经理人管理技巧目标与绩效管理培训课件教程.ppt

1、强化企业的无形资产强化企业的无形资产软性竞争力软性竞争力w开发员工的潜能和积极性开发员工的潜能和积极性，改善，改善 流程的质量与效率流程的质量与效率w发展顾客关系，维系既有发展顾客关系，维系既有 顾客的忠诚度顾客的忠诚度w以低廉的成本和迅捷的前置时间，提供以低廉的成本和迅捷的前置时间，提供 客制化的产品和服务客制化的产品和服务绩效管理的精神绩效管理的精神透过一套有效的评估透过一套有效的评估/管理系统管理系统,评评估估员工的表现员工的表现,指出员工的缺点指出员工的缺点,作为绩效改进的依据作为绩效改进的依据有效的绩效管理系统有效的绩效管理系统o能有效地将员工的行为导向企业的目标能有效地将员工的行为

2、导向企业的目标,清楚地指出员工所必须做的事清楚地指出员工所必须做的事-公司对他们的期望公司对他们的期望o督导员工的行为督导员工的行为,能够提出能够提出明确具建设性明确具建设性 (不具威胁性不具威胁性)的反馈的反馈,确保达成目标确保达成目标o让经理人能以系统化的方法督导属下的绩效让经理人能以系统化的方法督导属下的绩效,对未能对未能 令人满意者令人满意者,可以找出绩效的问题并加以改进可以找出绩效的问题并加以改进;因而可以衡量是否符合公司的策略计划因而可以衡量是否符合公司的策略计划 企业核心能力企业核心能力 能能 力力Know-How弹性生产对应供应炼管理客户关系管理新产品开发制程经营模式作业流程客

3、户资料企业文化企业文化价值观经营理念组织文化 资资 产产 有形有形资金 厂房 设备无形无形商誉品牌专利商标开发设计数据库特许执照著作权人脉事业事业/产品关键成功要素产品关键成功要素掌握稀有原材料资源标准化产品生产成本最低弹性生产制程能力全球化的经营规模对客户最了解创作新能力设计能力专利权品牌掌握通路 长期竞争优势必须透过上述能力组合转换以创造出策略性价,即核心竞争能力卓越的服务特殊客户关系/客户群特殊经营模式市场反应能力最快捷促销能力强大的销售人力有效的流程商品化管理能力资金取得优势事业绩效经营团队产业群集优势定量目标定量目标(数值目标数值目标)其设定含有经营者的意志力及对市场的预估,它代表的

4、是一种强烈的期望,这种期望将激发员工的共识,并朝实现目标而努力;如:营收营收 获利获利 生产力生产力为主定性目标定性目标指出企业经营资源在三五年内要投入的方向,其设定以竞争地位竞争地位,技术领导技术领导 员工能力开发员工能力开发,企业变革企业变革,市场成长市场成长,获利成长获利成长 等为主要范畴*以上二种目标的提出以上二种目标的提出,都不能凭恃经营者的直觉做决定都不能凭恃经营者的直觉做决定,它必须是它必须是 在愿景在愿景 使命使命 的范畴内的范畴内,因为中期目标终究是实现企业任务因为中期目标终究是实现企业任务,达成达成 企业愿景企业愿景 的阶段性目标的阶段性目标*设定达成中期目标的时间点非常重

5、要设定达成中期目标的时间点非常重要,太早不能发挥预期效果太早不能发挥预期效果,太晚则会坐失太晚则会坐失 良机良机目标目标的性质的性质定性目标定性目标全球化的布局从制造优势转型为以智慧财产赢得优势从销售硬件转型为销售软件及服务企业e化企业再造建立TQM管理制度垂直整合开拓新市场跨入新事业范畴开发新技术并购n开拓一百家连锁店以达成开拓一百家连锁店以达成 经济规模经济规模n整顿及关闭不具竞争力的整顿及关闭不具竞争力的 连锁店连锁店/事业事业n积极投入研究发展积极投入研究发展n重点人力素质提升重点人力素质提升n国际化人才的培育国际化人才的培育n取得某项技术合作取得某项技术合作*目标与战略的关系目标与战

6、略的关系目标目标(Objective):我们要做什么(What to do)战略战略(Strategy):如何做(How to do)实务运作上,中期计划因时间较长,弹性较大,并且目标通常含有经营者的强烈意志,因此,大部分的中期计划都是先决定目标,再拟定如何达成目标的战略战略实施过程的管制战略实施过程的管制 利用方针管理中的目标值目标值及及管理项目管理项目对战略执行的过程予以 管制,以管理项目及目标值管理项目及目标值 控管每项战略执行过程的质量,每项战略的管理项目能达成 目标值,才能确保目标能够达成支持要素支持要素员工能力员工能力敬业态度敬业态度行为表征行为表征 活化剂（管理手段）活化剂（管理

7、手段）旷职率旷职率 设定目标设定目标 流动率流动率 赞赏赞赏 惩戒惩戒活化剂行 为结 果 管理过程管理过程代表的意义代表的意义管理人员在员工行为管理人员在员工行为表现之前所做的事表现之前所做的事员工在工作上的所员工在工作上的所作所为作所为管理人员对员工的行为管理人员对员工的行为表现所采取的反应表现所采取的反应 事例事例目标设定职责范围绩效标准指示撰写报告销售产品准时上班延误进度犯错误打一封信件如期交货一分钟赞赏立即具体而明确分享感受一分钟惩戒立即具体而明确分享感受对个人表示支持重新指导没有反应v特性特性行为清楚而具体行为清楚而具体可以用肉眼观察可以用肉眼观察 结果可以衡量结果可以衡量 目标管理

8、目标管理员工的行为结果员工的行为结果 好的不好的该做的该做的不该做的目标管理的重心目标管理的重心v以明确的目标导引员工预期的行为结果，以明确的目标导引员工预期的行为结果，让所有员工都参与组织绩效的改进让所有员工都参与组织绩效的改进设定目标设定目标追踪评估工作表现追踪评估工作表现引导行为引导行为回馈回馈/反应反应别老动手，坐下来想想别老动手，坐下来想想避免活动的陷阱避免活动的陷阱慌乱不停地做，还是停下来，想想做什么才是对的！DO THE RIGHT THINGS愿景愿景策略策略年度目标年度目标年度营运计划年度营运计划年度目标年度目标年度部门计划年度部门计划个人目标个人目标个人工作计划个人工作计划

9、协调性协调性一致性一致性经理经理目标1：2：3：4：5：课长课长A目标1：2：3：4：5：目标1：2：3：4：5：目标1：2：3：4：5：课长课长B课长课长C组长组长A组长组长C目标1：2：3：4：5：目标1：2：3：4：5：目标展开目标展开/分解方法分解方法针对目标的重要管理项目重要管理项目做什么做什么 (What to do?)展开到 实际事务担当者实际事务担当者如何做如何做 (How to do?)如何决定重要管理项目如何决定重要管理项目重点领域重点领域:为搭乘目标所须掌握的关键为搭乘目标所须掌握的关键事项事项 能增进能增进QCDSMSE系统效益系统效益o上级目标要求o后工程要求o竞争标

10、杆要求o客户要求人人-士气士气 学习成长学习成长 激励激励机机-TPM MTBFTPM MTBF料料-存货管理存货管理 供应商管理供应商管理法法-内部流程内部流程 工序流程工序流程环环-5 5S S安全卫生安全卫生-公伤事故公伤事故 员工健康员工健康决定重要管理项目决定重要管理项目以以5W1H思维逻辑思维逻辑加以检视加以检视WHY-目的为何目的为何WHAT-达成何事达成何事WHEN-时间时间 其间其间 周期周期WHERE-地点地点WHO-责任单位责任单位/人人HOW-如何做如何做REF:营销部年度重点目标及施策Ref Sales PM Plan影响成果评价影响成果评价的的因素因素达成程度达成程

11、度 困难程度困难程度 努力程度努力程度在达成过程所发生的在达成过程所发生的必备条件有无个别差异必备条件有无个别差异？每一个人的目标高度是否公平？每一个人的目标高度是否公平？各因素的各因素的影响度影响度关系关系综合评价综合评价=达成程度达成程度 困难程度困难程度 努力程度努力程度B 100 =B 100 =100100%100 100%100 100%A 120 =100A 120 =100 120 120 100 100A 150 =100A 150 =100 120 120 130 130等级等级评价成绩等级评价成绩等级A A -超过预期标准超过预期标准B-B-照预期目标达成照预期目标达成C

12、-C-未达到预期目标未达到预期目标自我评价要点自我评价要点1.各部门/人在自我评价自我评价栏上，圈出一个等级，并在它的下面写上评语。2.以以事实为基础事实为基础这个评价是根据什么来的？有一分说一分，并藉此养成自我反省的习惯。主主 管管 评评 价价1.以部门的自我评价为中心，与部门主管会谈以部门的自我评价为中心，与部门主管会谈2.会谈时间为三十分钟会谈时间为三十分钟3.对关键事项的评价结果，应确认其根据的具对关键事项的评价结果，应确认其根据的具 体性体性4.达成协议，给予评价达成协议，给予评价 直接予以承认或作部分的修正评语须掌握并符合评语须掌握并符合简单明了简单明了的原则的原则尽可能一行写完最

13、好用条列方式禁用形容词使用现场语大家共通的术语直接了当的表现出来评价会谈追求的境界评价会谈追求的境界有效评价的四个关键有效评价的四个关键互相确认事实互相确认事实成功则称赞成功则称赞失败则反省失败则反省策励将来策励将来二者判断大有出入时二者判断大有出入时发挥主管手腕，采用共鸣原则要互相确认事实,结果结果“好好”，相互赞美，相互赞美结果结果“不如预期不如预期”，相互反省互相勉励将，相互反省互相勉励将来来 相互切磋相互切磋主管指引目标的方向，不做命令式的逐点指示主管指引目标的方向，不做命令式的逐点指示;让部属参与以激发创造性思维让部属参与以激发创造性思维,使认为使认为“这目标是我的这目标是我的”而非

14、而非“主管给我的目标主管给我的目标”授权原则授权原则建立互信建立互信;留意部属的能力与意愿留意部属的能力与意愿;容许部属有失败改正的权利容许部属有失败改正的权利;授权后要追踪考核授权后要追踪考核;勿勿“虎头虎头”、“蛇尾蛇尾”主管与部属合作设定目标主管与部属合作设定目标员工必须知道员工必须知道：q他们应当做什么？职责划分制度职责划分制度q优良表现的标准是什么？绩效绩效/数据管理制数据管理制q他们的表现如何？回馈制度回馈制度q表现良好时会得到什么？奖励制度奖励制度KTYU 目标设定原则与目标设定原则与要领要领组织目标的功能组织目标的功能健全的组织及个人必须有合理的奋斗目标健全的组织及个人必须有合

15、理的奋斗目标!目标指示目标指示努力的正确方向努力的正确方向 依依目标目标拟订拟订计划计划 依计划内容分派成员的依计划内容分派成员的职掌职掌与与事权事权 对成员对成员定责任定责任，限限成效成效(绩效标准绩效标准)；使个人努力有目标，工作有规范使个人努力有目标，工作有规范 凝聚共识，齐心一德，以凝聚共识，齐心一德，以 消消除除本位主义与个人主义本位主义与个人主义 促成团结与协调促成团结与协调 避免冲突与矛盾避免冲突与矛盾 一个人对自己的工作不会认为是一个人对自己的工作不会认为是 有兴趣的、有意的，除非使他的有兴趣的、有意的，除非使他的 工作和一个伟大的目标相结合工作和一个伟大的目标相结合企业长企业

16、长、短期目标短期目标设定的思考方式设定的思考方式分析分析经营任务经营任务/使命使命长长/短期目标短期目标外在环境外在环境政策、经济、法规产业、竞争者市场成长率、市场占有率客户需求内在环境内在环境长处、短处组织和环境的关系资源(人力、物力、资金)明确回答明确回答订定长(5-10年)/短期(1年)目标以达成企业任务能转换成特殊的行动计划作为营运计划的策略依据作为营运计划的策略依据引导长期资源投入的优先顺序作为管理控制的标准年度目标的订定方式年度目标的订定方式获利率获利率 (税前获利率税前获利率5%)效率效率 (成本下降成本下降5%,库存周转率库存周转率不超过45天)市场市场 (市场占有率市场占有率

17、 20%,新开发250家POP店,3家分公司,6家营业所)员工满意度员工满意度 (薪资水准薪资水准比同业高15%,收入的0.5%作为员工培训员工培训)营业收入营业收入 (营收成长率营收成长率经济成长率经济成长率的3倍)营收组合营收组合 (4W GS-15%,统一-65%,船舶-3%,产业-7%,2W-10%)员工生产力员工生产力 (每人年毛利每人年毛利自_万 提升至_万)重点目标的选定重点目标的选定企业功能部门企业功能部门 目标目标绩效衡量尺度绩效衡量尺度生生 产产降低成本产能利用率产能利用率交期准确率交期准确率库存量水平库存量水平产品良率产品良率销销 售售客户满意度抱怨数抱怨数24小时上门服

18、务小时上门服务顾客关系客户延续率客户延续率年交易额成长率年交易额成长率行销企划行销企划H R重点目标的选定重点目标的选定 目标目标企业功能部门企业功能部门绩效衡量尺度绩效衡量尺度员工满意度流动率流动率提案改善件数提案改善件数出勤率出勤率前程规划普及率前程规划普及率年人均销售额年人均销售额财财 务务创 新新产品导入数新产品导入数 (产品深度/广度)渠道开发新机制渠道开发新机制利润投资报酬率投资报酬率现金流动性现金流动性 年度重点目标的订定年度重点目标的订定,必须从必须从企业企业整体的观点做选择整体的观点做选择,必须必须 决定相对的重要性决定相对的重要性&优先顺序优先顺序;同时同时,必须随企业经营

19、环境的改变必须随企业经营环境的改变 (经济状况、政府法规、竞争者、人口、科技环境、社会变迁、供应商、自然环境)及时修正年度重点目标及优先顺序及时修正年度重点目标及优先顺序,否则否则 2.设定年度重点目标设定年度重点目标INPUT PARAMETER公司中期目标公司中期目标新年度内新年度内、外环境评估结果外环境评估结果GOAL SETTING年度重点目标项目年度重点目标项目1.加强专业市场的产品导入2.积极开拓中高曾客户市场占有率3.强化部门/单位绩效评价制度4.建立外销体系5.积极培育重点人才营运目标营运目标收入目标:8500万成本目标:?营业利益:400万市场占有率:21%人均销售毛利:?万

20、/月员工人数:?人以下设定年度基本策略设定年度基本策略 目 前 优优 势势 弱弱 点点 未 来财务财务市场市场研发研发/创新创新员工员工资源资源策略1.策略2.策略3.设定年度基本策略设定年度基本策略策略优势的寻找方向策略优势的寻找方向 透过企业 以达成企业的目标影响策略制定的关键因素影响策略制定的关键因素财务员工资源制造市场策略优势的寻找方向策略优势的寻找方向财务层面财务层面资金取得成本资金取得成本、利息负担是否优于竞争者利息负担是否优于竞争者成本核算成本核算、预算计划预算计划、利润计划利润计划、内控程序内控程序 是否优于竞争者是否优于竞争者,并能提供有效的决策情报并能提供有效的决策情报市场

21、行销层面市场行销层面市场占有率市场占有率有效市场研究部门有效市场研究部门产品组合产品组合服务品质服务品质新产品导入的前置时间新产品导入的前置时间(速度)专利专利包装包装价格策略价格策略销售力销售力(销售人员、渠道、广告、促销)售后服务售后服务品牌形象品牌形象制造层面制造层面成本竞争力成本竞争力产能对应市场需求能力产能对应市场需求能力高效率制程设备高效率制程设备有效取得材料的能力有效取得材料的能力(LCD材料、面版)卫星厂商的能力及关系卫星厂商的能力及关系工厂设置地点的地利条件工厂设置地点的地利条件生产管理制度是否优于竞争者生产管理制度是否优于竞争者是否有效的垂直整合是否有效的垂直整合 人人 员

22、员 员工素质员工素质 经营者的能力经营者的能力/高阶经理团队的和谐度高阶经理团队的和谐度 劳资和谐度劳资和谐度 基层人员的生产力与薪资水准基层人员的生产力与薪资水准 是否有良好的是否有良好的HR制度制度:绩效评价绩效评价、升迁升迁、训练及能力开发训练及能力开发、薪资薪资 、红利红利企业资源企业资源 企业的信誉企业的信誉 有效的组织机构及工作气氛有效的组织机构及工作气氛 企业规模企业规模 新加入竞争的难易度新加入竞争的难易度 策略规划与管理能力策略规划与管理能力 对法规对法规、政府的影响力政府的影响力 信息处理与管理能力信息处理与管理能力 研究开发的实力研究开发的实力(3M、MediaTek.)

23、幕僚作业能力幕僚作业能力 商品开发能力商品开发能力(SONY)企业的企业的平衡计分卡平衡计分卡营业收入营业收入纯益率纯益率ROSROS股东权益报酬率股东权益报酬率ROEROE品质品质服务服务效率创新效率创新成本效率比成本效率比速度速度弹性弹性效率效率心态心态职业能力职业能力行为行为忠诚度忠诚度生产力生产力学习与成长学习与成长愿景愿景文化文化策略策略平衡计分卡平衡计分卡 沟通与连结沟通与连结o沟通和教育沟通和教育o设立目标设立目标o连结奖赏与绩效连结奖赏与绩效 指标指标转化愿景转化愿景o厘清愿景厘清愿景o建立共识建立共识回馈与学习回馈与学习o说明共同的愿景说明共同的愿景o提供策略回馈提供策略回馈

24、o进行策略检讨及进行策略检讨及 学习学习业务计划业务计划o设立目标值设立目标值o连结奖励方法连结奖励方法o分配资源分配资源o建立里程碑建立里程碑目标目标：期望达成的重要成果项目：期望达成的重要成果项目量度量度：衡量成果的：衡量成果的指标指标 包括数量、品质、时间、成本等包括数量、品质、时间、成本等达成基准达成基准：用以评价目标的达成：用以评价目标的达成尺尺度度NOTENOTE:有时一个目标需将近四项指标均予列明有时一个目标需将近四项指标均予列明,而有时只能列出其二、三项甚或只能列出一项而有时只能列出其二、三项甚或只能列出一项重要术语重要术语 目目 标标 期期 望望 达达 成成 成成 果果 的的

25、 说说 明明E g.目目 标标:在在6 6个月内个月内 增加增加10%10%销货收入销货收入 行动方案行动方案:可可能的能的行行动动方案方案 推销员增加客户的访问次数，或推销员增加客户的访问次数，或 增加增加六六个新的业务据点个新的业务据点 开发开发引进引进某项新产品某项新产品 改良某项现有产品改良某项现有产品 增加增加宣传宣传/广告触击广告触击合乎实际的目标合乎实际的目标SpecificSpecific 具体明确的具体明确的MeasurableMeasurable可衡量的可衡量的AttainableAttainable 可达成的可达成的RealisticRealistic合乎实际合乎实际Ti

26、me basedTime based有时间性的有时间性的ExcitingExciting鼓舞人心的鼓舞人心的RivalRival竞争的竞争的公司成功的公司成功的影响力影响力部门或个人的部门或个人的控制控制/影响力影响力目标选择考虑因素目标选择考虑因素好目标应具备的条件好目标应具备的条件1.1.问题导向型问题导向型2.具体化具体化 做何事、从何项做起、做多少做何事、从何项做起、做多少(量化量化)如何做、如何做、何时做好何时做好,与何人做与何人做3.3.多元化多元化 目标单位目标单位:个人目标、小组目标、单位目标个人目标、小组目标、单位目标 目标领域目标领域:业务目标、培植部属目标、自我启发目标业

27、务目标、培植部属目标、自我启发目标 目标分类目标分类:维持目标、改善目标、革新目标维持目标、改善目标、革新目标4.系统化系统化各级目标各级目标(上司的目标、自己的目标、同事的目标、部属上司的目标、自己的目标、同事的目标、部属的目标的目标)应像齿轮一样密切衔接，目标内容虽有不同，但应像齿轮一样密切衔接，目标内容虽有不同，但保持方向一致保持方向一致具体化具体化(量化量化)做何事、从何项做起做何事、从何项做起 (优先顺序优先顺序)、做多少（量化）、做多少（量化）如何做、如何做、何时做好、与何人何时做好、与何人做做预算达成率预算达成率 销货量、生产量、利润销货量、生产量、利润实绩成长率实绩成长率 销货

28、量生产量、订货量、货款回收率、销货量生产量、订货量、货款回收率、新客户新客户数量数量(A(A、B B级各多少级各多少)节节 约约 率率 人员、人事费用、差旅费、材料费、人员、人事费用、差旅费、材料费、运输费、外包加工费、动力费、广告费运输费、外包加工费、动力费、广告费顾客满意度顾客满意度 交期准确率、交货交期准确率、交货前置前置时间时间工工 时时 效效 率率 设备稼动率、标准工时、加班设备稼动率、标准工时、加班时数时数安安 卫卫 指指 标标 工伤次数工伤次数改改 进进 成成 绩绩 制程技术、新产品开发制程技术、新产品开发/投入数投入数、机器设备、机器设备 事务管理、电脑化事务管理、电脑化不是问

29、题的问题不是问题的问题e g.e g.机器发生故障机器发生故障 库存品越来越多库存品越来越多 客户抱怨增加客户抱怨增加预期水平明确，只要把脱离常轨的现象预期水平明确，只要把脱离常轨的现象 当作问题处理就是。当作问题处理就是。看得见的问题看得见的问题战斗层次战斗层次 待发掘的问题待发掘的问题 战术层次战术层次如果不用眼力去观察，如果不用眼力去观察，是无法洞悉问题的症结是无法洞悉问题的症结e g.e g.已采取某种措施，成本仍未降低已采取某种措施，成本仍未降低 已采取奖励办法，而新品开发效率未见提高已采取奖励办法，而新品开发效率未见提高 大家都在全力工作，而效率却未见提高大家都在全力工作，而效率却

30、未见提高需要创造的问题需要创造的问题战略层次战略层次e g.A A产品仍有利润，但已进入成熟期，应否着手研究开产品仍有利润，但已进入成熟期，应否着手研究开 发替代的新产品？发替代的新产品？以往一直是在设备及人力方面采取收支平衡的政策，以往一直是在设备及人力方面采取收支平衡的政策，今后是否应将重点放在省力设备的投资方面？今后是否应将重点放在省力设备的投资方面？依目前情况，虽无迫切需要，是否应趁此机会，大依目前情况，虽无迫切需要，是否应趁此机会，大量量 培养产品设计开发的技术人才？培养产品设计开发的技术人才？目前不成问题，但在若干时日后目前不成问题，但在若干时日后 （三（三 五年或十年）可能成为问题五年或十年）可能成为问题