明认为，如果给予工人的培训不足够，他们每个人就会用不同的方法去完成同样的任务,从而增加变异。戴明对全面质量管理理论所做的贡献是推广了休哈特的SPC理论和PDCA思想，并将它们付诸实现。2022-11-52022-11-5PDCA 循环分为四个阶段P(计划计划):从问题的定义到行动计划从问题的定义到行动计划D(实施实施):实施行动计划实施行动计划C(检查检查):评估结果评估结果A(处理处理):标准化和进一步推广标准化和进一步推广什么是什么是PDCA循环循环?2022-11-5PDC

38、A循环的特点（循环的特点（1）1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环2022-11-5PDCA循环的特点循环的特点(2)2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步原有水平新的水平2022-11-5PDCA循环的特点循环的特点(3)3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.4、推动PDCA循环的关键是“处理”阶段2022-11-5步骤 1.分析现状，找出存在的质量问题1.1 确认问题确认问题1.2 收集和组织数据收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法设定目标和测量方法步骤 2.分析产生质

39、量问题的各种原因或影响因素 2.1 寻找可能的影响因素并验证步骤 3.找出影响质量的主要因素 3.1 比较并选择主要的、直接的影响因素比较并选择主要的、直接的影响因素步骤 4.针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划 4.1 寻找可能的解决方法寻找可能的解决方法 4.2 测试并选择测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源PDCA循环的八个步骤（循环的八个步骤（P）2022-11-5PDCA循环的八个步骤(D)步骤 5.实施行动计划 5.1 按照既定的计划执行措施(协调和跟进)5.2 收集数据2022-11-5PDCA循环的八个步骤(C)步骤 6.评估结果(分析数据)6.1 结果同目标

40、相符吗?6.2 每项措施的有效性如何?6.3 哪里还存在着距离?6.4 我们学到了什么?确认措施的标准化确认新的操作标准2022-11-5PDCA循环的八个步骤(A)步骤 7.标准化和进一步推广 7.1 采取措施以保证长期的有效性 7.2 将新规则文件化：设定程序和衡量方法 7.3 分享成果 7.4 重复解决方法(交流好的经验)步骤 8.提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个 PDCA循环 8.1 总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转 到下一个PDCA循环2022-11-52022-11-5PDCA:步步通1.分析现状，找出存在的质量问题分析现状，找出存在的质量问题1.1 确认

41、问题确认问题1.2 收集和组织数据收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法设定目标和测量方法2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素分析产生质量问题的各种原因或影响因素3.找出影响质量的主要因素找出影响质量的主要因素4.制定措施，提出行动计划制定措施，提出行动计划4.1 寻找可能的解决方法寻找可能的解决方法4.2 测试并选择测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源提出行动计划和相应的资源5.实施行动计划实施行动计划6.评估结果（分析数据）评估结果（分析数据）7.标准化和进一步推广标准化和进一步推广8.在下一个改进机会中重新使用在下一个改进机会中重新使用PDCA循环循环2022-11-5计划

42、 步骤 1.1_确认问题输入:管理层设定和提出的最初的问题工具工具问题陈述问题陈述5W+1H流程图流程图提示提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题?目的目的 对问题进行切实可行的定义过程过程1.评审现有的描述问题的数据评审现有的描述问题的数据2.收集团队的反馈收集团队的反馈 其它实际数据其它实际数据3.如果可能，去调查一下问题如果可能，去调查一下问题4.完整的描述完整的描述 -何事何事/何地何地/何人何人/何时何时/如何如何5.确认如果问题得到解决，情况会有什确认如果问题得到解决，情况会有什么么 变化变化输出输出何事何事:问题

43、描述问题描述 有什么现象？有什么现象？何地何地 发现了问题发现了问题?何人何人 同这个问题有关同这个问题有关?何时何时 从何时开始从何时开始?重复发出重复发出?为何为何 问题是重要的问题是重要的?如何如何 用用%,个数个数,PPM,时间等术语量化时间等术语量化清晰的问题定义清晰的问题定义(记录在项目记录上记录在项目记录上)流程图流程图2022-11-5计划:步骤 1.2_收集和组织数据目标收集数据以便更好地理解问题过程过程1.用头脑风暴法收集所需要的数据2.画流程图3.准备数据收集计划(何人/何事/何时/如何)4.执行计划5.用直观的形式组织数据(图表,曲线,排列图)6.分析组织好的数据输出输

44、出(步骤步骤1.3的输入的输入)n所有描述问题的图表所有描述问题的图表n对问题完整的描述对问题完整的描述提示提示要明白你为什么要作这些图形 “要避免没有目的地滥用图表”戴明工具工具数据收集计划检查表柏拉图控制图直方图流程图其他图形2022-11-5用于数据采集及分析的工具Upper control limitAverageLower control limitOut of controlTimeUnit控制图控制图DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March 2-6Resp.Supervisor:GlenDEFECTS IN

45、FINAL ASSEMBLY检查表检查表0246810121416EDCABRanking of problems(number of events)Frequency(defects/week)排列图排列图2022-11-5用于数据采集及分析的工具 (续)0246810121416181234567891011直方图直方图流程图流程图DEBCGFA其它图形其它图形2022-11-5检查表收集和组织数据作用作用什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因?如何将我们对问题的看法转化为事实？检查表用于活动起始时捕获事实数据.检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况.缺陷

46、MOTUWETHFR合计A3B1C5D15E18合计合计l17866542周周/March 2-6负责主管：负责主管：xxx最终装配工位的缺陷情况最终装配工位的缺陷情况2022-11-5排列图描述问题的相对重要性0246810121416EDCAB各类问题的排列各类问题的排列(事件的数目事件的数目)频数(缺陷/周)缺陷各类问题的排列各类问题的排列(成本成本)返工成本/周,以美元计缺陷024681 01 21 41 6DCEAB作用作用问题的各个部分的相对重要性如何?问题解决的出发点应该是什么?我们应该将注意力放在什么地方?2022-11-5控制图了解在一个工序中的变异情况作用作用在质量诊断方面

47、，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态?在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态?在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进?上控限上控限中心线中心线 下控限下控限超出控制界限超出控制界限时间时间单位单位控制图偶波 Vs.异波2022-11-5直方图描写质量特性数据的分布状态作用某个具体影响出现的频率是多少?分布的形状如何 是正态分布还是某些其它统计分布?超出规格的频率是多少?考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。0246810121416181234567891011组组 距距频频

48、数数2022-11-5其他图表_分析和表述不同类型的数据趋势图趋势图柱状图柱状图ABCDEFG饼分图饼分图DEBCGFA作用作用随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态?均值随着时间变化了吗?结果随时间变化吗？具有周期性吗？同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生?雷达图雷达图2022-11-5计划 步骤 1.3_设定目标和测量方法过程1.根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法2.同管理层确认目标目标目标清晰地界定和确认目标输出输出(=步骤步骤2的输入的输入)管理层认可的、可测量的目标举例说明举例说明何事:对产品A59，有2个客户报告发现

49、屏幕花缺陷。何地:花痕是在客户的最终检查们发现的，未包装。在射线管厂的检查中未发现花痕。何人:客户X和Y,货仓?运输?包装?何时:对客户X是老问题了,对客户Y，自9月份以来是第一次发现多少:客户X是500ppm,9月份跳到3800ppm,以前客户Y没有报告该缺陷,9月份跳到2900ppm目标:在3个月内将此缺陷降为0提示提示在这个阶段不要匆忙下结论2022-11-5计划 步骤 2_分析原因输出(=步骤3的输入)经过确认和测量的问题的原因目标目标寻找可能的原因和确认根本原因过程过程1.用头脑风暴法找出所有可能的原因2.组织数据(因果图)3.根据因果图选择(通过小组讨论)2 至 3个主要原因4.对

50、主要原因进行进一步的分析,5 whys5.通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因(根本原因)提示提示不要匆匆忙忙就排除原因TOOLS头脑风暴排列图因果图散布图5 whys2022-11-5在这个阶段可以使用的工具PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果图因果图0246810121416EDCABRanking of problems(number of events)Frequency(defects/week)排列图排列图Variable 1Variable 2散布图散布图确认问题的主要根源确认问题的主要根源why why why w