人力资源培训系列：选人课件.ppt

1、 人力资源培训系列：【选人】引言思考：人力资源部的工作包括哪些方面，哪一项工作最困难？思考：人力资源部的工作包括哪些方面，哪一项工作最困难？招聘和选才是最难的（为什么？）-因为公司的竞争优势来自于招聘活动。传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于：成本领先：换句话说就是，东西卖得便宜。产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人，给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。-正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的

2、公司，未来的商业组织，也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。-成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才，这样才能推进公司全球的业务。人是比产品、价格更重要的东西。但是，我们往往会发现什么事只要一跟人打交道，就会很难，因为它是软性的，是摸不着、看不透的。在招聘前，先想一想，人家为什么愿意来你的公司？这个问题可以先问问自己，因为这些候选人换工作时总会有理由。【思考】作为人力资源部主管，应聘者在择业时最关注、最关心哪些问题？就业安全感；就业安全感；高工资；高工资；股票期权；股票期权；参与授权；参与授权；培训和技能开发；培训和技能开发；良好的发展平台和机会；良好的发展平台和机会；感兴

3、趣的工作岗位；感兴趣的工作岗位；公平的待遇。公平的待遇。选才一、招聘（如何）为公司带来竞争优势招聘给公司带来的竞争优势：提高成本效率提高成本效率(Costeffectiveness)吸引非常合格的人选吸引非常合格的人选通过提供现实的工作预览来降低流失率通过提供现实的工作预览来降低流失率帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍二、招聘流程（见资料包）（见资料包）1如何识别工作空缺如何识别工作空缺2如何弥补工作空缺如何弥补工作空缺（大方向分成两种）：不招人就可弥补空缺；招人来弥补空缺。不招人的三种办法不招人的三种办法加班（正常时间加班、节假日加班、增加班次）；工

4、作再设计（流程优化、一人多岗、合并同类项）；防止跳槽；续2招聘招聘（两个分支）：（两个分支）：应急的职位（处理方法）聘用临时工、租用某公司的人，或者完全把这个活儿外包出去，这样都可以解决职位的空缺。比如说你外包了一年，或聘用了一年临时工，你不用付任何福利的费用，34%的费用钱就省下了，一年以后这个职位就不需要了，这是一个很省钱的方法。所以招聘时一定要先问问聘应急的行不行？（即劳动法中的劳动派遣）建议：财务部门不要用任何的应急职位，哪怕是出纳或是普通会计，职位实在太敏感了，他掌握公司的东西太多而对公司不利，不要招那些临时的人。续3核心的职位（处理方法）核心的职位（处理方法）核心职位必须要招，而且

5、应招一个永久性的职位。首先要考虑，内部招聘行不行？如果不行的话，再外部招聘。从拿到一个职位的空缺到打广告、参加招聘会、从外部招聘，其实走了很多的路，问了很多的问题，但这些问题正好能帮助你有效地确定这是否真的是一个职位空缺，因而是必不可少的流程。建议：任何职位空缺出来，都应让内部的员工先知道三天至一周的时间，先让他们来应聘，这叫以人为本。也就是公司有职位空缺的时候，不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位，因为从外部招聘的方式直接给公司内部员工的信息就等于说上级不注重他，他没有希望了，那他在此公司里还等什么呢？这样流失率就提高了。建议大家宁愿损失3到7天的时候，把空缺职位在内部先公开，然后让合适的人

6、来应聘，实在没有了，再进行外部招聘。续43.辨认目标整体辨认目标整体招初级的工程师就应该上大学校园，招高级的副总裁则可以用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方心里要有数。4.通知目标群体（通知目标群体（采用的方法）：打广告找猎头员工推荐5.会见候选人会见候选人 内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点（见资料包）（见资料包）续6三、如何提升招聘技能1、招聘过程中经理必备的技能1.1 经理怎样控制招聘成本通常，部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部，而是算在每一个用人的部门（大企业是，小企业是算在人事部）。招聘渠道控制。-普通岗位建议大家用员工推荐，这是花钱最少

7、的一种招聘方法。-管理岗位尽量内部晋升。花钱最多的首推是猎头（通常会收这个人年薪的1/3，最少也要收到1/4的费用，作为猎头费）。关键的职位（比如：副总裁、技术总监），因为市场上没有多少这类人，一定要用猎头来对症下药，以保证在最短的时间内让他发挥最大的才智作用，那才是你最省钱的时候。续7表2-1 部门招聘成本控制表续82.、人力资源部和部门经理的职责通常销售、市场部门的经理最容易跟支持部门发生矛盾。-比方说财务，总是催着他们交各种各样的报表、各种各样的报销、各种各样的预算，很麻烦。-人力资源部也是这样，今天要考核了，明天要培训了，后天要参与面试了，他们觉得我们这些所谓的后方支持部门很麻烦，通常

8、这两大阵营难免有些磨合不了的矛盾。针对这种情况，我们不妨先来一个预防性管理。就是说我们先想一想能用什么办法来划清责任，这样矛盾不就减少了吗？（招聘分工表）续93、招聘中人力资源部经理必备的技能开招聘会前，人力资源部经理，一定要设法把那些参加招聘的人聚在一起，花时间大家沟通怎样用同一类语言说话，包括：(1)告诉部门经理们如何描述公司的主营业务；(2)提供有关事实及数据；(3)描述公司的历史一定要实话实说，而且使用统一的年数；错误：我们成立100多年了。正确：我们公司有180年的历史，原来做什么，后来又逐渐转向什么。(4)描述空缺职位；描述空缺职位时，要说这个职位是什么部门的，他上面应向谁汇报，下

9、面会管几个人，这是比较专业的一个说法。续10(5)描述工作环境要实话实说，甚至是比实际环境说的稍微差一点；(6)给候选人描述职业生涯发展的机会，千万不要随便说。比如：你来吧，你这个职位将来会带多少多少人，你这个职位3个月之内会有海外培训，会有什么很好的福利等他进来，等了3个月这些都没发生，你说他还会等下去吗？他可能在试用期之内就跑了。人员就这样流失掉了。而你一切都得重新再招，重新再来。【自检】写出贵公司进行招聘前准备工作时，需要和各部门经理沟通的细节。我们公司的主营业务是：公司今年的整体经营状况是：续11公司今后5年的业务发展方向是：公司的历史是：公司目前的办公环境是：我们所需要的职务包括：以

10、上职务的主要职责是：我们所招聘职位的职业发展前景是：小知识：员工离职的232原则续12四、招聘中常见的误区及避免方法四、招聘中常见的误区及避免方法 1、刻板印象（事例）认为做人力资源这个工作女生就是比男生适合；认为在数学能力尤其是逻辑推理方面，男生比女生有天生的优势。刻板印象或者叫定式是一个很危险的误区。但是这个误区没法去掉，是我们天性的地方。我们讲的误区有的是可以去掉的，有的是没有办法去掉的，是我们骨子里天生的东西，那么只能在招聘的时候，刻意地去注意它、避免它。续13 2、相信介绍信或相信介绍人介绍信要看的是：这个人在某公司工作从哪年到哪年，他的工作历史；要看这个人在某公司干的是什么职位。只

11、求证这两点就足够了，工作表现好不好，团队精神好不好，是在后面的面试中要看的。3、非结构性的面谈通常发生在行业比较窄或者是谁都知道谁。我认识他，偏巧他也来面试了，于是面试就成了一个小时的闲聊。结果你发现没有搜集到任何比以前更多的信息，这场面试或者是招聘中的一个面谈就完全浪费了，实际上是白耽误了时间，而且你也没有收集到有效的信息，这原本是可以避免的，就是后面要讲的结构化面试的技巧。续144、忽视情绪智能在招聘中不要只看只看高学历，就得出结论说这人不错，这人有本事。在满意他高学历、名校毕业的同时，更要看他的沟通技巧怎么样，跟人打交道怎么样，团队合作怎么样，因为这是情商的东西而不是智商的东西，是你更需

12、要看的，那些博士硕士的文凭是既成事实，更要挖掘的是他那些软性的东西。5、不要问真空里的问题（招聘经理经常问）：“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？”“如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？”“如果给你个团队，你将会怎么领导呢？”续15事实是，这样的问题无论问多少结果都等于零，等于白问，因为你给他的是真空里的情景，他给你的则是真空里的答案。你问如果怎么样，你将会怎么样的时候，其实你给他出的是一个命题作文，他会按照从书上看来的那些应试指南说：“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静地思考，再分析长短、利弊，然后制订政策等。”一系列的东西很完美地答给你，但那是不是他干的你就没法知道了，所以不要给他一个

13、不存在的情景让他去答，你应该不断地跟踪他的过去：“你过去曾怎么做，你过去有没有受到过巨大的压力，当时你怎么做？”换成这样的问题，都用过去来说话。这在后面还会讲到。续176、寻找超人MBA优先；人力资源专业优先；10年的人事管理经验，其中5年要在经理职位上；能经常出差；要承受压力；要善于逻辑分析；要具体干事；要组织你的团队；要特别合群；英文听说读写要流利；能自己讲培训课的优先。续18应聘者看到其中一条眼睛可能一亮，因为他符合这一条儿，特别高兴，然后又慢慢一条一条倒回去对照，结果发现，其它10条都不符合，这分明是在寻找超人。问自己，这个职位本地区有几个，在这个圈子里有几个，有几个人愿意来？可能来了

14、二三个，最后面试挑了一个，这个超人可算来了。在你欢天喜地的时候，我要给你泼一盘冷水，这个人上班的第一天起你就要想办法激励他、留住他，原因是他对你这个职位是120%的合适，但他一定不是冲你这个职位来的，他是冲着别的来了，所以你要想办法激励他，留住他。招人要找什么样的人呢?请记住，假如这个职位是百分之百，你只要招够70%、80%的就行，他蹦着脚、够一够，够得着这个职位，他才会努力去做，你要招百分之百的，你从第一天就要想办法激励他，你要招到了120%的，那你会有一个警钟，他一定不是图你这个职位而是别有所图，或者我们说的钱多事少离家近，位高权重责任轻，而这时你这些稍微次一点，稍微跟不上他的需求，他离职

15、准会比谁都快。续197、反映性方法是说当一个职员离职时，天生的反映就是我要照着这个离职的人，招一个跟这个人差不多，但又没有他那个缺点的。这叫反映性方法。第一个反映就是招一个这样的，但是要比他强一点的，这时要冷静地问一句，怎么能保证前头招的这个人是对的呢？你招的前头这个职位的人招错了，你再照着他这个人一路比下去，只能越来越错。所以这里关键是用职位去找人，而不能用人去比人。【自检】一、选才（筛选）如何给公司带来竞争优势什么是选才：事实上选才并不等于面试，它们之间不能划等号。选才从填写求职申请表就开始了，然后是面试，面试完了，心理测评，测评完了再取证。一连串的过程才组成了选才的过程，它能给公司带来什

16、么竞争优势呢？1、提高生产率（生产力）、提高生产率（生产力）选对了人，就可以提高公司的生产率。2、减少培训成本、减少培训成本进来的人不需要培训，马上就能干活，自然也就不需要培训成本。3、可以降低流失率；、可以降低流失率；4、经理的时间能更好地利用。、经理的时间能更好地利用。二、招聘门槛的设定【案例分析】西南航空公司的招聘（见资料包）（见资料包）续1回过头来再看一看，通常公司的招聘，门槛往往设的是：MBA优先，男性，35岁以下等。把这些硬件设成门槛了，这些人符合条件，跨过了这个门槛，然后才能从这里再筛，谁有服务意识，谁没有服务意识。这就比较难了，因为那个硬件的门槛，你已经扼杀了很大一批人。我们一

17、再强调，门槛真的是很重要。比如说西南航空公司，作为跨国性公司，它的特点就是没有一个职位能单独完成一项工作，全都是团队。所以设的门槛就是：团队工作（TeamWork）；压力、承受力。两个门槛设在这儿，不管你是来应聘总经理还是应聘前台，我必须看出你有团队工作和承受压力的能力，你才能进来，进行专业的面试，这就叫软性的门槛，而这个门槛是每个公司必须设的，这样，才能保证你招对人。续2【案例】网上有一条消息，说有一个摄像师，在海底用一种特殊的镜头拍到了一个冰山完整的图形。他发现海平面上露出来的那个冰山小角特别小，但在海平面下，那个冰山却绵延很长很长，整个冰山约有1500吨重，他很吃惊，说这个冰山太漂亮了。

18、我们看到那个图形就想，这好像我们公司的组织结构模式，公司有海平面以上的东西，露给大家，昭示于众，所有的人都能看到：公司是干什么的，有什么产品、技术、结构，财务状况怎么样，职员有什么技能、技巧。全都是硬件并露在海平面上。而海平面以下是公司内部隐蔽的那些交往模式，包括每个人的态度、团队和团队的交往、每个人的沟通、个性、发生冲突处理的模式等各方面都怎么样，是不是这些词都是你弄不透、摸不清、不能量化的东西啊？这些软性的东西就在那个冰山下面，在组织的内部。续3我们要做的就是把面试的门槛儿设成冰山底下的那些东西：群体；团队合作；交往模式；与人沟通；压力、承受力；适应变化能力等。续4三、各部门在选才过程中的

19、职责3.1 人力资源部在选才过程中的职责人力资源部在选才过程中的职责(1)设计申请表格；(2)组织面试；(3)实施心理测验；(4)取证；(5)参与雇佣决定；(6)给经理适当的培训和咨询；-面试技巧（怎么面试、提问题），-招聘容易出哪些错，-真空里的答案，-反应性方法，-选才容易出哪些错，怎么设门槛等续53.2 部门经理在选才过程中的职责部门经理在选才过程中的职责(1)确定这个职位所需的能力是什么。-大门槛。比方说客户服务的意识、团队和压力、承受能力。-小门槛儿。落实到每一个具体的职位，职位之间也有差别。(2)要评估候选人。面试完了，评估这个人怎么样，好还是不好。(3)直接做雇佣决定。如果部门经

20、理不能做雇佣决定，就由经理的上级来做决定，人力资源部只起辅助作用，或是咨询作用，不可直接做雇佣决定。【忠告】谁赢得了人才，谁就必能赢得未来的竞争续6四、面试选才的方法表3-1 选才三种类型的优缺点及使用场合比较表续7 好的面试=在面试中不断地问行为表现的问题+收集信息+准确的记录+评估（测试+取证）在这个加法公式，首先是在面试中收集集中的与工作相关的信息，加上面试中纪录完整的有关这个人行为表现的内容，再加上面试完之后，对其客观的纪录和评估，这三项内容之和等于一个有价值、比较准确的面试。等式最后得出来的较准确的面试成功率应是多少？据专家统计，1里头，成功率是0.38，这些做足了，才是0.38，再

21、加上测评、取证，才达到0.66。这更加促使我们把每一个加法，每一项内容都做到最专业。续8五、面试成功的相关知识1、求职申请表的重要性思考：你认为面试之前为什么要先填一个求职申请表？申请表里填写工作、上学等情况、具备的技能，比如计算机、英语怎么样，等等。最后还应要求提供他原来所在公司的两个证明人的姓名。这是涉及申请表格的一个关键，请他把证明人的姓名、电话留下，以便日后取证。不是所有的职位都取证，而是指关键职位，才会在最后给Offer之前去取证，但我们为何在表格里一定要把这两项写下来呢？说穿了，是为了吓退一批胆小的，因为让他把这个姓名写下来，他就会想人力资源部有可能去打电话，去了解他的工作情况，所

22、以他填表就一定会真实，这很关键。续12最后每个求职申请表都会写：“我确认以上信息属实，如果一旦发现有不属实的地方，我愿意接受任何处理，或者我接受马上被辞退。”表格里一定要写上这样一句话，然后底下亲笔签字确认日期，干什么用？也是为了吓退一批胆小者。填写申请表会发现，他填写申请表时如果根本记不住他哪年到哪年在哪儿工作，还要拿简历出来看一看，照着抄，那么这个疑问就先开始了，有什么疑问呢？究竟这简历上所写的是不是真的？如果这个职位需要一定英文水平的话，就让他用英文填简历，你一眼就能看出来，他那份简历是别人替他写的，还是他自己写下来的。续132、行为表现和面试相结合 部门经理最常见的一句话是“你谈谈你自

23、己吧”。很多面试指南中说经理最常问的是101个问题，最最常见的就是“你谈谈你自己吧”。而实际上，最不能问的就是“你谈谈你自己吧”。因为一个特别善谈的人，他很可能在谈了半小时后才讲到小学毕业那一段，是不是？面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里，要变成我问他什么，他说什么，而且我问的只是过去的事情，不要让他一开始就谈自己。专注于过去的事情，有很多好处，因为我们只选和他工作有关的那些经历，这样能较容易地做出雇佣决定。如果这个人30多岁了，那些三好生奖励，学生会工作，其实跟他应聘的工作就没太大关系。(1)只选和工作有关的信息只选和工作有关的信息。评估所有与工作有关并需具备的技能，就能容易作出雇佣决定

24、。(2)候选人之间信息一致，平等候选人之间信息一致，平等。同职位的候选人被问相同、类似的问题以避免“闲聊”，更易于确定谁最适合此工作。续14(3)高信度，高效度。保证信息准确，容易作出有效的雇佣决定高信度，高效度。保证信息准确，容易作出有效的雇佣决定。(4)更好的归类存档更好的归类存档。准确的笔记有助于在候选人之间进行比较。为了避免问“真空”里的问题，强烈建议你使用STAR方法是Situation，就是情景。是Target，目标，你要干什么，当时你为了干什么。是Action，行动，你为了干什么，采取了哪些行动。是Result，就是结果，你干了这个事，最后的结果怎么样。续15设计道题，如果对方能

25、答出这四个角来，你的问题就是一个好问题。不要问：“谈谈你自己”！“你是一个好的领导吗？”“你能承受压力吗？”“你的团队协作能力如何?”这些问题不能引出这四个角。我们把它叫关门的问题（CloseQuestion）。如果人们只能用yes or no来回答，都不是一个好问题。问题能诱使着这些候选人答出这个STAR，就是一个好问题。案例分析1：“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗？”“在我上一家公司有一个客户，当时客户是什么什么情况，我为了赢得这个客户，我做了一些什么事情，最后是我赢了这一笔大单子。”四个角齐了，这时他给我的答案我就相信了，因为是他过去曾做过的事情，情景、时间、地点、人物

26、、中心思想全都齐了，就值得信任了。续162.1、面试问题的纠正（附表）续173、面试怎样区分“事实”和“谎言”如果应聘者提供的信息是事实，他将：-用第一人称；-说话很有信心；-明显的和其它一些已知的事实一致。如果应聘者说的是谎言，他将：-很难一针见血；-倾向于夸大自我；-明显的在举止上或言语上迟疑；-语言流畅，但像背书。情景与对策。续18案例分析1：如果让应聘者举个跟客户打交道最困难的例子，他会说：“当时我遇到一个客户特别难以对付，我们那个销售小组做了很多的努力，当时这个情景我们是这么处理的，我们采取了什么行动，最后我们终于赢得了这个客户。”你可以从他的话中发现他老在说“我们”，他没有在说“我

27、”。而这里极大的可能是什么？他仅是一个参与者，他只是那个项目小组里极小的一个分子。但是他为了夸大，其实这不一定是撒谎，但是为了夸大，不断地夸大，他把“我们”的事实全都揽到了“我”身上。遇到这种情况，你应马上停下来反问：“很抱歉，你说的是你还是你们啊？”“我非常欣赏你们能做了这样好的事，你能不能刻意地给我表述一下，你在这个小组里都具体做了什么？你在这个小组管多少人？你向谁汇报？你在这个案例中具体跟客户打了哪些交道？”这样一逼他，他就不得不说全STAR之类的信息。续19案例分析2：针对语言流畅，但像背书人。操作方式：在他背得特别高兴的时候，在中间特别自然地说：“稍微打断一下，你刚才说那点挺好的，我

28、特别感兴趣，你能再重复一遍吗？”这时你就会发现，前头那段他就接不上了。或者先让他背一段，在面试的后面，再把类似的问题拿来问他：“我想再听听你对这个问题的看法，你能再说一遍吗？”这一遍你就会发现，若是跟前头一个字都不差，那不是真的，而是编好的，如果很自然，那就有可能是真的。有一些非语言所能形容的东西也可以告诉我们他是在说谎还是在陈述事实。有一个比例，人们看到的信息大概是55%，而听到的信息大概是45%，所以你通过面部表情、姿势、手势表现出来和语言行为一致或不一致，就很说明问题，所以要向大家提个醒，千万不能还没见着人，仅通过电话就同意雇佣他，或者不雇佣他，尤其是你在各地都有分公司，而总部只有一个人

29、负责招聘，你懒得飞来飞去，或者为了节省费用，你往往先期进行电话面试，这个初次的面试毫无问题，你可以做初次的筛选。续20非语言信息的含义（附表）4、面试的目标和围度公司要设一个大的门槛，让所有符合公司要求的进得来，进来以后，每个职位再设小门槛，也就是说每个职位要求什么技能？是软技能还是硬技能。续21职位最重要的要求确定出来，需要哪些软性技能，就是我们说的面试的围度。一个职位最好只找5项围度，就是5个要看的地方。也就是说这个职位它可能有自己的岗位说明书，说明书上要干的事有20、30件，但是从这里总结出来他这个职位需要具备的5个最基本的技能是什么，把它组成5个围度。在一小时的面试时间里，专门盯住这5

30、项设计好的问题，让他答出STAR来，这次面试就成功了，就能看出有用的信息了。【案例分析】你认为销售代表应该具备一些什么基本素质呢？(1)会自我指导和自我激励。(2)有良好的沟通技巧。换句话说跟别人会和谐相处，这是做销售最关键的一种技能，就是对人特别敏感。(3)有说服力、影响力。续22(4)交流技术信息。对部门经理而言，他对销售员还有一些硬性的规定，即这个职位必须跟客户交流技术信息，一个重要的围度是销售员要懂得这个产品的基本知识。(5)专业的行动举止。有了这5个职位围度以后，作为招聘专员拿着这个围度，对所有应聘销售代表的人都问这5个围度的事儿，别的不必问了，因为别的都不是经理们认为最重要的。工作

31、流程是部门经理确定主要围度，然后设立工作标准，所有同职位的人都采用同样的围度。面试组织工作就能变得很容易，只要把这5个问题设计成不同的题来询问对方，就能得出可靠有效的信息。这叫结构化面试，是在开始面试前必做的一件事情设立围度。续23考察部门秘书的围度自我激励；与别人和谐相处；把交流技术信息换成具备本职位特定的技术信息；专业的行为；把坚持有说服力、影响力换成细心周到。考察人力资源经理的围度 自我指导、自我激励与别人和谐相处交流技术信息应换成交流人才信息。专业的知识、薪酬、员工关系、考核、培训等等自己那方面的专业信息要懂。专业的行为举止。一个人力资源部经理需要穿着得体、谈吐大方、举止优雅，能够站在

32、公司的立场上说话。有说服力、影响力。续24结果你发现人力资源部经理怎么跟销售一样呢？这个围度其实就是考评或者是筛选一个人力资源部经理的重要标准，我把它当销售看待。那些员工是客户，那些经理也是客户，怎样说服他们把我的理念、系统卖给他们，是不是跟销售一样？所以说现代化的公司，或者是现代化的人力资源经理的围度跟销售一模一样。如果要招比较传统的人力资源部经理也许换成善于协调、沟通，细心，懂得专业知识，具有专业行为表现等等，会发现他跟秘书一样。招人力资源部的人员，是两种不同的价值观在起作用。也就是看这个公司要招哪种水平的人，给人力资源部门经理要设完全不同的围度：一个像是销售，另一个像是部门秘书。围度一定

33、要请招人的经理来定，因为只有他更清楚应招什么样的人。面试责权划分表（附表）续25根据围度制订面试计划（附表：面试围度测试纪录表）续26案例：如何问“与别人和谐相处？”第一个问题可以问：你最近跟客户有没有不愉快的纠纷，那是怎么回事，给我讲讲这个故事好吗？第二个，俗话说得好，人无完人，只要有人的地方就会有矛盾，过去你与同事之间有没有特别愉快或不愉快的合作经历，可以给我们讲讲吗？这个问题是看他能否与别人和谐相处。第三个，如果这个人大学刚毕业，没任何工作经验，则问他，你在学校参加过学生会吗？任什么职务，跟学生会的人是怎么沟通的，有没有遇到过什么问题，当时你是怎么处理的?一个问题一个围度，这三种不同的问

34、法，根据不同的候选人，可随机应变，摘出三道题，随便问，你便能得出他能不能和谐相处的答案来。招聘前，你应把这个围度写在面试计划上，包括要问的问题，然后等候选人进来，你再参照写好的计划，这样会很主动。从这里挑出题来问，哪个围度问完了做一个记号，再问下一个，这就叫结构化的面试，由此可完全掌握主动权。续275、面试前的准备工作5.1、面试前的流程或面试准备。第一，要求经理制订好围度。第二，开始叫候选人进来面试。企业经理面试现象：匆匆忙忙地从一个客户会议上出来，或者刚刚下了飞机，或者刚刚跟员工进行完谈话，说：“哟，候选人要进来了，快快快!把这个人的简历给我，叫什么，来应聘什么的？”刚开始看一眼，这个人已

35、经走进来了，面试就这样开始了。越忙、官越大的那些部门经理，越容易出现这种问题。如果你这样准备面试的话，围度就白设了，正如有句格言所说：“准备工作失败了，你就准备着失败。”所以一再强调你设好围度以后马上进行面试的准备，而且在候选人进来之前最少有15分钟给你自己做准备。思考：在候选人进来之前的15分钟内需要准备什么？在办公桌上摆上这个人的简历。建议：只摆这一个人的简历，不要让他看到后面还有10个面试人的简历全放在那里，否则这个候选人一进来心里就非常紧张，“哎，后面还排那么多呢”，这个面试从开始就失败了，也就意味着没有公平地对待这个候选人。看清他的名字叫什么，在他的简历中发现的问题是什么，希望进一步

36、了解核实的情况是什么，填到面试的围度计划表里。在桌上摆一份介绍公司的小册子。因为只有一小时的面试，节省时间是最重要的，一会他问问题时，就可以打开小册子指着跟他说，可节省你的时间，如果应聘者表现不错，可把小册子送给他带回去细看。续28要注意名片的摆放位置。不良现象：不良现象：应试者落座以后，很有礼貌地说：“这是我现在的名片。”然后我们这个经理说：“对对对，我也给你一张我的名片。”从抽屉里抽出一张，对不起，洒了点咖啡；又换一张，这是别人的；又换了一张，对不起，这个背面记了点东西。这么一来二去，自己那个专业化的形象就已经是一塌糊涂了，对方看着你在干什么呀!所以你要交换名片的话，就准备一张干净的、伸手

37、能拿到的名片。放好了，准备好了。因为你这张名片准备做失败了，那你在应聘者心目中的专业化形象也就化为乌有了。熟悉围度，熟悉要问的问题。续29确保面试的私密性，减少干扰。不良现状：经理高高地坐在椅子上，而候选人坐在很矮的椅子上，面对面的时候，候选人一进来他就是缩小的，他的心理压力很大。如果你一会儿接个电话，一会儿门口有人探头探脑的，一会儿秘书进来签个字，这场面试是没有可能进行下去的。正确做法：应该让候选人背对着办公室的玻璃，因为你对外头那个场景熟悉，他不熟悉，所以要让他背对，他只看着你一个人。减少干扰是指尽量不要在经理的办公室里，而应在一个专业的会议室里进行面试。同时手机最好关机，还要提醒秘书小姐

38、暂时不要接外线进来。5.2、简历信息分析面试前要浏览应聘者的简历，找出可疑点，并准备在询问中弄清楚以下几个问题：(1)他为什么频繁地变换工作(2)最近有没有学习新的技能，而不是仅局限于他的学历是硕士、学士和博士。(3)他离职的意愿是什么，尽量问出真实的说法，以判断本公司能不能满足他。续306、面试开始的技巧 作为部门经理去面试候选人，最好不要让秘书帮你领他们进办公室来，而是你自己上前台去接他。为什么最好自己去接他？事实上你在背后观察他在干什么的过程就是一个面试的开始。你会发现很多问题，因为面试可以准备好，但是你从后面看着他，在无准备的情况下，他就没法撒谎。而且你还可以在面试开始时刻意地晚出去5

39、分钟，可能有的人在你没出去前就跟前台的小姐已经聊得火热了，显得特别开朗、善谈。如果要招一个销售，你得给他划一个加号，因为这个人善于自我指导、自我激励，爱跟人沟通，爱跟人说话。如果要招一个研发人员，一看他这样就该给他划一个问号了。你出去把他领进来之后，应该做的是：(1)介绍自己，握手；(2)确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记；(3)解释面试时间长度、程序及要谈的问题。续31初次筛选时，面试的时间可稍短一点，因为你要问的是一些基本的信息，简历上的那些疑点。到第二、第三轮面试，你的时间就应逐渐加长，以深入那些关于过去的工作行为表现。面试时间分配（如果是一个小时）：第一，15分钟闲聊（你问他点儿问题

40、，他问你点儿问题；关于公司的这个职位，大概用15分钟）。第二，15分钟专门问简历上的疑点。不良做法：“用五分钟谈谈你自己吧”，据统计，说用5分钟，一般都用七八分钟才能谈完自己。正确做法：可以对应聘者说：“我们只谈谈你简历上的4个问题吗？”“这几个月的工作空档干什么了？”要抓住主动权，只问他疑点，你的疑点通常就是4-6个，估计15分钟左右就问完了。不要把主动权让给候选人。第三，用半小时收集行为表现的例子，可不断地问他过去干了些什么，“客户方面怎么样，团队工作怎么样，能不能举个例子?”不断地问，直到问出过去的例子，这样大概要半小时的时间。备注：面试中分配15分钟的闲聊，其实也不分先后，你可以放在前

41、面或后面，这样构成了一小时。你的问题都是设计好的，这种结构化的面试就可以避免闲聊天。7、结构化面试内容与技巧(1)遵循订好的面试计划；(2)系统化地探寻问题的答案可运用修改、重述、跳过、发展等问话技巧；(3)直接在面试计划上记笔记；续32(4)以自然的口吻问问题；(5)收集准确的行为表现的例子。问话的技巧、方式(1)修改面试开始后，你要系统化地探寻问题的答案，问题可以修改。比方说问一个问题，候选人没听明白，你可以这样说：“对不起，可能我没说清楚，我问的是这个问题，把这个问题换一种方式。”用他更易懂的方式问他，这叫修改。(2)重述如果他没听清楚，还可以重述：“我刚才可能没说清楚，再说一遍我的问题

42、，希望你讲一下处理客户中，具体做了些什么事情。”这叫重述，是一种提问题的方法。续33(3)跳过有的候选人面试的经验少，会很紧张，尤其是发现主考官很专业，他心里会更紧张。过去的行为容不得他撒谎，很局促，说不出话来。这时就采取跳过法，可以说：“放松点没关系，这个问题咱们先放在这儿，不用管它。那你对那件事情怎么看呢？”就跳过去了，但是要注意，如果你认为它是一个非常关键的围度的话，绕多少圈后也得拉回到这个问题上来，因为它是一个重要的围度，是不能放弃的，跳过去再绕回来。发展把你的问题延伸，可以这样问：“你觉得过去在公司里跟你的团队沟通得怎么样？”他肯定会说“好啊，我和他们沟通得很好”。然后马上把这个问题

43、发展一下：“能不能给我举个实际的例子来说明一下？”这就叫发展。再如：我说你的领导能力强吗？团队精神好吗？能承受压力吗？他通常也会说好好好，能。然后我马上说要听一个具体的例子。这样就可问出他那个STAR来。所以问话的方式有修改、重述、跳过和发展。续348、结束面试的技巧或要点：(1)允许候选人有时间提问题，这是尊重人家；(2)说明下一步的程序和大概时间；(3)真诚地感谢候选人；-哪怕你当时就知道这个人一点都不合适，技术方面更不合适，也应真诚地感谢他，感谢他花时间来面试。(4)在下一个候选人进来之前，把上一个候选人的笔记做全了。然后放在一边，你再请另外一个人进来面试，以保证对前一个候选人的评价是一

44、个完整的印象。(5)不要轻易许诺你能不确认的事情；部门经理面试时有一个关键的禁戒，就是在结束的时候，千万不能说我会3天之内答复你，或会很快通知你，甚至当场就说我就要你了，你就准备上班吧，这些不确认的事情千万不能说，以免给候选人造成精神上的打击。续35面试时需提请注意的问题(1)简历并不能代表本人；(2)工作经历比学历重要；(3)不要忽视求职者的个性特征；(4)让应聘者更多地了解公司；(5)给应聘者更多的表现机会；(6)面试安排要周到；(7)注意自己面试时的形象。实战的心得体会实战的心得体会A、问有关行为表现的问题（具体应怎样问？）(1)引导。（引导就是怎样问话）如：“请你描述一个跟客户打交道的

45、例子好吗？”这是引导着候选人往客户关系这方面谈话。(2)探询探询就是继续追问。应聘者说了一段话以后你觉得说的不完全，你可以追问：“结果怎么样呢？后来发生了什么事情呢？”这叫探询的问话方式。(3)总结当候选人说了一段话以后你给他做一下总结。如：“其实你刚才说的是这方面的问题，对吗？”如果候选人说的故事特别长，你想把他打断时，可以用这种总结的问话方式。如果他说对，那你就可以说：“那你对下一个问题怎么看？”这个问题就过去了。如果他说不对，我说的不是这个事情，那就请他再解释一下。这是总结性的问话方式。(4)直截了当直截了当是说我想听什么候选人就应给我说什么，标准的问话方式是：“请给我讲一个什么什么的例

46、子。”“请给我讲一个你过去做销售时最难处理的例子，当时你是怎么处理的？”就是直截了当的问话方式。续36(5)开放型的问题采用开放型的问话方式，让应聘者畅所欲言，从中获得很多我们所需要的信息。例：“你在团队工作方面表现怎样？”“你的沟通技巧怎么样？”问开放型的问题，应聘者就需要总结、引申、举例，在这一系列的回答中你可以获得足够的信息。想了解应聘者团队和沟通技巧怎么样，绝不能：“你认为自己的团队精神好吗？你的领导能力好不好啊？”这是一种封闭式的问题，只能用Yes Or No回答。【案例分析】：我在应聘一家民营企业的时候，老总特意来找我面试。在整整一小时里，他问了三个问题。第一，公司这个职位要带领十

47、几个人的队伍，你认为你带人带得怎么样呢？第二，你在团队工作方面表现怎么样啊？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得你的团队精神好吗？第三，公司是刚开始设立这个职位，压力特别大并且需要经常出差，你觉得你能适应这种高压力的工作状况吗？续37事实上他问的这三个都应设计成开放式的问题。第一个问我有没有领导力？第二个问有没有团队精神？第三个问能不能承受巨大的工作压力？我的回答是：(1)我管理人员的能力非常强。实际上好不好老总并不知道。(2)我的团队精神非常好。我只能答Yes，因为老总给了我太明显的暗示，希望我的团队精神非常好。(3)马上不加思索的说我能适应，非常喜欢出差。实际上如果让我把工作条件排行的话

48、我最痛恨的就是出差，最痛恨的就是占用我自己的上班时间。但是老总这样的问话方式，直截了当地给我这个暗示，使我必须说是。续38思考：认为这三个问题老板应该怎么问，才能获得他所需要的信息？【参考答案】(1)在考察管理能力方面你在原来的公司时，多少人向你汇报？你向谁汇报？你是怎么处理你下属成员间矛盾纠纷的？举个例子好不好？(2)在考察团队协作能力方面我们常说人力资源部和部门经理经常有矛盾，那你是否遇到过这样的纠纷，你当时是怎么处理的？作为人力资源部经理，你曾经从哪些方面做出努力以改善公司内部的沟通状况呢？(3)能不能经常出差上一家公司的工作频率是怎么样的？经常要加班吗？多长时间出差一次？这种出差频率影

49、响到你的生活没有？你对这种出差频率有什么看法呀？续39B、做完整的关于行为表现的记录 -做笔记时的注意事项：(1)在面试计划上直接做记录。(2)用简短的话把他回答的那个案例、故事记下来。(3)要让候选人知道你在做记录，但是不应让他看到你写的是什么。(4)不要犹豫不定，左涂右改。特别提醒：做记录时要记住关键一点：你的职责只是听并且做记录，切不可当场就下结论。因为你面试一个人时后面还排着4个，那4个人没面试完以前，你是没有资格当时就说这个人答这道题就是不行。你必须做完每一个记录，等所有人都进来，都答完这些题以后，把所有面试记录摆在这儿一一地看，哪个围度上谁更合适，哪个围度上谁比较合适，到那时再下结

50、论，谁是这5个里最好的。续40C、倾听时全神贯注（倾听是进行有效面试的根基）常见误区：部门经理在一小时的面试中都是他在不停地说，然后让应聘者给一个答案是或者不是；然后他又接着说。这通常表明这个经理其实自己本身可能特别的不自信，他心里没有谱，担心说话一断就冷场了，还不知道接着该问什么了。所以为了保证这个面试进行下去他自己就只好不停地说。正确做法：“20/80”定律。经理用20%的时间提问题，让候选人用80%的时间来回答，经理从倾听中得到的信息比他通过自己说话所得到的要多得多。常见倾听陷阱：1打断谈话很不礼貌地打断谈话：“你刚才说什么，你再说一遍。”或者：“你说的就到这儿，你对下一个问题怎么看？”