新生代员工管理艺术课件.ppt

1、 新生代员工心态管理和领导艺术第一章、追本溯源：认识90后现象点击：到底谁的问题？u学习学习了大量了大量经典的管理课程，却无法管理经典的管理课程，却无法管理90后后；u给给90后后做过做过很很多多“洗脑洗脑”培训培训，成效却不明显成效却不明显；u团队没有凝聚力，团队没有凝聚力，流失率难以控制流失率难以控制；u员工不感恩，员工不感恩，管理者很管理者很伤心伤心，企业企业不知道该相信谁；不知道该相信谁；u员工员工挑剔上级，抱怨企业，强调自我挑剔上级，抱怨企业，强调自我；u家事、国事、天下事，事事关心，就是不关心工作家事、国事、天下事，事事关心，就是不关心工作；u员工在思考，老板在行动员工在思考，老板

2、在行动；u上级责怪员工，员工埋怨上级上级责怪员工，员工埋怨上级-组织陷入漩涡中！组织陷入漩涡中！90后人格特质 一切围绕着自我，不太考虑别人的感受；个性张扬，追求个人价值；自尊心强，对批评有本能的抵抗；爱发表见解，爱表现，语不惊人誓不休;缺乏感恩意识。自我、认同 快乐是人生观的重要部分；追求物质享受，追求感官刺激；追求情感、爱情享受；追求审美、创新等精神享受。快乐、前卫 喜爱友善的人际互动；喜爱平等自由的沟通；从心里藐视权利和权威；厌恶传统的说教方式。平等、尊严 敏感，情绪反应强度大，情绪易波动；孤独，感觉心灵和精神无人理解；面对压力和挫折，心理承受韧性较弱。敏感、情绪9090后的后的“缺点缺

3、点”过于追求生过于追求生活享受活享受13%13%眼高手低眼高手低20%20%超级自信超级自信9%9%不能吃苦不能吃苦14%14%过于自我过于自我10%10%缺乏实践经缺乏实践经验验 34%34%从以偏概全到一分为二摒弃偏见 垮掉的一代？颓废的一代？懒惰的一代？自私的一代？叛逆的一代？享乐的一代？浮躁的一代？正面欣赏 觉醒的一代！进取的一代！平等的一代！独立的一代！创新的一代！现实的一代！奋斗的一代！正态分布：杰出-优秀-一般-失落-问题9090后的后的“优点优点”便于培养便于培养10%10%学习能力强学习能力强12%12%头脑灵活头脑灵活11%11%知识丰富知识丰富4%4%易接受新事易接受新事

4、物物 41%41%充满激情活充满激情活力力,20%20%“90后”员工引发的管理挑战挑战 员工流失严重员工流失严重 团队管理难度增加团队管理难度增加 情绪与态度的管理需求增大情绪与态度的管理需求增大 过往成功的管理经验遭遇困境过往成功的管理经验遭遇困境 试图操控和改变试图操控和改变9090后后 坚持过往的成功管理经验坚持过往的成功管理经验过分依赖技能培训与物质激励的作用过分依赖技能培训与物质激励的作用单纯应用经济契约，或者试图依靠规章制单纯应用经济契约，或者试图依靠规章制度等度等“硬管理硬管理”“90后”员工管理误区误区 90后的工作方面的需求 追求自我表现的成就感追求自我表现的成就感 追求机

5、遇和发展的平台追求机遇和发展的平台 追求简单的人际关系，避免争斗和复杂追求简单的人际关系，避免争斗和复杂 追求生活与工作平衡，不偏颇或割舍追求生活与工作平衡，不偏颇或割舍 追求公平、公正、公开的竞争环境追求公平、公正、公开的竞争环境 追求开放的交流环境，自由表达的空间追求开放的交流环境，自由表达的空间 组织层面：组织层面：（如何提升企业的内功？）（如何提升企业的内功？）体现在体现在 企业文化的建设企业文化的建设 管理制度的适应性管理制度的适应性 薪酬福利机制薪酬福利机制 建立、健全培训机制建立、健全培训机制90后的挑战应对策略 管理者层面：管理者层面：体现在体现在 心态改变心态改变-重新认识重

6、新认识9090后后 沟通方式沟通方式-淘汰淘汰“说教说教”，学会，学会“赏识赏识”引导、领导引导、领导-从领导到教练，做到领袖和从领导到教练，做到领袖和 导师相结合导师相结合90后的挑战应对策略吸引90后的主要因素 对公司的发展贡献价值（做“真正”的工作的机会）工作-生活平衡 团队的一份子 受到尊重，有发言权 职业发展机会 个人发展(导师带领)第二章、优术明道：改变从观念开始一、改变我们的思维：先迎后领 顺风推，不要逆风走顺风推，不要逆风走 先融入才有改变的机会，先融入才有改变的机会，从接受或认同的基础出发从接受或认同的基础出发 9090后的管理，考验的是管理者后的管理，考验的是管理者 管理者

7、要学习开化管理者要学习开化 寻找共同点，逐渐渗透寻找共同点，逐渐渗透 移山大法 QQ群、微信 用影响圈工作 拆除防护网，构建心网小改变，大变化二、从管理到领导测测您的管理才能（领导商数测测您的管理才能（领导商数）下面25个题目，您只需回答同意或不同意1、为纠正员工的错处，应首先指出其长处，再讨论错处；2、管理者没有必要与下属讨论组织的远景目标。只要下属能了解组织当前目标，他们即能有效履行任务；3、最佳的谴责方式是当众斥责；4、冤情或士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理；5、为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度；6、管理者的首要任务在于执行规章制度

8、；7、同僚之间人缘最佳者理应成为合适的管理者；8、管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬；9、管理者如以“我不知道，但是我将寻求答案，然后在答 复您”作问题 的答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作；10、技术人士当任管理人员比其他人员更佳；11、管理者是天生的，而非后天培养的；12、管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的训练 13、讽刺是对付多嘴的员工的妙方；14、让规章被执行的最好的方法，便是制定多重违规惩戒措施；15、管理者应询问下属有关他们对工作方法的意见；16、好的管理者应尽量授权下以履行他职务范围内的工作；17、为了绝对公平起见，管理者应不理会员工之间的个别差

9、异，而对他们一视同仁；18、管理者不应不断提醒员工过去所犯错误，改了不应再提；19、偶尔对于员工责骂将有助于让一般员工循规蹈矩；20、惩罚员工之时，管理者应避免说（做）出任何足以令其憎恨的事情；21、在倔强与要求严格的管理者之下，员工的工作会做得最好；22、倘若新员工没有学好履行分内工作的方法，则应视为他们未曾接受良好的教导；23、管理者对自身工作感兴趣与否，要比他是否能够有效地履行工作更重要 24、如果管理者对员工详细说明工作的细节，则员工将能以最有效率的方式履行工作；25、管理者若想有效地做好工作，则对下属的感受、态度、和观念必须能够非常了解。1、做教练式的领导做教练做教练6点注意事项：点

10、注意事项：1.言传身教2.教练的目的在于帮助下属学习3.协助下属解决特定的问题4.直接运用在工作上5.了解下属的需求6.不要一视同仁 2、领导“三忌”与“三问”差不多下次注意我以为三忌三忌你说怎么办？差距在哪里？为什么？三问三问3、别让猴子跳回你的背上：管理猴子3L法布置Layout猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。锁定Lock引导Lead引导与启发下属懂得照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应

11、该做的人是下属而不是管理者。4、差异化管理新生代员工1.1.尊重差异鼓励差异尊重差异鼓励差异2.2.采用同的管理方式管理不同的员工采用同的管理方式管理不同的员工A A、权变式理论的应用、权变式理论的应用B B、FPAFPA的性格理论的应用的性格理论的应用1、权变式理论的应用四种领导型态四种领导型态高支持低指导行为高指导高支持行为低支持低指导行为高指导低支持行为S4S3S1S2指令教练支持授权支持行为（高）（低）指导行为（高）D4D3D2D1高中度低已发展发展中个人的发展阶段重要的变量因素重要的变量因素被领导者被领导者领导者正确评估被领导者准备度的能力，领导者正确评估被领导者准备度的能力，是决定

12、两者关系是否成功的关键因素。是决定两者关系是否成功的关键因素。什么是员工准备度？什么是员工准备度？准备度准备度-是指被领导者完成某项特是指被领导者完成某项特定的工作所表现出来的能力与意愿定的工作所表现出来的能力与意愿水平。它是可变的因素。水平。它是可变的因素。29 知知 识识 （知道如何做）（知道如何做）经经 验验 （曾经做过）（曾经做过）技技 能能 （正在执行）（正在执行）信信 心心 （能做）（能做）承承 诺诺 （将会做）（将会做）动动 机机 （想做）（想做）能能 力力意意 愿愿准备度准备度准备度水平准备度水平(readiness levels)-是指人们在每项工作中所表现出的能力和意是指人

13、们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。按能力和意愿高低程度，形成了四种不同的准备度水平。愿的不同组合。按能力和意愿高低程度，形成了四种不同的准备度水平。D1低能力低能力低意愿低意愿D2低能力低能力高意愿高意愿D3高能力高能力低意愿低意愿D4高能力高能力高意愿高意愿能力能力意愿意愿领导风格的定义领导风格的定义领导风格指的是他人感觉到的领导者的行为模式（包括语言和行动）领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来确定的。领导者行为的两种分类领导者行为的两种分类工作行为（工作行为（Task behavior）-是指领导者清楚的说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉人们做什么，如何做，什么时间

14、做，在哪里做，以及由谁来做。关系行为（关系行为（Relationship behavior）-是指当管理对象超过一个人的时候，；领导者进行双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。提供支持行为工作行为工作行为高高低关系行为提出明确指示，直接干涉下属行为高工作低关系S1高工作高关系S2低关系低工作高关系低工作S3S4领导模式的结构图领导模式的结构图指令式教练式参与式授权式风格风格1（S 1）：高工作）：高工作/低关系低关系 提供细节内容：谁做、做什么、提供细节内容：谁做、做什么、何时做、何处做以及如何做何时做、何处做以及如何做 确定工作角色确定工

15、作角色 主要是单向沟通主要是单向沟通 由领导者做决策由领导者做决策 密切的监督并承担责任密切的监督并承担责任 一步步的指导一步步的指导 保持简单并明确保持简单并明确风格风格2（S 2）：高工作）：高工作/高关系高关系 提供：谁做、做什么、何时做、提供：谁做、做什么、何时做、何处做、如何以及为何做何处做、如何以及为何做 解释决策并给予对方要求澄清解释决策并给予对方要求澄清（陈述）的机会（陈述）的机会 双向沟通双向沟通 由领导者做决策由领导者做决策 通过问问题来确认能力水平通过问问题来确认能力水平 肯定被领导者的小小进步肯定被领导者的小小进步风格风格3（S 3）：高关系）：高关系/低工作低工作 鼓

16、励鼓励提供建议提供建议 积极倾听积极倾听 由被领导者自己做决定由被领导者自己做决定 双向沟通和参与双向沟通和参与 支持冒险支持冒险 称赞工作表现称赞工作表现 褒奖并树立信心褒奖并树立信心风格风格4（S 4）：低关系）：低关系/低工作低工作 授权工作授权工作 描述大环境描述大环境 被领导者做决定被领导者做决定 监督相对减少监督相对减少 强调结果强调结果 保持接触保持接触 下属的准备度水平下属的准备度水平低能力低意愿低能力低意愿低能力高意愿低能力高意愿高能力低意愿高能力低意愿高能力高意愿高能力高意愿管理风格管理风格教练式教练式指令式指令式参与式参与式授权式授权式匹配权变领导应用权变领导应用四种领导

17、型态四种领导型态高支持低指导行为高指导高支持行为低支持低指导行为高指导低支持行为S4S3S1S2指令教练支持授权支持行为（高）（低）指导行为（高）D4D3D2D1高中度低已发展发展中个人的发展阶段2、FPA对于管理应用外向外向重事物重事物内向内向 活泼型活泼型和平型和平型力量型力量型分析型分析型 重人际重人际 FPA（FOCUS Personality Analysis）是一种性格分析系统，它以希波克拉底的四液学说为源头。结合卡尔荣格的MBTI人格类型，并将其他性格分析系统的优势整合。高度的阐述了个性与性格的差别，动机与行为的差别。“没有最好没有最好,只有更好只有更好”“没有越不过的障碍！没有

18、越不过的障碍！能者为先。能者为先。”“不求快，但求稳。不求快，但求稳。”“让我使你高兴！让我使你高兴！”认知自我方便、全面真正地了解自己内心，了解真正的自我!v 了解他人理解四种性格色彩的人特点，掌握对他们的辩识力，有效地处理与他们的关系，激发他们的潜能。v 提高沟通效率从他们的言语及行动的蛛丝马迹上确认他们的性格色彩，然后用适合于他们的方式与其打交道，立足于他们可能的回应采取有效的沟通方式。v 提升个人影响力通过对“动机”和“行为”的诠释，解释了先天的“性格”和后天的“个性”的差别。帮助人们建立更强更为深远的商业和个人的关系。你是哪种色彩？色彩测试行为举止行为举止 活跃外向活跃外向 坚决强硬

19、坚决强硬 轻松随便轻松随便 直截了当直截了当/目标明确目标明确 环境布置 杂乱无章/摆有匾牌奖状 摆个人历程的 井然有序、摆有 摆大量私人物品 荣誉证书 照片、纪念品 各种表格图示工作方式 善于交际/关注结果/顾全大局 注重真凭实具据 社交甚广 重视最低标准 性情气质 和蔼友善 焦躁不安 平静随和 冷漠严峻谈论话题 人际交往/成就荣誉 程序方法/公司情况 奇闻轶事 组织体系对待他人 注意力不集中 缺乏耐心 全盘接受 抱有怀疑意见 处理问题 全神贯注/指挥命令他人 对别人言听计从 对别人品头论足 专心致志 活泼型力量型和平型分析型决策行为决策行为 仿效别人仿效别人 决策果断决策果断 决策迟缓决策

20、迟缓 信息齐全信息齐全 进行决策进行决策 力求实用力求实用 深思熟虑深思熟虑 方能定夺方能定夺时间安排 经常浪费时间/时间安排 遵守时间/充分利用时间 延误耽搁 相当紧凑 但相当宽松 计划周详形体语言 丰富生动 频繁使用 精确而慎重 较为节制衣着服饰 新潮时尚 剪裁讲究/大众款式 传统保守/无可挑剔 朴实无华行为的 社会形象如何 事实结果 他人的评价 自我满意程度检验标准 向往追求 与人坦诚交往 获得成就荣誉 得到他人认可 保持言行正确对压力说 与情感对抗 与主观意志 屈服顺从 放弃分析推理 的反应 抗争活泼性力量型和平型分析型J最大的长处：最大的长处：其乐融融其乐融融D最大的短处：最大的短处

21、：三心二意三心二意%基本动机：基本动机：快乐快乐 赞美赞美 受欢迎受欢迎e对外界的需求：对外界的需求：声望声望 友好的人际关系友好的人际关系 影响鼓舞他人的机会影响鼓舞他人的机会C最大的长处：最大的长处：追求完美追求完美D最大的短处：最大的短处：过于苛刻过于苛刻%基本动机基本动机:卓越卓越 价值价值 高质量高质量e对外界的需求：对外界的需求：明确的解释明确的解释 有限的风险有限的风险 要求计划性和精确性的任务要求计划性和精确性的任务 C最大的长处：最大的长处：让任何人贯彻自己的意图让任何人贯彻自己的意图D最大的短处：最大的短处：忽视过程和他人感受忽视过程和他人感受%基本动机基本动机:挑战挑战

22、选择选择 控制控制e 对外界的需求对外界的需求:权威权威 艰巨的任务艰巨的任务 进取的机会进取的机会C最大的长处：最大的长处：易于相处易于相处D最大的短处：最大的短处：怯懦怯懦%基本动机基本动机:安全感安全感/欣赏欣赏/保障保障e对外界的需求：对外界的需求：群体认同群体认同 既定的工作模式既定的工作模式 稳定的情况稳定的情况增进管理能力增进管理能力,如何领导不同性格的部属如何领导不同性格的部属5、做有影响力的领导1.1.新生代员工不愿意做机器而更希望成为新生代员工不愿意做机器而更希望成为“人人”2.2.领导者更应该称为影响他人的管理者而非控制他人的管领导者更应该称为影响他人的管理者而非控制他人

23、的管理者理者 强制权 奖励权 法定权 专长权 影响权职职位位权权力力 制定游戏规制 保证组织约束 根据每个人的能力和贡献进行有效激励职位权力与影响力职位权力与影响力项目项目职务权力职务权力影响力影响力来源来源法定职责，由组织规定法定职责，由组织规定完全依靠个人的素质、品德、完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力业绩和魅力范围范围受时空限制，受权限限制受时空限制，受权限限制不受时空限制，可以超越权不受时空限制，可以超越权限，甚至可以超越组织原则限，甚至可以超越组织原则大小大小是确定的，不因人而异是确定的，不因人而异不确定，因人而异不确定，因人而异方式方式以行政命令方式实现，是一以行政命令方式实现，

24、是一种外在的作用种外在的作用自觉接受，是一种内在影响自觉接受，是一种内在影响效果效果服从、敬畏，也可以调职、服从、敬畏，也可以调职、离职等方式逃避离职等方式逃避追随，依赖，爱戴追随，依赖，爱戴性质性质强制性地影响强制性地影响自然地影响自然地影响职位权力影响力职位权力影响力 建立影响力建立影响力 无影响力，就没有领导力，无影响力，就没有领导力，更没有有效地领导和管理更没有有效地领导和管理 慎用职位权力慎用职位权力 职位权力与影响力呈反比职位权力与影响力呈反比影响力影响力使用职位权力的频率使用职位权力的频率 对待90后：引导不是去左右，影响不是去支配，引导不是去左右，影响不是去支配，感染不是去教训

25、，解放不是去控制感染不是去教训，解放不是去控制。重领导少管理不是你有权力，而是你有魅力！第三章、沟通协调：打造新生代和谐团队沟通的三种类别：人际沟通人际沟通目的：建立良好关系目的：建立良好关系 核心：关系态度感受核心：关系态度感受管理沟通管理沟通目的：达成工作绩效目的：达成工作绩效 核心：准确简单高效核心：准确简单高效商务沟通商务沟通目的：赢得顾客合约目的：赢得顾客合约 核心：互利双赢合作核心：互利双赢合作有传递达成明确的目标信息思想感情共同协议什么是沟通？思考：沟通是重要的管理职能，为什么企业没有设置沟通部门？思考：沟通是重要的管理职能，为什么企业没有设置沟通部门？不良沟通是如何产生的？不良

26、沟通是如何产生的？1、哈里窗户分析：2、心理认知障碍3、沟通差异障碍：沟通实战之技巧沟通实战之技巧5W1HWhy,what,where,when,who,how 就像是作文一样，先写明白意思，然后逐渐增加形容修饰语，开头和结尾最重要，形式也很重要-真正的内容不占沟通的大部分 使用对方熟悉的语言；表达确切、简捷、完整；适当强调重点；确认对方是否明白自己表达的内容；与形体语言表达一致。语言表达要点 KISSKISS原则原则 Keep It Short and Simple。对事不对人 表达有目的、有要素、有理由、有顺序、有依据言之有的 言之有要 言之有理 言之有序 言之有据 学会赞美语言表达三原则

27、听 要听出对手讲话的表义、言下之意、要听出对手讲话的表义、言下之意、心理状态、变化过程和动机；心理状态、变化过程和动机；听的两大问题：大部分人最多是中等听者，不论大部分人最多是中等听者，不论多仔细，也会马上忘掉一半以上的内多仔细，也会马上忘掉一半以上的内容，两个月后一般能记住容，两个月后一般能记住1/41/4的内容。的内容。不能听懂并以同理心理解对方不能听懂并以同理心理解对方。让聆听成为一种习惯。让聆听成为一种习惯。倾听的五种境界：听而不闻听而不闻 虚应虚应 选择性听选择性听 专注的听专注的听 设身处地的听设身处地的听观察的技巧看事实上，大约事实上，大约75%的信息传播是由视觉的信息传播是由视

28、觉来领悟的，语言只传播约来领悟的，语言只传播约20%的信息。的信息。*非言语语言更接近真实。非言语语言更接近真实。*距离大脑越远越真实。距离大脑越远越真实。*越是下意识动作越真实。越是下意识动作越真实。*留心捕捉脸部表情。留心捕捉脸部表情。*洞察眼睛的变化、瞳孔见好恶。洞察眼睛的变化、瞳孔见好恶。*肢体动作可起到加强、重复、替代作用。肢体动作可起到加强、重复、替代作用。*暗示地位的分语言信号：开会时体现干劲不足暗示地位的分语言信号：开会时体现干劲不足的人的位置靠后。的人的位置靠后。体态语言的意义实用倾听技巧实用倾听技巧真诚的态度（内心真诚的态度（内心/诚于中）诚于中）体态的反映（外在体态的反映

29、（外在/形于外）形于外）A.A.面部：微笑、和善面部：微笑、和善B.B.眼神：真诚地看着对方（专注）眼神：真诚地看着对方（专注）C.C.姿态：坐态姿态：坐态上身前倾上身前倾D.D.点头：伴以点头：伴以“是是”、“嗯嗯”等以示在听和认同等以示在听和认同积极倾听避免中途打断说话者复述避免分心的举动或手势赞评性的点头及恰当的面部表情目光接触共情提问不要多说积极倾听的行为沟通手段的更新:规矩与方圆 试着不要那么严肃的训话 因为下属特别是90后很反感老师领导式的严肃严肃 试着改变一下沟通地点地点 因为他们不喜欢站办公室 试着去赞美赞美他们 因为人都喜欢被赞美 试着幽默幽默一点 就算你不幽默,你也要试着去

30、理解幽默,至少要笑一笑沟通手段的更新:规矩与方圆 试着以朋友的身份参加他们的聚会聚会 最好是AA制，偶尔你买单 试着组织他们运动运动一下 你也要参与 试着把他们当老师老师 集采众人之长，长于众人赢得合作的谈话技巧 用建议代替用建议代替直言直言 直言：“上班怎么可以不佩戴员工卡，快把员工卡挂起来”建议：“小王，为了统一咱们班组形象，大家都佩戴员工卡是不是更好一些。”提问题提问题代替批评代替批评批评：“这么简单的错误还犯，太BT了吧。”提问：“如果别人对你总是小麻烦不断，会怎么样呢？”让对方说出让对方说出期望期望 “经理，我是不是还要”“经理，您看您还有什么安排”诉求共同的利益诉求共同的利益 上个

31、月我们都XX，所以我们班组制定了改进办法，主要是为了进一步督促班员加强自我管理，同时还会提高我们XX班组在公司的评比排名，当然一些表格需要大家配合填写，大家看赢得合作的谈话技巧 同理心，亦称“移情”、“同感”、“共情”将心比心，穿别人的鞋子；同样时间、地点、事件，把当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。总结：同理心沟通宝典 用别人喜欢的方式对待他 先处理心情，再处理事情 多媒介运用，建立同理心 要双向沟通，并反馈确认A:A:如何给如何给9090后委派工作？后委派工作？B B：如何有效的表扬如何有效的表扬9090后？后？C C：如何有艺术的批评如何有艺术的批评9090后？后？职场实战

32、案例研讨 新生代员工沟通秘诀多说小话多说小话 ,少说大话少说大话 不急着说不急着说 ,先听听看先听听看 不说长短不说长短 ,免伤和气免伤和气广开言路广开言路 ,接纳意见接纳意见指示清晰指示清晰,简单易懂简单易懂启发思考启发思考,鼓励觉醒鼓励觉醒态度和蔼态度和蔼 ,立场坚定立场坚定多鼓励肯定多鼓励肯定 ,少批评指责少批评指责第三章、激励有术：点燃新生代工作热情 你的员工有没有以下的情况你的员工有没有以下的情况症状1 需要付出额外努力的时候表现出不合作症状2 不愿自动做额外的工作症状3 迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释症状4 午餐时间拖长，尽量逃避工作症状5 不能按时完成工作症状6 工作无精

33、打采症状7 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事症状8 工作时间时尽埋怨别人症状9 拒绝服从指示 士气低落的原因士气低落的原因需求长期得不到满足控制过严目标问题 目标过高或过低，以及在标准、实施、结果等方面都可能造成士气低落；老是挨批评不公平 工作中，基层经理处理问题时总是不公平、偏心，下属会对此提出强烈的抗议以示不满;这些问题怎样解决呢？激励 激励就是让人们自愿的做你想让他们做的事。这是一门艺术。激励是打开心房的钥匙，是启动行为的按钮。选择什么钥匙，按下什么按钮，就会产生相应的行为和动机。人为什么需人为什么需 要要 激激 励励？激励为什么会发生作用激励为什么会发生作用？它反映出了人性中的某些东西它反映出了人

34、性中的某些东西 VS.激励需求理论激励需求理论 原因：管理者可控性强，激励因素较之保健因素投入小成本相对低 针对性强，比起公司级奖励能激发员工更多的业绩贡献度 时效性强,立竿见影员工需求频率更高(员工不会天天期望长工资)激励的原则激励的原则 原则之一：公平原则原则之一：公平原则 原则之二：刚性原则原则之二：刚性原则 原则之三：时机原则原则之三：时机原则 原则之四：清晰原则原则之四：清晰原则激励的激励的10个有效方法个有效方法1 1、2 2、3 3、4 4、5 5、6 6、7 7、8 8、9 9、1010、激励中应注意的问题激励中应注意的问题1 1、启发而不惩罚、启发而不惩罚 最好的管理方法是启

35、发，而不是惩罚。最好的管理方法是启发，而不是惩罚。在施行激励之前，必须先对人员进行启发、教育，使他们明白要求和规则，这样在采用激励方法时，他们才不至于感到突然，尤其是对于处罚不会感到冤枉。2 2、公平相待、公平相待 不惟亲、不惟上、不惟己，只惟实，公平相待不惟亲、不惟上、不惟己，只惟实，公平相待。（有位班长说：公正、无私尤为重要，要公平的对待每件事、每个人，不能因为她是你的亲属、好朋友而偏袒她)3 3、注重现实表现、注重现实表现 在实施激励方法时，应该注重激励对象的现实表现，当奖在实施激励方法时，应该注重激励对象的现实表现，当奖则奖，该罚就罚。同时在奖励时一定要把建立的理由讲清则奖，该罚就罚。

36、同时在奖励时一定要把建立的理由讲清楚，他做了什么事，那件事为什么值得奖。楚，他做了什么事，那件事为什么值得奖。4 4、适时激励、适时激励 行为和肯定性激励要及时行为和肯定性激励要及时 要记住，反应快捷等于有效，当成绩在员工们头脑中还很要记住，反应快捷等于有效，当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候表扬员工会起到非常奇特的效果。新奇的时候表扬员工会起到非常奇特的效果。5、适度激励适度激励 保持适度性，就能使激励对象乐此不疲保持适度性，就能使激励对象乐此不疲 如果激励对象的行为太容易达到被奖励和被处罚如果激励对象的行为太容易达到被奖励和被处罚的界限，那么，这套激励方法就会使激励对象失的界限，那么，这套

37、激励方法就会使激励对象失去兴趣，达不到激励的目的。去兴趣，达不到激励的目的。6 6、奖励要得当、奖励要得当 种瓜得瓜，种豆得豆。奖励得当，种瓜得瓜，奖励不当，种瓜得瓜，种豆得豆。奖励得当，种瓜得瓜，奖励不当，种瓜得豆。种瓜得豆。实施激励时最犯忌的，莫过于奖励的初衷与奖励的结果存在很大差距，甚至背道而驰。（不要。（不要 奖励错误，忽略甚奖励错误，忽略甚至惩罚正确做法）至惩罚正确做法）7、主管要身体力行主管要身体力行 作为主管要想激励他人的自我责任感，你必须让下属感到你在身体力行。也就是说，在一些场合你要做到主动进取而非被动反应。主管必须明确自己的权力范围，并且有能在逆境中爬起来继续朝目标努力的精神，而不是陷入绝望。要带领下属冲锋陷阵，并有一马当先的行为。不增加薪酬、福利如何激励员工不增加薪酬、福利如何激励员工“80/90后”管理42字方针 重领导少管理重领导少管理；多聆听少多聆听少洗脑；洗脑；讲讲结果少结果少说教；说教；常激励少批评常激励少批评；用问句少作答；用问句少作答；善用人善用人少少打磨；打磨；推推创新创新少照做。少照做。110 =0.910 =1.110 =10.312.90每天努力一点。每天努力一点。