基于平衡计分卡的绩效管理方法研讨(-37张)课件.ppt

1、高科技行业高科技行业基于平衡计分卡的绩效管理方法研讨基于平衡计分卡的绩效管理方法研讨研讨内容研讨内容某某管理咨询推崇的绩效管理体系某某管理咨询推崇的绩效管理体系绩效管理体系建立的指导原则绩效管理体系建立的指导原则绩效管理体系的具体设计绩效管理体系的具体设计战略性管理体系战略性管理体系是建立在对未来共同愿景之上，帮助公司统一管理思想和策略执行方向的管理手段.管理流程缺乏一致性管理流程缺乏一致性企业战略规划流企业战略规划流程程部门战略规划部门战略规划 流程流程薪酬规划流程薪酬规划流程绩效评估流程绩效评估流程计划和预算计划和预算 流程流程培训和员工发培训和员工发展流程展流程指标和度量流程指标和度量流

2、程管理报告管理报告绩效管理的传统问题在于大多数的绩效管理环境非常复杂和散乱绩效管理的传统问题在于大多数的绩效管理环境非常复杂和散乱.通过战略性的绩效管理方法通过战略性的绩效管理方法(平衡计分卡平衡计分卡)将企业战略转化成相应的行动手段和将企业战略转化成相应的行动手段和评估指标，这种系统是驱动业务和组织活动评估指标，这种系统是驱动业务和组织活动致力于致力于提高企业绩效的关键点提高企业绩效的关键点Performance CommitmentPerformance CommitmentSMSM 是某某管理咨询特有的绩效管理方法是某某管理咨询特有的绩效管理方法战略分析战略分析战略执行反馈战略执行反馈计

3、划和预算计划和预算业务绩效报告业务绩效报告业务提高方案业务提高方案平衡计分卡平衡计分卡绩效评估绩效评估个人目标设定个人目标设定激励体系激励体系员工发展员工发展战略性驱动战略性驱动组织的驱动组织的驱动业务的驱动业务的驱动该绩效管理方法从三个主要方面为客户增进价值该绩效管理方法从三个主要方面为客户增进价值y共同目标语言共同目标语言y优先事项沟通优先事项沟通y产品产品/客户成本客户成本/利润利润 y决策支持决策支持y绩效指标绩效指标y预算责任人预算责任人y目标目标/奖励一致性奖励一致性y员工满意度员工满意度y战略性焦点战略性焦点/反馈反馈y基准评估基准评估/最佳实践最佳实践y平衡计分卡平衡计分卡y目

4、标模型目标模型y提高业务水平的项目提高业务水平的项目方向方向激励激励信息信息什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡?n平衡计分卡是一种在整合企业的战略目标和平衡绩效度量的基础上，抓住关键成功因素、监控计划执行进度和揭示将来绩效指标目标的管理系统平衡绩效指标平衡绩效指标战略运作计划战略运作计划n使绩效衡量尺度和战略目标一致使绩效衡量尺度和战略目标一致n向公司的各个层面沟通企业目标向公司的各个层面沟通企业目标n将战略变成行动方案和相应目标值将战略变成行动方案和相应目标值n将公司目标转化成运营单位的目标将公司目标转化成运营单位的目标n激励计划的基础激励计划的基础n揭示将来绩效指标的未来目标揭示将来绩效指标

5、的未来目标n诊断性分析工具诊断性分析工具客户客户内部运营内部运营学习和成长学习和成长财务财务财务面财务面客户面客户面内部运营面内部运营面学习和成长面学习和成长面适合企业内外部用户使用的财务指标客户评估企业使用的指标对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标在市场和企业内部持续创新和提高的能力什么是平衡计分卡的四个方面什么是平衡计分卡的四个方面?为什么公司需要平衡计分卡为什么公司需要平衡计分卡?向员工沟通公司业务战略以及相应的策略驱动因素，并指明为了达成战略目标，员工需要集中其知识和技能努力的方向帮助管理层监控战略计划的完成程度，并随着内外部环境的变化调整该战略计划通过对满意度、产品绩效和新产品

6、开发的评估，促使业务单位将注意力集中在客户和市场上指出一个公司为了满足客户需要、达到目标财务绩效所必须完善的关键内部流程辨明企业为了提升其人员、系统和内部流程、实现企业价值和长期发展必须建立的基础设施不能衡量的目标将会难以管理平衡计分卡对其他企业职能领域有什么作用平衡计分卡对其他企业职能领域有什么作用?公司的战略目标公司的战略目标企业企业公司其它职能领域公司其它职能领域业务单位业务单位评估目标是否和客户需要一致在公司内部定义岗位和个人职责辨别关键流程指出客户服务水平需求定义绩效目标反馈目标达成情况使该单位的目标和公司目标一致使该目标反映于运营计划和公司其他职能领域一起决定服务需要建立绩效目标提

7、供反馈明确企业明确企业目标目标界定愿景界定愿景要素要素形成策略形成策略找出关键找出关键成功因素成功因素确定关键确定关键绩效指标绩效指标若形成的平衡计分卡和我们若形成的平衡计分卡和我们的战略基调有冲突则调整的战略基调有冲突则调整 战略基调战略基调设计平衡计分卡的流程如何设计平衡计分卡的流程如何?通常是从四个方面来确定绩效:在设计平衡计分卡时有哪些考虑点在设计平衡计分卡时有哪些考虑点?这个组织应朝哪个方向走？这个组织应朝哪个方向走？愿景愿景关键成功因素关键成功因素关键绩效驱动力关键绩效驱动力战略战略财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面 学习和成长面学习和成长面我们怎样才可以到达那里我们怎样

8、才可以到达那里?我们用什么样的指标来评估我们用什么样的指标来评估?我们需要在那些方面做得成功我们需要在那些方面做得成功?如何界定适用于不同层面的平衡计分卡指标体系如何界定适用于不同层面的平衡计分卡指标体系?InterfaceInterface战略的不战略的不同层面同层面运作面运作面(客户客户)企业面企业面(股东股东)指标的不指标的不同种类同种类财务导向财务导向(汇总汇总)非财务非财务(细节细节)董事会董事会业务部门业务部门/功能部门功能部门业务单位业务单位企业企业团队和个人团队和个人研讨内容研讨内容某某管理咨询推崇的绩效管理体系某某管理咨询推崇的绩效管理体系绩效管理体系建立的指导原则绩效管理体

9、系建立的指导原则绩效管理体系的具体设计绩效管理体系的具体设计n提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标n建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值n掌握达到策略目标的各关键绩效指标各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标企业绩效管理体系设计原则企业绩效管理体系设

10、计原则绩效管理体系的设计需紧紧围绕企业的策略目标，确保各部门的绩效评估绩效管理体系的设计需紧紧围绕企业的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现标准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上上整合性的绩效管理体系整合性的绩效管理体系策略面策略面n企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的 效率流程面流程面n建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程(cascading goal setting)n绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联

11、系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力n整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标n完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效n强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化面组织文化面n确认与绩效管理有关的重要技能n清晰定义绩效管理的重要单位及其角色n创造企业以绩效为导向的新文化与行为信息技术面信息技术面n信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管

12、理的策略面、流程面、组织文化面和信息技术面面和信息技术面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面平衡计分卡平衡计分卡(BalanceScorecard)n财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标n但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利n企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映n企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核

13、是检视满足核心顾客的关键方面n平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点n客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标n发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程n以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心n应该努力去确认公司的主要能力以及为了保

14、持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标n关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力n平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1)员工的能力；2)信息系统的能力；3)激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标除了要能有效地评估企业的财务

15、成果外，绩效体系还必须能够评估实现这除了要能有效地评估企业的财务成果外，绩效体系还必须能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标学习与成长面n员工生产力n员工满意度n信息环境的建立结结果果导导向向内部营运面n供应商管理改善n生产流程改善客戶面n客户

16、满意度n品牌市场价值财务面n净资产回报率n销售净利率n总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过过程程导导向向(+)正面影响(+)(+)(+)示例示例由上而下的绩效目标建立由上而下的绩效目标建立从策略发展而来的平衡评分卡能为企业提供一套从公司到部门、再到个人从策略发展而来的平衡评分卡能为企业提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致确保各组织之间的目标协调一致总经理总经理分管副总子分管副总子公司负责人公司负责人部门经理部门经理企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成

17、功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标小组小组股东报酬最大值股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表现等)提升对股东的附加值提升对股东的附加值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)后向指标完成率后向指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因

18、素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标示例示例n并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励n要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标n对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多n在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系：n“顾眼前“和”看长远“，看”结果的”和“看过程的”n“小范围的绩效”和“全局的绩效”n绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量:n专注於目标的:与企业目标与策略紧紧相连n具竞争性的:能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力n可度量的:绩效指标可以量化的方式计算n整合的:每一个

19、指标都明确的定义与评估目的n可沟通的:能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容n有影响力的:无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力n可定期收集结果:可依规范的周期收集并统计进度绩效指标的制定原则绩效指标的制定原则最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效指标对企业实现整个企业的策略最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效指标对企业实现整个企业的策略目标起着至关重要的作用目标起着至关重要的作用研讨内容研讨内容某某管理咨询推崇的绩效管理体系某某管理咨询推崇的绩效管理体系绩效管理体系建立的指导原则绩效管理体系建立的指导原则绩效管理体系的具体设计绩效管理体系的具体设计行之有效的

20、绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体系行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管理流程设计和绩效管理流程流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入公司总体经营目标各个部门的部门目标财务能提供的财务数据上年度的绩效指标及结果组织绩效管理组织绩效管理人员绩效管理人员绩效管理组织绩效考核方法及指标组织绩效考核目标设定组织绩效考核结果人力资源部组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩绩效考核管理体系计划与预算人力资源部人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会人员绩效考核的结果除了与员

21、工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩员工绩效考核方法及指标员工绩效考核目标设定员工组织绩效考核结果公司战略目标制定/调整公司关键流程岗位职责调整绩效考核体系设计绩效考核体系设计/调整调整绩效考核体系/调整方案 绩效考核实施办法及调整 关键绩效指标及权重设计/调整战略规划使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性示例示例通过绩效考核体系设计调整流程对体系（指标、通过绩效考核体系设计调整流程对体系（指标、权重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要权重等）进行年度调整，从而反映业

22、务发展的需要时间12月1日战略规划总经理被考核部门开始绩效考核委员会授权战略规划人员根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整及绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析成立绩效考核委员会体系调整*项目启动会*，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整战略目标细分分析关键驱动因素汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以34年为一个周期，12月1日后

23、第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会*：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合结束否是A123456798组织

24、绩效管理组织绩效管理人员绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计绩效考核体系设计/调整调整示例示例时间战略规划董事会被考核部门绩效考核委员会*制定绩效考核实施办法细则形成绩效考核体系草案提交总经理总经理召开董事会讨论审阅并讨论绩效考核体系修改形成正式文件交由总经理签署下发讨论通过解散绩效考核项目委员会接受绩效考核体系规定和要求人力资源部组织绩效考核管理流程人员绩效考核管理流程对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见结束A是否101112131415161718192021组织绩效管理组织绩效管理人员绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计绩效考核体系设计/调整调整通过绩效考核体系设计调整流程

25、对体系（指标、通过绩效考核体系设计调整流程对体系（指标、权重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要权重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要（续）（续）示例示例时间进行绩效考核指标收集处理进行绩效考核评估制定改善行动向各组织单元通报考核结果人力资源部开始总经理各部门财务部结束12356考核结果与部门人员绩效考核挂钩4考核结果与部门人员培训挂钩每个月底及年底绩效考核体系设计/调整流程组织绩效管理组织绩效管理人员绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计绩效考核体系设计/调整调整用组织绩效管理流程考核部门绩效用组织绩效管理流程考核部门绩效示例示例并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现并利用人

26、员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现时间每月底及年底各部门经理/总监审核记录绩效考核结果总经理人力资源部开始财务部副总/分公司经理部门经理收集审核下属员工绩效考核数据，并提供考核意见审核各部门经理的绩效考核数据，并提供考核意见审核各副总及分公司经理的绩效考核数据，并提供考核建议把员工绩效考核结果通知各个员工接受并调查处理员工申诉提供财务数据结束发放绩效奖金月度奖金及年终奖金评定个人绩效考核结果存档,备晋升降级淘汰以及培训计划参考部门绩效考核结果与副总/分公司经理讨论其绩效与部门总监/经理讨论其绩效与部门员工讨论其绩效56102134789111213绩效考核体系设计/调整流程组织绩效管理组织

27、绩效管理人员绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计绩效考核体系设计/调整调整示例示例绩效考核委员会主要负责企业与部门及个人绩效设计与执行监督绩效考核委员会主要负责企业与部门及个人绩效设计与执行监督;人力人力资源部则负责汇总员工绩效与职能改善结果评估资源部则负责汇总员工绩效与职能改善结果评估,并提出相应人力资源并提出相应人力资源管理措施之建议。管理措施之建议。董事会总经理绩效考核委员会人力资源部各部门经理总监财务部n裁决长期及整体目标与高层行动方案n裁决绩效奖金预算n裁决企业领导层及关键管理岗位的薪酬条件n着重策略性议题与内部营运绩效的连接n对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的人事或咨询行动，以

28、期改善绩效n审核对绩效管理体系和指标体系的调整n组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识n定期对企业内部的绩效考核体系进行必要分析，以期能够反映企业整体发展目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度n参与绩效考核和指标体系的设计调整工作n负责收集整理企业员工的个人关键绩效评估结果并通知员工本人，并结合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平n将员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总、统计，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议n作为主要的数据提供部门，积极参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据n根据人力资源部门评定的绩效工资数额分配绩效奖金n定期

29、追踪，收集各单位绩效指标数据，并完成绩效报告n评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案n辅导各单位或个人达成绩效示例示例4.1 持续提高员工技能水平4.2 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.3 提高员工满意度4.4 提高应用系统的应用水平3.1 提高技术创新水平3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3 提高供应链管理水平3.4 提高客户关系管理水平3.5 建立并持续改善企业流程和制度3.6 提高职能管理水平2.1 提高市场份额2.2 提高经销商满意度2.3 提高最终客户满意度2.4 建立良好的企业和品牌形象2.5 提高市场盈利1.1 提高企业盈利水平1.2 提

30、高资产利用率1.3 控制合理的财务结构企业发展目标和策略从企业策略目标引伸而来的关键成功因素从企业策略目标引伸而来的关键成功因素财务客户内部营运学习与成长1234绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标键成功因素的关键绩效指标示例示例绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密

31、的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善企业流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.3

32、2.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4示例示例业务流程业务流程KPIKPI责任部门责任部门 KPIKPI 责任个人责任个人 KPIKPI企业核心企业核心竞争能力竞争能力责任部门责任部门竞争能力竞争能力员工个人员工个人竞争能力竞争能力管理流程管理流程 KPIKPI责任部门责任部门 KPIKPI责任部门责任部门 KPIKPIn绩效管理指标是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系n绩效管理指标是企业双向交流的机制n绩效管理指标是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 并且将企业经营目标

33、和员工个人表现紧密结合并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合提高净资产回报率关键成功因素净资产回报率关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构税后净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.21当期销售收入关键绩效指标主要负责部门核心指标核心指标一般指标一般指标财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图加强清欠工作的开展力度1.4 清欠工作完成率公司、销售部、市场部公司财务部公司、财务部安保部提高利润率1.1.3销售毛利率公

34、司、销售部降低资金闲置成本1.5 资金闲置成本财务部示例示例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标增加一批协议户平均销售收入当期销售收入增加来自终端的平均销售收入增加来自终端甲渠道的销售收入增加来自终端乙渠道的销售收入增加来自新产品的销售收入增加来自核心产品的销售收入增加来自新渠道的销售收入一批协议户平均销售收入终端甲平均销售收入终端乙平均销售收入商务渠道销售收入纯流通市场销售收入终端甲销售收入终端乙销售收入新产品销售收入核心产品销售收入当期来自新渠道的销售收入出口产品销售收入增加销售收入1.1.1关键绩效指标1.1.1.11.1.1.21.1.1.31.1.1.41.1.1.51.1.1.61

35、.1.1.71.1.1.8主要负责部门财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续续)增加来自出口产品的销售收入1.1.1.9代理渠道丙销售收入代理渠道丁销售收入增加来自商务渠道的销售收入核心指标核心指标一般指标一般指标销售部销售部、市场部销售部、市场部销售部、市场部销售部销售部销售部销售部、市场部销售部、市场部公司、销售部、市场部、研发中心公司、销售部销售部、市场部外贸部示例示例增加客户价值和盈利水平提高市场份额提高客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场活动有效性市场份额客户满意度品牌认知度市场活动现场效果评估结果22.12.22.32.4

36、客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图核心指标核心指标一般指标一般指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门品牌市场价值产品认知度公司、销售部、市场部公司、外贸部、销售部公司市场部市场部市场部示例示例提高内部营运效率提高技术创新水平提高对市场的洞察力，以市场引导销售提高供应链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善企业流程和制度提高职能管理水平公司战略目标完成情况有效的流程和制度得到实施的百分率33.13.23.33.43.63.5内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图核心指标核心指

37、标一般指标一般指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门切实保证公司战略目标的达成提高劳动生产率加强对基建项目的管理3.73.83.9员工出勤率在建工程按期完工指标基建项目质量检验达标率公司、企业战略规划部公司、企业战略规划部所有部门公司公司基建部基建部人均利润率人均销售收入公司战略报告评估结果所有部门示例示例提高员工技能和满意度持续提高员工技能水平积极创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平员工技能提升率企业文化评分员工满意度应用系统模块上线成功度44.14.24.34.4学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图核心指

38、标核心指标一般指标一般指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门人力资源部各部门人力资源部公司总经理、信息技术部示例示例持续提高员工技能水平积极创建企业文化员工技能提高率企业文化评分员工对培训计划的满意度员工培训时间数培训组织和课程满意度提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量公司范围的变革项目完成质量提高员工对培训计划的满意度确保员工参加适当的培训组织有效的培训创建良好的意见和建议反馈体系持续提高公司范围内的变革项目完成质量4.14.24.1.14.1.24.1.34.2.14.2.2学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续

39、续)核心指标核心指标一般指标一般指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门提高员工满意度员工满意度员工流失率员工挽留率减少员工流失，留住优秀员工4.34.3.1提高应用系统的应用水平应用系统模块上线成功率ERP系统实施工作表现加强与ERP实施合作者的协作水平，提高实施质量4.44.4.1人力资源部人力资源部人力资源部所有部门企业战略规划部公司、人力资源部人力资源部信息技术部、各相关部门系统应用模块上线成功率总经理、信息技术部示例示例在完整考核平衡计分卡四个层面的指标的同时，对于个别特别重要或者是在完整考核平衡计分卡四个层面的指标的同时，对于个别特别重要或者是非经常出现的情

40、况可以通过加非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性扣分的方式来加强考核的力度及灵活性扣分项扣分项考核对象考核对象加分项加分项考核对象考核对象出勤率所有岗位提出流程和制度合理化建议数量所有岗位检验失误次数品质部相关岗位举报违反公司制度行为的数量所有岗位消防安保事故安保部相关岗位获得国家级、省级荣誉称号相关岗位渠道缺货次数拓展部、商务部相关岗位工作态度所有岗位违反公司管理制度所有岗位扣分项和加分项扣分项和加分项 示例示例教育教育培训培训奖励与授权奖励与授权干预并进行必要调整干预并进行必要调整提供提供必要指导必要指导部门或业务负责人能达成绩效目标，却无法符合企业价值观部门或业务负责人无法符合企业价值观及达成绩效目标部门或业务负责人能符合企业价值观但无法达成绩效目标部门或业务负责人能达成绩效目标，并符合企业理念是否是部门的管理与领导与企业理念符合程度达成绩效目标总经理、绩效考核委员会和人力资源部门必须就绩效绩效评估效果，给部总经理、绩效考核委员会和人力资源部门必须就绩效绩效评估效果，给部门或业务负责人提供适当的指导和支持，以协助部门强化其绩效门或业务负责人提供适当的指导和支持，以协助部门强化其绩效