仓储管理与库存控制课件-2.ppt

1、|本章概述本章概述|1、两大区域、两大区域|仓库管理仓库管理|库存控制库存控制|2、四大板块、四大板块|仓库系统构成仓库系统构成|仓库系统规划仓库系统规划|库存分析库存分析|库存控制库存控制3、八个重点、八个重点 仓库构成仓库构成 货位管理货位管理 绩效评价绩效评价 库存作用库存作用 库存水平库存水平 库存分类库存分类 定量订货定量订货 定期订货定期订货企业的企业的5 5项最基本商业活动？项最基本商业活动？工商注册工商注册获取信贷获取信贷雇佣和解雇员工雇佣和解雇员工执行合同执行合同破产申请破产申请企企从从注注册册到到破破产产仅仅一一步步之之遥遥仓储管理是成败关键之一仓储管理是成败关键之一|又称

2、为社会物流成本，人们往往用又称为社会物流成本，人们往往用物流成本占物流成本占GDP的比重来衡量一个的比重来衡量一个国家物流管理水平的高低。包括：国家物流管理水平的高低。包括：运输成本运输成本 Transportation Cost 存货持有成本存货持有成本 Inventory Carrying Cost 物流行政管理成本物流行政管理成本 Logistics Administration Cost 某企业拟购买一台设备某企业拟购买一台设备,采用现付方采用现付方式，价款式，价款4040万元万元,如果延期至如果延期至5 5年后年后付款付款,则价款则价款 为为5252万元万元,设企业设企业5 5年年期

3、存款利率为期存款利率为10%,10%,试问现付和延付试问现付和延付相比哪个有利相比哪个有利?假设企业目前已筹到资金假设企业目前已筹到资金4040万元万元 暂时不付款而存入银行暂时不付款而存入银行,按单利计算按单利计算则：则：5 5年后本利和为年后本利和为=40=40(1+10%(1+10%5)=605)=60万元万元 52 52万元万元设备款设备款,可获利可获利8 8万元。延付有利。万元。延付有利。这说明这说明4040万元随时间推移发生了增万元随时间推移发生了增 值。值。那么我们的库存呢？有多那么我们的库存呢？有多少采购费用是可以延付的？少采购费用是可以延付的？若借款若借款1 1个亿，年利率个

4、亿，年利率10%10%，看不同时，看不同时点利息支出（时间价值）点利息支出（时间价值）每年利息支出每年利息支出 1000.001000.00万元万元每月利息支出每月利息支出 83.3083.30万元万元 每天利息支出每天利息支出 2777727777每小时利息支出每小时利息支出 11571157元元每分钟利息支出每分钟利息支出 1919元元|货币的时间价值，是指资金在周转中货币的时间价值，是指资金在周转中,随随时间的推移而发生的增值额。时间的推移而发生的增值额。|即：今天的一元钱比将来的一元钱有价值，即：今天的一元钱比将来的一元钱有价值，但必须在周转中。库存恰恰成为一种另类但必须在周转中。库存

5、恰恰成为一种另类的典型。的典型。|空间效率最大化；|人员及设备的有效利用；|存货的拣取方便与有效移动；|良好的库存管理，保质保量。仓储系统的构成仓储系统的构成人空间货设备|储存空间储存空间 -空间使用最大化空间使用最大化|货品货品 -货物存放货物存放/移动合理化移动合理化|人员人员 -人力使用的人性化人力使用的人性化|储存设备、搬运与输送设备储存设备、搬运与输送设备 -设备使用的效益化设备使用的效益化储存空间储存空间=物理空间物理空间+潜在利用空间潜在利用空间+作业作业空间空间+无用空间无用空间 单层托盘货架单层托盘货架 存取存取 存储存储 存储存储 巷道堆垛机巷道堆垛机:叉车叉车:轨道自动导

6、向轨道自动导向 存取存取 巷道堆垛机巷道堆垛机 叉车叉车通道通道两个两个背靠背双层背靠背双层货架货架 两个背靠背双层货架两个背靠背双层货架 两个背靠背双层货架两个背靠背双层货架通道通道两个背靠背单层货架两个背靠背单层货架 两个背靠背单层货架两个背靠背单层货架 两个背靠背单层货架两个背靠背单层货架 通道通道通道通道存取空间存取空间存储空间存储空间 双层双层托盘货架托盘货架 单层单层存取空间存取空间存储空间存储空间 影响储存空间的主要因素包括：评价仓储空间规划合理性五个要素评价仓储空间规划合理性五个要素1、仓储成本、仓储成本合理合理2、空间效率、空间效率仓库空间利用率仓库空间利用率3、作业时间、作

7、业时间出入库周期出入库周期4、货品流量、货品流量吞吐能力吞吐能力5、作业感觉、作业感觉作业方法与环境作业方法与环境储放方式一：储放方式一：地面堆码地面堆码 行列堆码：货物按行列堆码，货堆之间留下足够行列堆码：货物按行列堆码，货堆之间留下足够的空间使得任何行（列）不受阻碍的空间使得任何行（列）不受阻碍 整区堆码：整区堆码：货物近似按行列堆码，但每行（列）货物近似按行列堆码，但每行（列）之间不留空间之间不留空间适用对象：批量大的整批进出的物品适用对象：批量大的整批进出的物品优点：对储存设备要求低，堆码尺寸可随意调整，优点：对储存设备要求低，堆码尺寸可随意调整，通道要求低，且容易调整通道要求低，且容

8、易调整缺点：不易先进先出，边缘货物易损，因为堆码极缺点：不易先进先出，边缘货物易损，因为堆码极限的限制易浪费空间限的限制易浪费空间储放方式二：储放方式二：货架储存货架储存 货架种类货架种类 托盘货架托盘货架 格板货架格板货架 移动货架移动货架 旋转货架旋转货架 驶入式货架驶入式货架储放方式三：储放方式三：架上平台架上平台货架和就地堆码的结合货架和就地堆码的结合货品货品 -货物存放货物存放/移动合理化移动合理化搬运活性搬运活性04321地面散货地面散货地面箱货地面箱货集装单元集装单元集装待运集装待运运动状态运动状态特点：特点：固定存储，便于查找取用；可按出库频次高低进行摆放，减少操作搬运距离；不

9、同特性物料可以分开存放；货位大小设置需考虑物料最大库存量，空间利用率较低。适用于重要、危险、特性等物适用于重要、危险、特性等物品；库存空间较大的情况。品；库存空间较大的情况。特点：特点：货位可共用，空间利用率高；操作搬运距离远，出入库、盘点操作难度大；物品相关性影响较大，与定位储存相比，可节省35%的移动储存时间，增加30%的储存空间；适用于库房空间有限的情况，适适用于库房空间有限的情况，适合种类少或体积较大的货品。合种类少或体积较大的货品。特点：特点：固定存储，便于畅销品的存取；可按出库频次高低进行摆放，减少操作搬运距离；可根据产品特性再做设计，具有弹性 货位大小设置需考虑物料最大库存量，空

10、间利用率较低 适用于产品相关性大，经常被同时订适用于产品相关性大，经常被同时订购，产品尺寸相差大，周转率差别大。购，产品尺寸相差大，周转率差别大。随机储存储位指派原则：靠近出口原则以周转率为基础原则-愈高愈近产品相关性原则-相关性越大，同时订购越大产品同一性原则-相同产品同一区域产品互补性原则-互补性高的货物就近放置，当缺货时可以迅速作为替代品互容性原则-没有互容性的物品要分开放置FIFO原则-尤其是寿命周期短的货物面对通道原则-指识别标志产品尺寸原则-考虑单元物品的最小尺寸，从而合理利用空间重量特性原则-人的腰部高度以下为分界线货品特性原则-易燃、易窃、易腐、易污明晰性原则-目视管理方法货位

11、编码的作用货位编码与仓储信息化的关系货位编码与库房盘点统计的关系货位编码的属性与更改控制货位编码的方法：区段方式、货品类别方式 地址式、坐标式典型储位系统典型储位系统 XX-X-XX-XX-X建筑物标号或储区标号货架层列排楼层号由1开始由1开始由51开始不超过99由1开始不超过50人员人员 -人力使用的人性化人力使用的人性化仓库的规划，要处处体现人性化。仓库的规划，要处处体现人性化。1、省力化原则、省力化原则2、目视化原则、目视化原则3、安全第一原则、安全第一原则。储存设备与搬运输送设备储存设备与搬运输送设备 -设备使用的效益化设备使用的效益化任何一个仓储系统先进与否，任何一个仓储系统先进与否

12、，取决于满足系统要达到的目标取决于满足系统要达到的目标的程度，而非依赖于所选设备的程度，而非依赖于所选设备的价格的高低。的价格的高低。仓储设备储放设备：托盘、货架、冷库、搬运设备：叉车、行车、推车、传送带、货架货架钢制或塑料制钢制或塑料制抽屉式货架抽屉式货架先进先出式先进先出式(FIFO)货货架架旋转式货架旋转式货架 最大高度：最大高度：40 m巷道堆垛机巷道堆垛机自动导向车自动导向车 叉车叉车 伸缩式叉车伸缩式叉车巷道堆垛机巷道堆垛机最大高度最大高度 15m.伸缩器伸缩器 PDCA 循环循环 计划阶段计划阶段 (plan)执行阶段执行阶段 (do)检查阶段检查阶段 (check)处理阶段处理

13、阶段 (act)|品质源于不断的追求与精心构建|仓储质量风险识别|仓储质量保障措施|质量管理中人和团队的因素|团队是灵魂团队是灵魂|合作是关键合作是关键|分工要精细分工要精细|节拍要统一节拍要统一|站台利用率（%）进出货车装卸货停留总时间 站台泊位数*工作天数*每天工作时数|人均处理进货量 进货量 进货人员数*每日出货时间*工作天数|库存周转率（%）出货量 （另一维度：销售额）平均库存量 （另一维度：平均库存金额）（压缩库存量、增加出货量、提高预测水平）|呆废货品率（%）呆废品件数 平均库存量（入库验收、在库管理、生产不良、市场退回、报废转卖）|紧急订单响应率（%）未超过12小时出货订单数量

14、紧急订单总量体现仓储快速响应能力，是柔性化考量标准之一。|服务水平（%）满足需求次数 用户要求次数|商品完好率（%）交货时商品完好量 物流商品总量|仓库生产率（%）某时期装运的订单数 某时期装运的平均订单数三种提高途径：重新设计程序 更好地利用现有资源 致力改进问题突出的工作环节绩效指标分析的基本工具：绩效指标分析的基本工具：指标分析、程序分析、成本分析指标分析、程序分析、成本分析几种常见分析工具几种常见分析工具 指标分析 对比分析：目标直接对比、纵向动态对比、横向类比、结构对比 供应链级评价卡供应链级评价卡 企业级评价卡企业级评价卡 职能职能(如库存如库存)级评价卡级评价卡 小组小组/个人级

15、评价卡个人级评价卡 关键绩效指标平衡计分卡关键绩效指标平衡计分卡|绩效评价的关键意义在于：假如你不能衡量它，你就不能管理它。什么是库存管理什么是库存管理存储起来以用于生产经营过程的物资资存储起来以用于生产经营过程的物资资源源,狭义库存指处于储存状态的物品狭义库存指处于储存状态的物品 优化物资的存储，以便使企业在恰当优化物资的存储，以便使企业在恰当的时间，以最低的成本，满足其用户的时间，以最低的成本，满足其用户对特定数量和质量产品的供应需求对特定数量和质量产品的供应需求的的方法方法。采购订单采购订单原材料库存原材料库存 其他生产用资源其他生产用资源在制品库存在制品库存 其他生其他生 产用资源产用

16、资源 产成品库存产成品库存 分销与零售分销与零售 应收帐款应收帐款 得到得到 现金现金 库存主要作用库存主要作用 原材料库存原材料库存 在制品库存在制品库存 产成品库存产成品库存得到得到 现金现金 维持生产维持生产维持销售维持销售平衡流动资金平衡流动资金平衡企业物流平衡企业物流库存重要性库存重要性1、是物流管理的核心内容、是物流管理的核心内容 库存库存VS流动资金流动资金2、提高物流服务水平的需要、提高物流服务水平的需要 物流服务水平物流服务水平VS物流成本物流成本3、回避生产经营风险的需要、回避生产经营风险的需要 个性化消费个性化消费VS库存管理模式库存管理模式 个性化消费时代个性化消费时代

17、批量批量重复订单重复订单生产生命周生产生命周期期变化性变化性1970 1980 1990 2000 年年份份用因果分析影响库存水平的因素用因果分析影响库存水平的因素1、经营、经营目标目标2、生产、生产产品特性、流程要求、生产模式产品特性、流程要求、生产模式3、运输、运输运输同仓储在效益上遵循二律背反规律运输同仓储在效益上遵循二律背反规律4、销售、销售客户服务水平客户服务水平5、订购周期、订购周期订货提前期订货提前期|订购周期：仓储管理与库存控制仓储管理与库存控制两个重要的库存成本：两个重要的库存成本：1、订货成本、订货成本2、库存持有成本、库存持有成本 固定成本固定成本 变动成本变动成本 库存

18、变动成本库存变动成本库存资金占用成本库存资金占用成本存储空间成本存储空间成本库存管理库存管理/服务成本服务成本库存的风险（变质、丢失与废弃）成本库存的风险（变质、丢失与废弃）成本供应延迟造成的销售损失。不能全部交货所造成的商誉及付款延迟损失。为满足加急订单所导致的更高运输成本。裁员和更高单位产品资源成本的对生产过程的干扰由投入品短缺导致的生产计划活动的低效率。以高于正常水平的价格进行小批量采购，以解决短期供应不足。从非正常系统采购而导致的产品质量或规格差异。一种有力的库存管理工具，它有一种有力的库存管理工具，它有利于提高服务水平，优化安全库利于提高服务水平，优化安全库存水平和一般库存水平。它是

19、安存水平和一般库存水平。它是安排管理时间，制定灾害恢复计划排管理时间，制定灾害恢复计划以及计算保险范围的一种必要方以及计算保险范围的一种必要方法。法。通过将库存分为三类，通过将库存分为三类，而方便地确定最小或最而方便地确定最小或最大库存水平的技术大库存水平的技术产品号产品号平均周使用平均周使用量量X 单位价值单位价值(价格价格)=平均周使用平均周使用价值价值13$2.5$7.522.5$1$2.5320$5$1004175$2$35051$10$10615$2$30 产品产品号号 周使用周使用 价值价值 总价值总价值 排序排序 累计使用累计使用 价值价值 累计总使用累计总使用价值百价值百分比分

20、比分比分比 总使用价值总使用价值累计百分比累计百分比 ABC C分类分类 4$350 1$350 70%70%A 3$100 2$450 20%90%B 6$30 3$480 6%96%C 5$1 0 4$490 2%98%C 1$7.5 5$497.5 1.5%99.5%C 2$2.5 6$500 0.5%100%C 帕累托帕累托 100%80%累计累计年采购年采购支出支出20%100%采购品种数量采购品种数量A类产品为重要的少数产品，它们占有公司类产品为重要的少数产品，它们占有公司70%80%的采购支出，但只占有大约的采购支出，但只占有大约15%的的库存品种数量。需要严格控制的重要品种。库

21、存品种数量。需要严格控制的重要品种。高价值的高价值的 A 类产品受到最为经常的检查，因为其类产品受到最为经常的检查，因为其库存需求满足期很短，这是由其高单位价值决定库存需求满足期很短，这是由其高单位价值决定的的。C类产品类产品 只占有公司只占有公司5%的采的采购支出，但却占有公司购支出，但却占有公司55%的库的库存总品种数。大批量订货可减少存总品种数。大批量订货可减少管理成本。管理成本。CAB类产品类产品 在库存水平和所需管在库存水平和所需管理程度两方面均处于理程度两方面均处于A类与类与C类产类产品之间。它们占库存品种数的比品之间。它们占库存品种数的比例达例达30%,成本约占成本约占1525%

22、。“原材料库存原材料库存”包括原材料、零件和部件。这部分库存可能是符合生产者自己标准的特殊商品。“在制品库存在制品库存”包括在产品生产的不同阶段的半成品。“维修库存维修库存”（MRO）包括用于维修与养护的经常消耗的物品或部件，如石油润滑脂和机器零件。不包括产成品的维护活动所用的物品或部件。“产成品库存产成品库存”是准备运送给最终消费者的完整的产品。这种库存通常由不同于原材料库存的职能部门来控制，如市场或物流部门 品种数量漏斗品种数量漏斗品种量品种量供供 应应 链链 AB 输入物资输入物资 产成品输出产成品输出 A=B减少生产的复杂性和不必要的存储、管理减少生产的复杂性和不必要的存储、管理和搬运

23、成本。和搬运成本。便于发现和减少库存差错。便于发现和减少库存差错。减少或排除短周期生产减少或排除短周期生产提高采购力量提高采购力量1、对采购的产品零部件采用足够有力和高级的、对采购的产品零部件采用足够有力和高级的层级式库存识别编码，在整个企业中采用同样层级式库存识别编码，在整个企业中采用同样的编码系统。的编码系统。2、得到一个你公司生产产品的物料单中所有产、得到一个你公司生产产品的物料单中所有产品的清单，该清单按库存识别编码安排结构，品的清单，该清单按库存识别编码安排结构，同时还显示了供应商的识别编码或参考号码。同时还显示了供应商的识别编码或参考号码。3、根据支出和影响、根据支出和影响/供应风

24、险水平，将该清单供应风险水平，将该清单进一步分类进一步分类(常规、杠杆、瓶颈和关键产品常规、杠杆、瓶颈和关键产品)。4、首先对最后一位或两位编码数字相同，但来自不、首先对最后一位或两位编码数字相同，但来自不同的供应商或拥有不同产品描述的产品进行详细的同的供应商或拥有不同产品描述的产品进行详细的研究。研究。5、对这类产品进行抽样，考察为什么选择了不同的、对这类产品进行抽样，考察为什么选择了不同的供应商。供应商。6、对于最后两位数字相同的抽样，、对于最后两位数字相同的抽样，确定该产品是否确定该产品是否是独特的，或可否选择同样的产品。是独特的，或可否选择同样的产品。如何计算发货价值如何计算发货价值?

25、进货数量进货数量(件件)发货数量发货数量 (件件)7月1日$100200200 8月1日100100 9月1日60 4010月1日$15020024011月日100140日期日期单位进单位进货价格货价格库存数量库存数量库存价值按余下库存价值计算方法方法 1 先进先出法先进先出法(FIFO)发货价值根据最先到货货物的成本确定 发货件数及每件价值发货件数及每件价值发货总价值发货总价值40件，每件100美元4,000美元60 件，每件150美元9,000美元100件13,000美元库存数量及每件价值库存数量及每件价值 库存总价值库存总价值140件，每件150美元21,000，美元如何计算发货价值如何

26、计算发货价值?进货数量进货数量(件件)发货数量发货数量 (件件)7月1日$100200200 8月1日100100 9月1日60 4010月1日$15020024011月1日100140日期日期单位进货单位进货 价格价格库存数量库存数量方法方法 2 后进先出法后进先出法(LIFO)库存价值按余下库存价值计算发货价值根据最后进货的成本确定发货件数及每件价值发货件数及每件价值 发货总价值发货总价值100 件，每件$150$15,000库存数量及每件价值库存数量及每件价值库存总价值库存总价值40件，每件$100$4,000100 件，每件$150$15,000140 件$19,000a如何计算发货价

27、值如何计算发货价值?方法方法3 加权平均成本计算法加权平均成本计算法(WAC)库存价值按各库存产品加权平均价值计算发货价值按该 加权平均价值 计算库存件数及每件价值库存件数及每件价值 库存总价值库存总价值 40件，每件$100$4,000200 件，每件$150$30,000加权加权平均单位平均单位价值价值=$34,000/240 件=$141.67$34,000发货后发货后:发货前发货前:库存件数及每件价值库存件数及每件价值库存总价值库存总价值 140件，每件$141.67$19,834发货件数及每件价值发货件数及每件价值 总总发货价值发货价值100件，每件$141.67$14,167进货数

28、量进货数量(件件)发货数量发货数量 (件件)7月1日$100200200 8月1日100100 9月1日60 4010月1日$15020024011月1日100140日期日期单位进货单位进货 价格价格库存数量库存数量再订货水平再订货水平(ROL)=交货期期间需求量交货期期间需求量+安全库存量安全库存量(S)交货期期间需求量交货期期间需求量=需求需求/使用速度使用速度(Rd)(如每周使用量如每周使用量)x 交货期交货期(L)(如周如周)式中式中.ROL=(Rd x L)+S(数量固定，间隔可变数量固定，间隔可变)数量数量时间时间交货交货期期安全库存安全库存再再订货订货再再订货订货再再订货订货再再

29、订货水平订货水平固定数量固定数量斜率斜率=Rd400100库存水平库存水平1个月个月 4 个月个月 时间时间需求需求(D)=1200件件/年年计划计划 A的的平平均库存均库存=200计划计划 AQ=400计划计划 B的的平均平均库存库存=50计划计划 BQ=100OrderingcostsInventory holding costs平均库存平均库存 =Q/2流动资金流动资金成本成本:借入为单位库存所支付的金钱的成本。保管成本：保管成本：为单位库存所支付的房租、供暖和单位面积的照明费用。废弃风险成本：废弃风险成本：一定时期内单位库存所分摊的库存废弃成本。式中式中:P=单位采购成本单位采购成本(

30、即价格加上运输和其他交货成本即价格加上运输和其他交货成本)i=持有成本率持有成本率(以以 P的百分比表示的百分比表示)Q/2=平均库存平均库存(订货批量除以订货批量除以 2)持有成本持有成本(H)=(P x i )x(Q/2)OrderingcostsCo单次订货成本单次订货成本D/Q期内订货次数期内订货次数(需求量除以每次订货批量需求量除以每次订货批量)订货订货成本成本(O)=(C0)x(D/Q)式中式中:不同订货批量计划的成本不同订货批量计划的成本*最小总成本最小总成本 需求量需求量 (D)=1,000 单位单位 单位采购成本单位采购成本 (P)=$5 持有成本率持有成本率(i)=20%单

31、次订货成本单次订货成本 (Co)=$20总成本总成本订货成本订货成本 订货批量订货批量 y(Q)Pi Q/2+Co D/Q=50100150200250300350 40025507510012515017520040020013410080665850425250209200*205216233250持有成本持有成本总成本总成本 =P+C D 2 Qi QoDa050100150200250300350400订货批量订货批量总成本总成本持有成本持有成本订货成本订货成本200400成本成本($)PiCo DEOQ2=Co=每次每次订货订货成本成本D =时期时期需求需求P =单位采购单位采购成本

32、成本i =持有成本率持有成本率|你是一个仓库的管理员，你的经理告诉你，产品量有所增加的同时，仓库的总体成本也在不成比例地增加，主要问题在于仓库运作中订单拣货（或称拣选）环节。你如何控制这个环节的成本？|1、拣货员是否经过适当培训，并理解了需要遵循的正确步骤 拣货员能否转化标准要求2、机械设备是否合适、是否处于良好状态、是否可获得3、仓库内是否有堵塞4、仓库的保洁标准是什么5、拣货是否在正常工作时间内完成，加班是否必要6、行进时间最小化了吗物品是否放置在恰当的储位/储区7、拣货是否按照最佳计划程序8、客户服务水平是否得到考虑9、是否对客户订单进行分析准备10、拣货员是否明白关键绩效指标，并明确自

33、己所在的水平|仓储培训体系的建立|仓储管理专业人才的培养|制造行业的仓储之困？制造行业的仓储之困？|标杆企业的策略调整？标杆企业的策略调整？|业界最佳与理论最佳？业界最佳与理论最佳？|利用利用Internet,Internet,網上交易網上交易,|簡化價值鏈，減少變數簡化價值鏈，減少變數企 業供應商顧客企 業供應商顧客去中介化|有效區隔顧客，實行目標行銷有效區隔顧客，實行目標行銷大型顧客小型顧客(商業組織與消費者)中型公司大型公司政府及教育機構小型顧客全球性企業客戶聯邦政府大型公司洲政府與地方政府教育機構一般消費者小型公司中型公司|掌握市場脈動，控制存貨問題，掌握市場脈動，控制存貨問題，客製化

34、客製化Efficient Consumer ResponseBuild To OrderConfigure To OrderCustomer SegmentationPostponement Customized|組織變革塑造出習於變動的企業文化z由部門式功能架構轉變依顧客區隔的矩陣架構研發人事生產銷售財務研發人事生產銷售財務Changing the Way,We Change.Global Logistic Management應該以System Thinking的策略思考，全方位、全球性地來規劃所有資源供應體系如何運作。Just In Time接到訂單後生產線才開始運轉，從接單、物料采購、生產、測試、交貨都一氣呵成，庫存需求自然減到最低。利用電話、網路系統，提供24小時不中斷的線上顧客服務支援。DELLDELL成功因素成功因素(五五)