战略采购及供应商管理课件.ppt

1、从供应链的角度出发从供应链的角度出发解决采购和供应商管理的热点问题解决采购和供应商管理的热点问题供应链：企业三大核心职能之一供应链：企业三大核心职能之一供应商供应商研发设计出一个好产品（产品管理），营销卖个好价钱（需求管理）研发设计出一个好产品（产品管理），营销卖个好价钱（需求管理）供应链以合适的速度和成本生产出来（供应管理）供应链以合适的速度和成本生产出来（供应管理）客户客户供应链管理：计划供应链管理：计划+三大执行职能三大执行职能来源：根据模型改编供应商的供应商的供应商供应商加工加工交付交付采购采购加工加工交付交付采购采购交付交付交付交付采购采购加工加工采购采购本公司本公司供应商供应商客户

2、客户客户的客户的客户客户采购把东西买进来，生产运营来增值，物流配送递交给客户采购把东西买进来，生产运营来增值，物流配送递交给客户计划是供应链的驱动器计划是供应链的驱动器绩效貌似执行的结果，其实是计划出来的绩效貌似执行的结果，其实是计划出来的响应速度慢，不够快是供应链的普遍挑战响应速度慢，不够快是供应链的普遍挑战变化万端的市场需求变化万端的市场需求臃肿迟滞的供应链臃肿迟滞的供应链不匹配不匹配市场需要的公司没有，是短缺；公司有的市场不需要，是积压市场需要的公司没有，是短缺；公司有的市场不需要，是积压看似两个问题，根源却相同：供应链的响应速度太慢、响应成本太高看似两个问题，根源却相同：供应链的响应速

3、度太慢、响应成本太高响应成本高，企业普遍陷入响应成本高，企业普遍陷入“响应陷阱响应陷阱”来源：,高低快慢响应成本响应成本响响应应速速度度规模越大，业务越复杂，响应速度越慢、响应成本越高，企业盈利水平下降规模越大，业务越复杂，响应速度越慢、响应成本越高，企业盈利水平下降成本高企，企业容易陷入成本高企，企业容易陷入“增长陷阱增长陷阱”高增长高成本低增长低成本高增长高成本高增长低成本增长陷阱低增长低成本理想转型理想转型最最坏坏转转型型次理想转型次理想转型表面上是营收增长问题，实质上是成本控制问题表面上是营收增长问题，实质上是成本控制问题聚焦两个聚焦两个70%，把成本做下来，把成本做下来销售与运营协调

4、销售与运营协调同一套数字，驱动各职能供应链设计优化设计优化产品设计与工艺设计交互优化供应商选择与管理供应商选择与管理选择、管理供应商，确保供应绩效采购选好、管好供应商采购选好、管好供应商支持研发与营销，在两个支持研发与营销，在两个70%70%上扮演关键角色上扮演关键角色决定决定70%70%的产品成本的产品成本约占约占70%70%的产品成本的产品成本跨越供应链降本三台阶，把成本降下来跨越供应链降本三台阶，把成本降下来谈判来降低价格谈判来降低价格整合需求整合需求/整合供整合供应应精益和电子商务精益和电子商务降低生产、交易成本降低生产、交易成本价值工程价值工程/价值分析价值分析降低设计决定的成本降低

5、设计决定的成本低高低高降本潜力降本潜力跨职能协作跨职能协作谈判降价潜力有限。要推动跨职能协作，向更高层次的降本方式过渡谈判降价潜力有限。要推动跨职能协作，向更高层次的降本方式过渡采购扮演至关重要的角色采购扮演至关重要的角色影响成本影响成本10%20%70%培训大纲培训大纲四大模块，两天时间，全面覆盖供应链在成本、速度和供应商管理上的挑战，四大模块，两天时间，全面覆盖供应链在成本、速度和供应商管理上的挑战，并从一个实践者的角度提出系统的解决方案并从一个实践者的角度提出系统的解决方案行为规范行为规范期望结果期望结果3+3+13+3+1学到三点学到三点新东西新东西认识三个认识三个新朋友新朋友做出一项

6、做出一项好改变好改变主讲人简介主讲人简介n刘宝红，畅销书采购和供应链管理：一个实刘宝红，畅销书采购和供应链管理：一个实践者的角度、供应链管理：高成本、高库践者的角度、供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案作者，美国注册采购存、重资产的解决方案作者，美国注册采购经理，经理，“供应链管理专栏供应链管理专栏”创始人，美国西斯创始人，美国西斯国际责任有限公司执行总监。国际责任有限公司执行总监。n在采购和供应链管理领域，刘先生有十几年的在采购和供应链管理领域，刘先生有十几年的丰富经历，主要来自硅谷高科技界，集中在制丰富经历，主要来自硅谷高科技界，集中在制造行业。从造行业。从2000年起，刘先生在美

7、国学习和实年起，刘先生在美国学习和实践供应链管理。自践供应链管理。自2004年以来，刘先生致力于年以来，刘先生致力于介绍、宣传供应链管理，帮助国内企业系统提介绍、宣传供应链管理，帮助国内企业系统提高采购和供应链管理水平。他与国际顶尖咨询高采购和供应链管理水平。他与国际顶尖咨询公司联手，帮助本土企业制定供应链转型战略公司联手，帮助本土企业制定供应链转型战略、完善供应链管理、培养中高层管理人员，以、完善供应链管理、培养中高层管理人员，以适应全球化的需要。他跟青岛海尔、中国移动适应全球化的需要。他跟青岛海尔、中国移动、中兴、华为、三一重工等大型本土企业有着、中兴、华为、三一重工等大型本土企业有着长期

8、合作。长期合作。n刘先生是物流管理、世界经理人、刘先生是物流管理、世界经理人、中国采购年鉴的经常撰稿人，发表文章五十中国采购年鉴的经常撰稿人，发表文章五十余篇，并且在中国石油石化采购上设立采余篇，并且在中国石油石化采购上设立采购和供应链专栏。他的作品也刊登在购和供应链专栏。他的作品也刊登在 、时、时代周刊和商界评论上。代周刊和商界评论上。n他的专著采购与供应链管理：一个实践者的他的专著采购与供应链管理：一个实践者的角度于角度于2012年年1月出版，一直居供应链管理门月出版，一直居供应链管理门类畅销榜首，深受广大供应链管理专业人士喜类畅销榜首，深受广大供应链管理专业人士喜爱。他的最新专著供应链管

9、理：高成本、高爱。他的最新专著供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案于库存、重资产的解决方案于2016年出版，很年出版，很快成为供应链领域的畅销书。围绕他的专著，快成为供应链领域的畅销书。围绕他的专著，刘先生推出一系列培训，先后培训了千百家公刘先生推出一系列培训，先后培训了千百家公司的员工，全面覆盖汽车家电、电信设备、航司的员工，全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化、服装制造等多空航天、机械制造、石油石化、服装制造等多个行业。个行业。n刘先生毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管刘先生毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理的。他是美国供应管理协会（）认证的注册理的。他是美国

10、供应管理协会（）认证的注册采购经理（采购经理（.），通过生产与库存管理认证（），通过生产与库存管理认证（），接受了亚利桑那州立大学、摩托罗那和霍尼，接受了亚利桑那州立大学、摩托罗那和霍尼韦尔等的系统的六西格玛培训，是六西格玛黑韦尔等的系统的六西格玛培训，是六西格玛黑带。带。从从“小采购小采购”到到“大采购大采购”日程：从日程：从“小采购小采购”到到“大采购大采购”n什么是什么是“小采购小采购”和和“大采购大采购”n“大采购大采购”从需求管理开始从需求管理开始n从从0到到1：支持新产品开发：支持新产品开发n从从1到到N：支持生产和运营：支持生产和运营n如何从如何从“小采购小采购”到到“大采购大采

11、购”在美国，采购曾经是解雇前的最后一站在美国，采购曾经是解雇前的最后一站 a .a .,.,.,.,供应商变重要，把采购推到前台供应商变重要，把采购推到前台公司竖向集成解体，增加了对供应商的依赖公司竖向集成解体，增加了对供应商的依赖在很多行业，采购在管理公司过半的增值活动在很多行业，采购在管理公司过半的增值活动来源：,2001 外包生产、设计的公司比例逐年上升越来越多的期望采购在公司效益和竞争力上扮演重要角色从从“小采购小采购”到到“大采购大采购”“大采购大采购”“小采购小采购”来源：采购的五个阶段模型来自 从从“小采购小采购”到到“大采购大采购”（续）（续）n围绕订单、项目转，被动反应围绕订

12、单、项目转，被动反应n价格导向价格导向n行政文秘，不是平等业务伙伴行政文秘，不是平等业务伙伴n管理水平低下管理水平低下n供给导向，需求管理有限供给导向，需求管理有限n围绕供应商，负责供应商关系围绕供应商，负责供应商关系n总成本导向总成本导向n战略资源管理，平等业务伙伴战略资源管理，平等业务伙伴n一流的系统、流程和工具一流的系统、流程和工具n需求导向，供给管理水到渠成需求导向，供给管理水到渠成“小采购小采购”被动、分散、内部导向被动、分散、内部导向“大采购大采购”主动、集中、市场导向主动、集中、市场导向两种情况注定不是两种情况注定不是“大采购大采购”n决策由别的部门做，责任由采购承担决策由别的部

13、门做，责任由采购承担n例如供应商选择例如供应商选择n采购有很多责任，但没有相应的资源采购有很多责任，但没有相应的资源n例如年度降本例如年度降本“小采购小采购”进退维谷：一方面没能力，另一方面没资源，进退维谷：一方面没能力，另一方面没资源，但有很多责任，压力山大，注定失败但有很多责任，压力山大，注定失败2013/07/08“大采购大采购”从需求管理开始从需求管理开始主导、推动跨职能协作，管理需求和供给，跨越供应链降本三台阶主导、推动跨职能协作，管理需求和供给，跨越供应链降本三台阶采购的需求从哪里来？采购的需求从哪里来？n从从0到到1 新产品新产品/项目开发项目开发n速度（时效性）要求更高速度（时

14、效性）要求更高n主要服务对象：工程技术人员主要服务对象：工程技术人员n从从1 1到到N N 生产生产/运营运营n成本（经济性）要求更高成本（经济性）要求更高n主要服务对象：计划、生产主要服务对象：计划、生产采购的内部客户主要有两个：采购的内部客户主要有两个：主导从主导从0 0到到1 1的研发部门、主导从的研发部门、主导从1 1到到N N的生产的生产/运营部门运营部门日程：从日程：从“小采购小采购”到到“大采购大采购”n什么是什么是“小采购小采购”和和“大采购大采购”n“大采购大采购”从需求管理开始从需求管理开始n从从0到到1：支持新产品开发：支持新产品开发n从从1到到N：支持生产和运营：支持生

15、产和运营n如何从如何从“小采购小采购”到到“大采购大采购”从从0到到1：做好设计与供应商之间的桥梁：做好设计与供应商之间的桥梁标准化标准化控制产品的复杂度控制产品的复杂度设计优化设计优化推动产品与工艺交互优化推动产品与工艺交互优化供应商供应商设计优化是产品设计与工艺设计交互优化的结果设计优化是产品设计与工艺设计交互优化的结果采购是对接公司产品设计与供应商工艺设计的桥梁采购是对接公司产品设计与供应商工艺设计的桥梁新产品、新项目开发的需求管理新产品、新项目开发的需求管理我愿意我愿意传统上，小采购聚焦量产传统上，小采购聚焦量产大采购的重心前移到新产品开发大采购的重心前移到新产品开发我能够我能够传统上

16、，采购能力按量产需求设定传统上，采购能力按量产需求设定人员、系统和流程需围绕新产品改进人员、系统和流程需围绕新产品改进心态上把管理重点向新产品、新项目转移心态上把管理重点向新产品、新项目转移能力上围绕新产品开发改进系统、流程和人员配置能力上围绕新产品开发改进系统、流程和人员配置传统上，采购的重点是支持量产传统上，采购的重点是支持量产开发期导入期增长期成熟期衰退期对成本的影响产品的销量注：颜色越深，资源投入越多；反之反是注：颜色越深，资源投入越多；反之反是做大采购，资源向新产品开发倾斜做大采购，资源向新产品开发倾斜开发期导入期增长期成熟期衰退期对成本的影响产品的销量注：颜色越深，资源投入越多；反

17、之反是注：颜色越深，资源投入越多；反之反是离开资源投入，所有的重视都是空谈离开资源投入，所有的重视都是空谈有了新产品开发的有了新产品开发的“优生优生”，量产后的，量产后的“优育优育”才更有可能才更有可能从组织、系统和流程上支持新产品开发从组织、系统和流程上支持新产品开发n组织结构组织结构n人员建制人员建制n绩效考核绩效考核n规范做法规范做法n细化角色细化角色n确保质量确保质量n固化流程固化流程n连接组织连接组织n绩效统计绩效统计采购管理需求，要从提高能力，帮助内部客户解决问题开始采购管理需求，要从提高能力，帮助内部客户解决问题开始案例：采购订单流程太慢怎么办？案例：采购订单流程太慢怎么办？n硅

18、谷有个高科技企业，设计工程师们时时处于项目进度的压力下，经常抱怨采硅谷有个高科技企业，设计工程师们时时处于项目进度的压力下，经常抱怨采购的速度太慢，没法满足新产品的时效要求；采购呢，受困于系统、流程和制购的速度太慢，没法满足新产品的时效要求；采购呢，受困于系统、流程和制度的限制，要快也快不起来。度的限制，要快也快不起来。n比如随便买点什么，供应商已经找好了，花的是设计部门自己的钱，从从需求比如随便买点什么，供应商已经找好了，花的是设计部门自己的钱，从从需求提出到把采购订单发给供应商，没个三五天就根本完不成。原来订单流程是针提出到把采购订单发给供应商，没个三五天就根本完不成。原来订单流程是针对量

19、产需求设置的，采购员对订单批处理，一两天集中处理一次，遇到出差、对量产需求设置的，采购员对订单批处理，一两天集中处理一次，遇到出差、周末或节假日就更长。此外，公司对一次性需求层层审批，采购审完财务审，周末或节假日就更长。此外，公司对一次性需求层层审批，采购审完财务审，流程长，速度慢，害苦了一帮工程师。流程长，速度慢，害苦了一帮工程师。n这都注定设计对采购意见多多。新产品开发与采购的矛盾一直不断，对支持新这都注定设计对采购意见多多。新产品开发与采购的矛盾一直不断，对支持新产品开发的采购人员来说，日子就很难过，采购经理一年一换。最短的是一位产品开发的采购人员来说，日子就很难过，采购经理一年一换。最

20、短的是一位高级经理，半年还没熬到，就辞职不干了。高级经理，半年还没熬到，就辞职不干了。怎么办？怎么办？日程：做日程：做“大采购大采购”，从需求管理开始，从需求管理开始n什么是什么是“小采购小采购”和和“大采购大采购”n“大采购大采购”从需求管理开始从需求管理开始n从从0到到1：支持新产品开发：支持新产品开发n从从1到到N：支持生产和运营：支持生产和运营n如何从如何从“小采购小采购”到到“大采购大采购”从从1到到N：计划职能是采购的重点客户：计划职能是采购的重点客户n从从1 1到到N N 生产生产/运营运营n成本（经济性）要求更高成本（经济性）要求更高n主要服务对象：计划、生产主要服务对象：计划

21、、生产在量产阶段，计划职能决定了采购的大部分需求在量产阶段，计划职能决定了采购的大部分需求采购必须学会跟计划职能打交道，管理好需求计划采购必须学会跟计划职能打交道，管理好需求计划计划的三道防线计划的三道防线尽量提高预测准确度，提高首发命中率尽量提高预测准确度，提高首发命中率设置安全库存，应对预测失误；提高供应链响应速度，弥补库存计划不足设置安全库存，应对预测失误；提高供应链响应速度，弥补库存计划不足四重计划，环环相扣，由需求预测驱动四重计划，环环相扣，由需求预测驱动有效的计划能最大化产品的有货率，并最小化库存和浪费有效的计划能最大化产品的有货率，并最小化库存和浪费需求需求计划计划库存库存计划计

22、划生产计划生产计划生产排程生产排程采购采购计划计划图片来源：,需求预测是供应链的原始驱动力需求预测是供应链的原始驱动力供应链要么由订单驱动，要么由预测驱动供应链要么由订单驱动，要么由预测驱动没有真正意义上的订单。一个人的订单必定是另一个人的预测没有真正意义上的订单。一个人的订单必定是另一个人的预测预测：由计划的数据开始，由营销的判断结束预测：由计划的数据开始，由营销的判断结束销售的假设销售的假设第第5周客户增加产能，导入新产品周客户增加产能，导入新产品第第11、12、13周是圣诞节，需求低周是圣诞节，需求低第四季度节假日多，总需求应该低于第四季度节假日多，总需求应该低于第三季度第三季度由数据开

23、始，由判断结束由数据开始，由判断结束计划讲数据，营销讲故事计划讲数据，营销讲故事销售能做好预测吗？销售能做好预测吗？给供应商时，采购能调整需求预测吗？给供应商时，采购能调整需求预测吗？图片来源：图片来源：日程：从日程：从“小采购小采购”到到“大采购大采购”n什么是什么是“小采购小采购”和和“大采购大采购”n“大采购大采购”从需求管理开始从需求管理开始n从从0到到1：支持新产品开发：支持新产品开发n从从1到到N：支持生产和运营：支持生产和运营n如何从如何从“小采购小采购”到到“大采购大采购”1.1.释放资源做释放资源做“大采购大采购”管理资源分配管理资源分配-现状现状管理资源分配管理资源分配-理

24、想理想两层分离、电子商务和长期协议都是释放资源做两层分离、电子商务和长期协议都是释放资源做“大采购大采购”的有效举措的有效举措2.2.加强技术力量做加强技术力量做“大采购大采购”在很多行业，采购是个技术活，需要设立供应商工程师在很多行业，采购是个技术活，需要设立供应商工程师供应商工程师供应商工程师3.3.人才先行做人才先行做“大采购大采购”n“自学成才自学成才”的的“三无三无”管理层管理层n没系统学过没系统学过n没系统做过没系统做过n没有提高总结过没有提高总结过n“空降兵空降兵”：外来骑士与翻天覆地的变革：外来骑士与翻天覆地的变革小结：小结：“大采购大采购”从需求管理开始从需求管理开始采购介于

25、公司与供应商之间，处于独特的位置来管理供应链、影响总成本采购介于公司与供应商之间，处于独特的位置来管理供应链、影响总成本供应商对两个供应商对两个70%至关重要至关重要销售与运营协调销售与运营协调同一套数字，驱动各职能供应链设计优化设计优化产品设计与工艺设计交互优化供应商选择与管理供应商选择与管理选择、管理供应商，确保供应绩效采购选好、管好供应商采购选好、管好供应商支持研发与营销，在两个支持研发与营销，在两个70%70%上扮演关键角色上扮演关键角色决定决定70%70%的产品成本的产品成本约占约占70%70%的产品成本的产品成本日程：有章可循的供应商选择与管理日程：有章可循的供应商选择与管理n供应

26、商管理的误区供应商管理的误区n战略寻源：找到合适的供应商战略寻源：找到合适的供应商n供应商分类供应商分类n供应商评估供应商评估n供应商选择供应商选择n绩效管理：巩固和强化寻源成果绩效管理：巩固和强化寻源成果n供应商绩效管理供应商绩效管理n供应商集成供应商集成1.1.管理责任不清晰，供应商成了公共草地管理责任不清晰，供应商成了公共草地供应商的选择、管理权划分太细，管理责任不清晰，供应商的选择、管理权划分太细，管理责任不清晰，供应商成为公共草地，系统地增加贪腐和绩效风险。供应商成为公共草地，系统地增加贪腐和绩效风险。海海 地地多米尼加多米尼加图片来源：2.2.料号层面优化，供应商层面不优化料号层面

27、优化，供应商层面不优化料号层面料号层面供应商层面供应商层面项目、料号层面优化项目、料号层面优化竞争性招投标竞争性招投标多家竞标，入围门槛低多家竞标，入围门槛低最低价或最最低价或最“合适合适”的中标的中标供应商层面不优化供应商层面不优化供应商数量太多供应商数量太多采购金额太分散采购金额太分散优质供应商流失，绩效差优质供应商流失，绩效差料号层面是小优化，供应商层面是大优化，前者以后者为代价料号层面是小优化，供应商层面是大优化，前者以后者为代价3.3.有订单处理流程，没有供应商管理流程有订单处理流程，没有供应商管理流程供应商管理供应商管理旷日持久的旷日持久的挣扎过程，挣扎过程，不但是供应不但是供应商

28、，而且是商，而且是采购方。采购方。现有供应商新供应商产品、技术、产品、技术、服务需求服务需求“一切都跟一切都跟投骰子一样投骰子一样”寻源、评估、询寻源、评估、询价、招投标、谈价、招投标、谈判、合同判、合同 订单处理流程订单处理流程供应商管理流程供应商管理流程无章可循、可预见性差、供应商选择和绩效没法保证，后续管理困难无章可循、可预见性差、供应商选择和绩效没法保证，后续管理困难建立有章可循的供应商管理体系，选好、管好供应商建立有章可循的供应商管理体系，选好、管好供应商流程严谨、职责清晰、绩效明确、可预见性高流程严谨、职责清晰、绩效明确、可预见性高供应商分类供应商分类按照既定准则，对供应商分门别类

29、，有针对性地管理和整合。供应商评估供应商评估对供应商的质量、生产、物料和管理体系的评估，以判断供应商的潜力。质量质量生产生产物控物控管理体系管理体系供应商选择供应商选择基于供应商历史绩效（定性、定量）以及评估的潜力，选择合适的供应商，达成合作协议。供应绩效管理供应绩效管理统计和管理供应商的各项绩效指标。敦促和协助供应商持续改进。供应商集成供应商集成把优选供应商集成到研发、生产和日常运营中，以进一步降低产品和供应链成本。统一的信息系统平台统一的信息系统平台结构清晰、职责清楚的组织结构结构清晰、职责清楚的组织结构日程：有章可循的供应商选择与管理日程：有章可循的供应商选择与管理n供应商管理的误区供应

30、商管理的误区n战略寻源：找到合适的供应商战略寻源：找到合适的供应商n供应商分类供应商分类n供应商评估供应商评估n供应商选择供应商选择n绩效管理：巩固和强化寻源成果绩效管理：巩固和强化寻源成果n供应商绩效管理供应商绩效管理n供应商集成供应商集成1.1.供应商分类供应商分类n供应商分类的意义供应商分类的意义n摸家底：系统了解、掌握供应商群摸家底：系统了解、掌握供应商群n差异化：区别对待，好钢用在刀刃上差异化：区别对待，好钢用在刀刃上n合理化：太多则整合，太少则开发新的合理化：太多则整合，太少则开发新的n基本要素基本要素n客观、统一的分类工具客观、统一的分类工具n简单易懂的类别名称简单易懂的类别名称

31、n跨职能跨职能/部门认可部门认可供应商分类供应商分类按照既定准则，对供应商分门别类，有针对性地管理和整合。基于绩效的供应商分类基于绩效的供应商分类讨论：采购的侧重讨论：采购的侧重点应该在哪类供应点应该在哪类供应商身上？为什么？商身上？为什么？供应商分类体系有助于制定、沟通清晰的供应商战略，决定新生意的分配供应商分类体系有助于制定、沟通清晰的供应商战略，决定新生意的分配战略供应商：跨职能形成合力，有选择，有管理战略供应商：跨职能形成合力，有选择，有管理跨职能形成合力，管理跨职能形成合力，管理“有能力、也有脾气有能力、也有脾气”的战略供应商的战略供应商投入跨职能资源，督促、帮助战略供应商改进，是总

32、成本更低的一种做法投入跨职能资源，督促、帮助战略供应商改进，是总成本更低的一种做法一般供应商：管绩效，收口子，防止数量泛滥一般供应商：管绩效，收口子，防止数量泛滥供应商群供应商群分类分类评估评估选择选择签约签约合格供应商清单合格供应商清单建立合格供应商清单，管好合格供应商绩效建立合格供应商清单，管好合格供应商绩效防止防止“没脾气，也没能力没脾气，也没能力”的一般供应商数量泛滥，是总成本更低的做法的一般供应商数量泛滥，是总成本更低的做法日程：有章可循的供应商选择与管理日程：有章可循的供应商选择与管理n供应商管理的误区供应商管理的误区n战略寻源：找到合适的供应商战略寻源：找到合适的供应商n供应商分

33、类供应商分类n供应商评估供应商评估n供应商选择供应商选择n绩效管理：巩固和强化寻源成果绩效管理：巩固和强化寻源成果n供应商绩效管理供应商绩效管理n供应商集成供应商集成2.2.供应商评估供应商评估n基本类别基本类别n财务分析财务分析n质量、生产、物料系统质量、生产、物料系统n供应商评估是跨部门行为供应商评估是跨部门行为n采购采购n质量质量n设计设计/技术技术n统一的评估方法、标准统一的评估方法、标准供应商评估供应商评估对供应商的质量、生产、物料和管理体系的评估，以判断供应商的潜力。质量质量生产生产物控物控管理体系管理体系供应商能力评估示例供应商能力评估示例供应商能力评估示例（续）供应商能力评估示

34、例（续）供应商评估汇总（示例）供应商评估汇总（示例）如何平衡各方面的因素，选择合适的供应商？如何平衡各方面的因素，选择合适的供应商？讨论：设计与采购联合讨论：设计与采购联合“坑坑”质量质量n设计有目标成本，采购有谈判降价压力设计有目标成本，采购有谈判降价压力n成本压力下，设计和采购就选最便宜的供应商成本压力下，设计和采购就选最便宜的供应商n便宜没好货，害了质量部门便宜没好货，害了质量部门说，你们联合起来说，你们联合起来“坑坑”质量？那好，质量直接汇报给我质量？那好，质量直接汇报给我这样能解决问题吗？这样能解决问题吗？日程：有章可循的供应商选择与管理日程：有章可循的供应商选择与管理n供应商管理的

35、误区供应商管理的误区n战略寻源：找到合适的供应商战略寻源：找到合适的供应商n供应商分类供应商分类n供应商评估供应商评估n供应商选择供应商选择n绩效管理：巩固和强化寻源成果绩效管理：巩固和强化寻源成果n供应商绩效管理供应商绩效管理n供应商集成供应商集成3.3.供应商选择：选择好的，淘汰差的供应商选择：选择好的，淘汰差的n选定合适的供应商选定合适的供应商n历史绩效历史绩效n供应商评估供应商评估n不但要满足今天的要求，不但要满足今天的要求，而且要满足明天的要求而且要满足明天的要求n签订合适的合同签订合适的合同n设定合作的规则设定合作的规则n合作成功的基石合作成功的基石供应商选择供应商选择基于供应商历

36、史绩效（定性、定量）以及评估的潜力，选择合适的供应商，达成合作协议。“一品一点一品一点”还是还是“一品多点一品多点”？“一品一点一品一点”：一个料号，一个料号，单点寻源单点寻源料号层面一品一点，品类层面多点供应料号层面一品一点，品类层面多点供应料号层面的规模效益，品类层面的风险控制料号层面的规模效益，品类层面的风险控制“一品两点一品两点”：一个料号，一个料号，两点或多点寻源两点或多点寻源竞争越充分越好吗？竞争越充分越好吗？过分的竞争导致劣币驱逐良币过分的竞争导致劣币驱逐良币一般供应商绩效不佳，根本原因是市场代替了管理一般供应商绩效不佳，根本原因是市场代替了管理讨论：几个供应商就算充分竞争？讨论

37、：几个供应商就算充分竞争？图片来源：图片来源：对于一个采购门类，有几个供应商就算充分竞争？对于一个采购门类，有几个供应商就算充分竞争？案例：波音和空客的充分竞争案例：波音和空客的充分竞争数据来源：日程：有章可循的供应商选择与管理日程：有章可循的供应商选择与管理n战略寻源：找到合适的供应商战略寻源：找到合适的供应商n供应商分类供应商分类n供应商评估供应商评估n供应商选择供应商选择n绩效管理：巩固和强化寻源成果绩效管理：巩固和强化寻源成果n供应商绩效管理供应商绩效管理n供应商集成供应商集成n下级供应商下级供应商/客户指定供应商的管理客户指定供应商的管理4.4.供应商绩效管理供应商绩效管理n分层分类

38、管理，侧重点不同分层分类管理，侧重点不同n供应商绩效管理供应商绩效管理n简单可行、尽可能客观简单可行、尽可能客观n指标定义清晰、尽可能量化指标定义清晰、尽可能量化n流程有效、一致、透明流程有效、一致、透明n供应商持续提高、改进供应商持续提高、改进供应绩效管理供应绩效管理统计和管理供应商的各项绩效指标。敦促和协助供应商持续改进。供应商管理的指标供应商管理的指标()基础性指标，基础性指标，确保其余指标确保其余指标运营指标，运营指标，确保日常运营确保日常运营经济指标，经济指标，不只是价格不只是价格一流的组织抓基础性指标，二流的组织只看重价格一流的组织抓基础性指标，二流的组织只看重价格绩效管理决定供应

39、商绩效绩效管理决定供应商绩效价值时间60%的供应商管理时间花在战略寻源上签约忽视供应商管理供应商绩效管理保持并逐渐改进绩效供应商协作/集成没有严格的合同管理，战略寻源/集中采购的75%的节支会在18个月内消失殆尽.。供应商不能有选择、没管理。市场竞争不能代替管理供应商不能有选择、没管理。市场竞争不能代替管理日程：有章可循的供应商选择与管理日程：有章可循的供应商选择与管理n战略寻源：找到合适的供应商战略寻源：找到合适的供应商n供应商分类供应商分类n供应商评估供应商评估n供应商选择供应商选择n绩效管理：巩固和强化寻源成果绩效管理：巩固和强化寻源成果n供应商绩效管理供应商绩效管理n供应商集成供应商集

40、成n下级供应商下级供应商/客户指定供应商的管理客户指定供应商的管理5.5.供应商集成是供应商管理的最高层次供应商集成是供应商管理的最高层次n设计阶段：关键供应商早期介入设计阶段：关键供应商早期介入n生产阶段生产阶段n准时交货（）准时交货（）n供应商管理的库存（）供应商管理的库存（）n电子商务无缝连接（等）电子商务无缝连接（等）n预测与生产计划，材料清单（）预测与生产计划，材料清单（）n图纸规范，设计变更图纸规范，设计变更n电子，订单管理，交付，付款电子，订单管理，交付，付款供应商集成供应商集成把优选供应商集成到研发、生产和日常运营中，以进一步降低产品和供应链成本。供应商早期介入，价格怎么谈？供

41、应商早期介入，价格怎么谈？图片来源：和和生产阶段的集成生产阶段的集成n准时交货（）和供应商管理库存（）简化了三条流准时交货（）和供应商管理库存（）简化了三条流n信息更准确、及时（信息流）信息更准确、及时（信息流）n库存点减少（产品流）库存点减少（产品流）n财务所要的文件更少（资金流）财务所要的文件更少（资金流）操作得当，和可以降低库存、加速信息流、资金流和产品流操作得当，和可以降低库存、加速信息流、资金流和产品流与供应商的电子连接与供应商的电子连接n供应商绩效供应商绩效n预测与生产计划预测与生产计划n材料清单（）材料清单（）n图纸、规范图纸、规范n设计变更设计变更n电子电子n订单管理订单管理n

42、交付交付n付款付款电子商务对接要按次序完成下面三点：电子商务对接要按次序完成下面三点：（1 1）理顺商务关系；（）理顺商务关系；（2 2）完成流程对接；）完成流程对接；(3)(3)实现电子连接实现电子连接为什么要管理下级供应商？为什么要管理下级供应商？对于关键零部件来说，关键的技术和工艺往往在下级供应商对于关键零部件来说，关键的技术和工艺往往在下级供应商总装厂总装厂采购方采购方机械加工厂机械加工厂一级供应商一级供应商电镀商电镀商下级供应商下级供应商谁在管理下级供应商？谁在管理下级供应商？采购方不愿意管，供应商没能力管采购方不愿意管，供应商没能力管关键下级供应商在很多公司就成了关键下级供应商在很

43、多公司就成了“三不管三不管”地带地带图片来源：我付钱给一级供我付钱给一级供应商了，自然它应商了，自然它得来管理下级供得来管理下级供应商应商管理哪些下级供应商？管理哪些下级供应商？下级供应商数量众多，必须聚焦重点，好钢用在刀刃上下级供应商数量众多，必须聚焦重点，好钢用在刀刃上采购方亲自管控采购方亲自管控关键下级供应商关键下级供应商一级供应商管理一级供应商管理一般下级供应商一般下级供应商市场机制管理市场机制管理其余下级供应商其余下级供应商管理哪些下级供应商？（续）管理哪些下级供应商？（续）采购方采购方供应商供应商供应商供应商供应商供应商下下级级供供应应商商下下级级供供应应商商下下级级供供应应商商下

44、下级级供供应应商商下下级级供供应应商商下下级级供供应应商商下下级级供供应应商商下下级级供供应应商商采购方采购方供供应应商商供供应应商商下级下级供应商供应商下级下级供应商供应商下级下级供应商供应商供供应应商商供供应应商商供供应应商商供供应应商商供供应应商商下级供应商数量众多，下级供应商数量众多，竞争相对充分，可替代性高，竞争相对充分，可替代性高，风险相对低，采购方浅度介入管理风险相对低，采购方浅度介入管理下级供应商数量有限，下级供应商数量有限，竞争相对不充分，可替代性低，竞争相对不充分，可替代性低，风险相对高，采购方深度介入管理风险相对高，采购方深度介入管理美国本田对下级供应商的管理美国本田对下

45、级供应商的管理出处：t ;,2011组装供组装供应商应商一一级级供供应应商商扣扣件件商商直接直接跟本跟本田签田签约约本田本田批准批准但不但不直接直接签约签约确保质量确保质量本田任命某贸易公本田任命某贸易公司来控制原材料的司来控制原材料的来源来源确保标准化确保标准化本田所有的车上都用本田所有的车上都用该供应商生产的扣件该供应商生产的扣件确保用户体验确保用户体验因为客户可以看到、感因为客户可以看到、感受到面料，影响到对质受到面料，影响到对质量的感知量的感知供应供应商自商自主选主选择、择、签约签约控制成本控制成本皮革昂贵，是本田成本皮革昂贵，是本田成本的一大块的一大块油漆油漆粘粘合合剂剂螺螺丝丝螺螺

46、钉钉热热处处理理原原材材料料面面料料皮革皮革塑料塑料塑料塑料苹果对下级供应商的管理苹果对下级供应商的管理显示屏供应商玻璃供应商选择权属于苹果对关键下级供应商的管控对关键下级供应商的管控=对供应链的管控对供应链的管控下级供应商绩效管理（）下级供应商绩效管理（）基础性指标，基础性指标，确保其余指标确保其余指标运营指标，运营指标，确保日常运营确保日常运营经济指标，经济指标，不只是价格不只是价格由于数据有限，下级供应商绩效难以落实到具体的指标由于数据有限，下级供应商绩效难以落实到具体的指标操作中更侧重于整体系统、流程和技术能力的管理操作中更侧重于整体系统、流程和技术能力的管理客户指定的供应商客户指定的

47、供应商表面上是管不了，实质上是不愿管表面上是管不了，实质上是不愿管淘汰为主的管理方式注定要吃尽苦头淘汰为主的管理方式注定要吃尽苦头图片来源：你指定的，你指定的，拉郎配，拉郎配，那你来管！那你来管！小结：管理下级和客户指定供应商小结：管理下级和客户指定供应商n管控关键下级供应商，管控供应链管控关键下级供应商，管控供应链n避免采购方没意愿管、供应商没能力管的情况避免采购方没意愿管、供应商没能力管的情况n客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管n供应链的管控取决于对关键下级供应商的管理供应链的管控取决于对关键下级供应商的管理供应商管理也要讲究供应商管理也要讲究

48、“少生优育少生优育”北美的供应商整合历程北美的供应商整合历程一次性整合一次性整合平均节支平均节支9%9%！从从“小采购小采购”到到“大采购大采购”也是供应商整合的过程也是供应商整合的过程日程：供应商整合与日程：供应商整合与“少生优育少生优育”n为什么有这么多供应商为什么有这么多供应商n要解决问题，不能光制定政策要解决问题，不能光制定政策n淘汰不是供应商管理淘汰不是供应商管理案例：迪尔的案例：迪尔的424424种手套种手套6 6个供应商个供应商424424种手套种手套同种手套，同一供应商，同种手套，同一供应商，价格可能不同价格可能不同整合前整合前1 1个供应商个供应商2424种手套种手套价格减半

49、价格减半整合后整合后分散采购分散采购是祸根！是祸根！案例：摩托罗拉的案例：摩托罗拉的100100多种手机电池多种手机电池6060多种手机多种手机100100多种电池多种电池整合前整合前5 5种电池种电池任何新手机设计都任何新手机设计都只能选择其中一种只能选择其中一种整合后整合后“市面上的每种（摩托罗拉）手机都有一种不同的电池。电池的复杂度简直是不可思议。市面上的每种（摩托罗拉）手机都有一种不同的电池。电池的复杂度简直是不可思议。光库存一项就要了我们的命。光库存一项就要了我们的命。”特蕾莎特蕾莎.梅提（梅提（）,前摩托罗拉首席采购官前摩托罗拉首席采购官因为有这么因为有这么多种设计！多种设计！案例

50、：案例：2亿采购额，亿采购额，400个供应商个供应商n这是个中小企业，品种多，批量小；这是个中小企业，品种多，批量小；n2亿元的采购额，亿元的采购额，400个供应商：采购额太分散，供应商不愿支持；个供应商：采购额太分散，供应商不愿支持；n采购员：既然这个供应商不及时交货，那就再找一个呗。采购员：既然这个供应商不及时交货，那就再找一个呗。没有供应商没有供应商管理是祸根管理是祸根日程：供应商整合与日程：供应商整合与“少生优育少生优育”n为什么有这么多供应商为什么有这么多供应商n要解决问题，不能光制定政策要解决问题，不能光制定政策n淘汰不是供应商管理淘汰不是供应商管理案例：机械加工件的怪现状案例：机