如何做好班组长技能培训一课件.pptx

1、 小张是某公司机修车间的一名维修工，技工学校毕业，今年30岁。年富力强，手艺好、干劲大、肯负责、人缘好，还带了3名徒弟。同事和上级都很喜欢他。车间主任老李更视他为业务骨干，本月前提拔小张为维修班班长，维修班有32名工人，小张上任后，工作积极性很高，脏活、累活抢着干。有工人请假他就“顶班上岗”，认为“工人身上多少油，自己身上也有多少油”才是称职的，为此，他每天提前进厂做准备，成天在现场干活。下班后工人们都走了，他才逐一熄灯、关门。活没少干，但月末却未能完成维修任务。小张很苦恼，向车间主任老李请教如何才能当一个优秀的班组长。车间老李如此这般的一席话，使小张茅塞顿开。基层管理者管理人管理人员类员类型

2、型能力要求能力要求知知识识要求要求高层主要应有战略决策能力观 念 技 巧中层主要应有战役决策能力人 文 技 巧基层主要应有战术执行能力技 术 技 巧中层与员工的桥梁 班组长的角色定位 班组长的角色 作为现代企业的班组长，担负着中层与员工桥梁的职责，自身的角色也越来越多地趋向于“劳心者”而非“劳力者”。因此，作为一线管理者的班组长，应具有战术执行能力，在知识要求方面除必须具备过硬的一线技术技巧外，还必须有较强的人文（人际关系、沟通等）技巧及一定的观念（战略、策划、决策和政策等）技巧。班组长的使命提高产品品质提高生产效率降低成本确保安全生产 班组长的使命现场 要素人、机、法、料、环5管理 管人+理

3、事管人领导员工严格执行流程，确认其操作的规范与标准，确认各个控制点经常 处于被执行状态；通过提高员工的能力与素质，创造和谐的工作环境；做好 人事调配、排班、考勤、情绪管理、业务培训、安全操作、环境卫生和团队 建设等工作。理事保质保量的完成产品及服务，把“事”按目标做好，提升自己的管理水平，如现场作业、产品质量、成本核算、安全防护、材料管理和设备保养等。班组长的角色认知执行点人际点终结点班组长直接负责企业产品或服务的输出，是各项战略、决策的执行点及责任人。班组长要给下属明确的目标，激励下属的士气，培养下属做事的能力与团队精神，给予下属必要的奖惩。班组长还要不断与上司、下属及相关部门联系沟通，以期

4、顺利达成目标班组长是企业与员工连接的组后一个管理结点，处于管理层与工人层的中间，因此班组长必须非常熟悉操作性、技术性的工作，同时又要非常清楚管理方面的要求并能贯彻执行下去 班组长的功能定位管理功能1.计划。在明确整体目标后，分析环境与自己班组的优劣，制定出未来实现目标的方案。2.组织。根据已定计划，将班组成员训练成一个团队，结合各方面生产条件，充分发挥它们各自的作用，以期实现最大目标。组织管理的核心是组织设计与实施，强调以人为本及与事、环境的和谐。3.指挥。对下属各类人员的活动，进行布置、调度、督促和辅导，朝着一个预定的目标前进。主要解决两个问题：第一是知人善任，人尽其才，把每个人都放在最合适

5、的岗位上；第二是激励，要奖罚分明，在公众面前表扬，在私下里批评4.控制。根据目标，按组织实施的执行点，不断进行监督、检查、发现偏差，及时纠正，以实现目标。其关键主要几点：第一是必须明确目标与标准；第二是必须清楚各个控制点；第三是经常监督，及时发现；第四是发现偏差必须及时纠正与处理。班组长的功能定位领导者功能技术权威。班组长在班组里应该是技术骨干和权威。团队核心。班组长在员工中应该具有很高的威信和凝聚力，是团队的领袖，并不断地进行团队的维护与建设。班组长的功能定位协调与辅助功能 班组长在班组、部门之间的功能主要是调节和改善各部门及各项经济活动之间的关系，使之相互配合以达成步调一致，有效地实现企业

6、预定的目标。班组长的3个立场班组 长员工公司直接上司经营者立场生产者立场员工立场辅助人员立场（1）对下（员工）代表经营者立场（2）对上（公司）代表生产者立场（3）对直接上司既代表员工立场，又代表上司辅助人员立场 小张是某公司机修车间的一名维修工，技工学校毕业，今年30岁。年富力强，手艺好、干劲大、肯负责、人缘好，还带了3名徒弟。同事和上级都很喜欢他。车间主任老李更视他为业务骨干，本月前提拔小张为维修班班长，维修班有32名工人，小张上任后，工作积极性很高，脏活、累活抢着干。有工人请假他就“顶班上岗”，认为“工人身上多少油，自己身上也有多少油”才是称职的，为此，他每天提前进厂做准备，成天在现场干活

7、。下班后工人们都走了，他才逐一熄灯、关门。活没少干，但月末却未能完成维修任务。小张很苦恼，向车间主任老李请教如何才能当一个优秀的班组长。车间老李如此这般的一席话，使小张茅塞顿开。序号状况问题班组长优秀班组长1对待错误不是我的错，而是其他原因是我错了，立即改进2对待成绩都是因为我的努力幸运/大家努力的结果3对待挫折运气不好/他们不配合努力不够/方法不对4对待问题找借口/逃避又得到一次进步的机会5对待工作已经很不错了不够好，继续努力6对待做事出于无奈/草草了事站高一层/为他人服务7对待同事评头论足降低身份/看到优点8对待上司阳奉阴违认真负责9对待时间明天再说每天进步一点10对待先进排斥团队优先11

8、对待利益利己团队优先12对待目标留有余地树立高目标1.生产技术精英。根据以往的经验和习惯，对待工作中各种问题都喜欢用对待机器的方法来处理。方法单一、直接，不善于人际沟通和协调。2.对待工作塌实、勤恳。象一头老黄牛，是拉车的好手，但不是使舵的好舵手。3.执行力强。工作方法简单、生硬，缺乏穿心和管理艺术，在班组内威信不高，与班组成员之间关系紧张。4.人缘好、讲意气。工作中感情用事，缺乏原则性，使企业决策得不到有效的执行。5.资历、经验和能力超群。但其本人不愿意担任班组张，工作中采取无为而治的办法，能应付就应付，能不管就不管，缺乏责任心。评价一个班组长是否称职或优秀，主要看能否高效率地完成自己应承担

9、的组织目标或被分给的任务。1.具有坚定的使命感和责任心2.明确目标与工作任务3.正确处理有关人的问题4.具有一定的“权威”5.具备处理突发事件与冲突的能力1.计划职能标准制订本部门的目标与计划班组资源预算制定实施计划的检查方案进行决策2.组织职能标准依据整分合原则制订组织实施方案将本班组的人员进行合理的分工与安排资源配置与管理构建和谐的工作团队3.指挥职能标准发布指令，安排工作建立信息沟通渠道建立班组激励制度解决冲突3.控制智能标准制定本部门的工作标准，并落实到每个岗位上对员工表现进行评价做好偏差、违规及事故记录建立公正的惩戒制度制定事故的预防和纠偏方案建立信息沟通制度对安全、成本、品质及时间的控制对员工表现进行上报PDCA循环思路-计划（plan）实施（do）检查（cheek）处置（action）角色认知 时间管理 有效沟通 目标管理 激励 绩效评估 领导 教练 授权 团队发展