集团管控与集团供应链管理(-115张)课件.ppt

1、集团管控和集团供应链管理20世纪30年代20世纪70年代20世纪80年代20世纪90年代至21世纪集团化多元化纵向一体多元化横向一体有限多元归核化福特汽车交易成本通用电器分散风险通用汽车效益规模IBM公司核心优势1-1 集团企业发展历程1-2 集团企业形成动因 单一行业产业集团,例如中石油、中国电信、中烟获得规模效益 纵向一体化产业集团，例如钢铁企业、汽车制造降低交易成本 横向一体化产业集团,例如家电行业、信息行业共享关键资源 非相关多元化产业集团，例如投资控股公司分散投资风险1-3 集团企业整合的四个阶段强化外在文化整合内在文化强化价值观整合供应、市场、研发、生产资源组织管控、权责管理流程、

2、绩效兼并收购涉及范围集团文化塑造集团供应链财务、HR、资产资本、股权关注焦点建立共同价值观建立与战略匹配的文化氛围发挥协同效应实现规模效益降低交易成本共享关键资源控制投资风险规范管理运作获得投资收益优化投资结构整合目的并购整合管理整合业务整合文化整合1-4 集团企业的分类1.资本视角资本性质股权结构参股民营国有外资一元化相关多元化非相关多元化农业工业商业建筑业物流服务业其他服务业风险投资实业投资投资组合核心企业3.行业视角2.供应链视角:产业结构控股控股股东1-5 集团企业的资源关系纽带产权或股权供应市场人力资源知识或核心技术资金或独特资源公共资源或特许权客户市场品牌营销渠道1-6 集团企业的

3、生存环境集团企业国家政策资本市场供应市场客户市场及消费者竞争对手技术趋势竞争结构产业格局法律法规1-6 中国国有企业管理存在的主要问题组织结构不能支持战略总部与子公司定位不清，职能分散总部管理过度，控制不足权责混乱，多头领导和管理真空并存所有者缺位，激励约束机制不健全股东会、董事会、经理的角色重叠，职能弱化，监督虚化3.政府对集团行政干预过多战略规划短视,跟风易变战略没有差异性，贪大务虚战略与运营脱节，没有实现性子公司间战略协同不足大而全、过度多元化资源整合优势发挥不足管理手段落后2-1 企业战略、组织和运营的关系愿景目标核心价值观 方向性因素业务运作信息管理技术研发人力资源 运营性因素战略运

4、营组织结构职能定位组织文化领导风格 组织性因素组织2-2 企业资源、能力、战略和竞争优势的关系有形资源财务实物无形资源技术声誉文化人力资源技能、知识 交流和合作的能力激励 资源组织能力独特的企业竞争力竞争战略竞争优势卓越的赢利能力行业关键成功因素2-3 集团企业战略结构与其组织结构对应关系公司总部集团公司级战略职能级战略战略业务单元级战略事业部B研究开发人力资源财务生产市场营销事业部A研究开发人力资源财务生产市场营销2-4 集团企业治理结构股东大会公司董事会（集团）公司（经营者）子公司董事会子公司（经营者）股东监事会第一级委托代理关系：企业法人财产所有权和经营权的分离第二级委托代理关系：集团对

5、子公司投资，委托子公司经营经济人假设信息不对称假设内部人控制假设集团公司治理存在更多层的委托代理关系监督机构权利机构决策机构执行机构2-5 集团企业治理框架治理机制用人机制监督机制激励机制破产机制市场环境股东大会董事会监事会高级经理公司治理框架治理机构成员结构人员遴选议事规则权责体系1.治理机制外部治理社会环境市场环境法律法规社会舆论文化传播经理人市场资本市场产品市场劳动力市场内部治理2-6 集团企业管控框架公司战略治理结构管控模式功能定位权责分配关键业务管控关键资源管控战略管控人力资源管理财务管理资产管理信息管理战略管理全面预算投资管理绩效管理供应链组织结构部门职责2-6 集团管控模式判断量

6、表经营管控型战略管控型 77 财务管控型84041474880 8187 88120信息化水平低（信息的收集、整理能力差）因素分值 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15发展阶段公司规模公司战略区域布局业务关联管理能力信息化程度企业文化创业期（规模较小、地域集中、业务单一、组织简单）成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模较大、多点布局、业务复杂）规模小（人员、资产少，组织简单，规模较小）规模大（人员、资产多，组织复杂、规模庞大）一元化（业务单一，业务单元差距小）多元化（业务多样。业务单元差异大）单点布局（业务集中在单个区域）多点布局（业务

7、集中在两个以上区域）业务单元间关联度高（运作需要业务单元之间相互协作配合）业务单元关联度低（业务单元可独立完成生产、服务过程）总部管理能力较低（不能有效知道和监督各业务单元）总部管理能力高（有效指导和监督各业务单元）信息化水平高（信息的收集、整理能力强）集权文化（总部具有权威、决策有统一性）分权文化（业务单元积累性高、追求决策速度）2-7 集团总部五大功能财务控制财务监管预算监控内控内审资产监管经营分析税收筹划战略管理战略方向业务组合愿景/价值观投资并购业务策划经营计划绩效考核资源整合资源共享整合资金整合市场整合渠道整合供应链品牌经营核心人才管理服务共享服务信息技术质量标准人力资源知识管理专家

8、支持公共关系股东关系政府关系中介机构监管机构危机管理财务管控型战略管控型经营管控型集团总部2-8 集团企业三种管控模式的权责分配原则集权模式半集权模式分权模式投资决策权经营决策权人事决策权制定并执行战略及 经营决策集团人力资源管理工作集团公司资产的保值增值集团整体风险控制投资决策权重大经营决策权业务单元高层人事决策权指定集团发展战略并 指导制定业务单元战略培养委派业务单元高层 管理者集团整体风险控制经营决策权经营决策的知情权与调控权制定集团公司发展战略审批业务单元战略决策和 高层人事决策资金风险控制指定范围内业务单元 的经营决策业务单元其它人事管理权指定业务单元的发展战略下属公司资产的保值增值

9、较低层次的人事管理权执行集团的战略和 经营决策业务单元的经营决策权业务单元人事决策权指定业务单元的发展战略集团权责下属企业权责2-9 深圳中航总部和业务单元功能定位深圳中航本部定位 1.战略管理 2.战略相关的技术支持任务和职责 1.产业分析及战略规划 2.战略资源配置:人力资源 财务资源 上市及并购 3.战略目标跟进 4.业绩评估及高管激励业务单元定位 1.业务的营运管理 2.产业战略的实施任务和职责 1.提供顾客满意的 产品和服务 2.全面提升营运效率 3,培养核心竞争能力,建立 长期持续的竞争优势深圳中航集团本部高科技制造地产百货零售2-10 集团组织结构与管控模式的关系业务种类数量及不

10、相关性控制程度集权分权直线职能制结构多少大小地区组织结构事业部制结构产品或品牌组织结构子公司制结构混合组织结构2-11 集团企业组织设计的权变性内部资源公司战略竞争战略核心能力管控模式运营战略组织战略组织结构环境、技术、规模、文化2-12 组织环境、战略重点与组织文化的关系矩阵环境适应性、创新性企业家精神文化如互联网行业、研究机构小团体式文化如软件行业、咨询机构官僚型、效率型文化如机电行业、制造工业绩效型、使命型文化如消费品行业、销售机构战略重点外部内部灵活性稳定性环境需要2-13 组织技术特征（佩龙框架）执行性艺术贸易精细制品制造销售文秘描图审计法律工程税务会计一般会计战略计划社会科学研究应

11、用研究可分析性低高技艺性非例行性多样性低高例行性工程性2-14 组织技术特征、管理特点和组织结构的关系 偏有机性结构中等规范化中等集权化工作经验中到广的跨度1.横向口头沟通 机械性结构高规范化高集权化少培训和经验宽跨度1.纵向、书面沟通 偏机械性结构中等规范化中等集权化正式培训中等跨度1.书面和口头沟通 有机性结构低规范化低集权化培训经验中到窄的跨度1.横向沟通、会议 关键点规范化集权化人员资格控制程度1.沟通和协调技艺性非例行性工程性例行性2-15 集团企业竞争战略、产品战略、供应链战略和组织战略的匹配关系竞争战略产品战略供应链战略差异化战略低成本战略学习型组织创新性产品响应型供应链功能性产

12、品效率型供应链效率型组织组织战略2-16 AB公司的竞争战略与自制战略的匹配关系市场战略 赢利模式竞争战略组织战略组织文化薪酬设计沟通机制广泛普及的中低端市场低利润，规模化低成本效率型组织直线职能制执行能力多数人均衡逐级化、保证效率聚焦部分细分市场单位客户高产出显著差异化学习型组织柔性、项目型组织创新能力精英骨干高激励扁平、网络化分支机构分支机构AB公司低端产品事业部高端产品事业部3-1 集团企业战略管控体系集团战略规划集团战略实现管理集团年度资本投资计划集团年度项目投资管理战略管理投资管理计划预算准备计划预算编制计划预算反馈分析控制计划预算执行集团年度投资股权监控集团公司对子公司资本投资管理

13、经营目标设定关键业绩指标考评结果反馈数据采集处理计划预算管理绩效管理3-2 集团企业战略管理流程 组织 流程战略目标战略分析战略方案战略执行战略调整绩效考核总裁 集团管理委员会 集团战略部集团事业部分管副总裁子公司董事会子公司总经理43233222433422424333421111注：1：知情权 2：建议权3：审核权 3：决策权3-3 集团企业投资管理流程 组织 流程投资战略投资机会筛选项目建议项目可行性研究项目设计施工项目验收总裁 集团管理委员会 集团战略部集团事业部分管副总裁子公司董事会子公司总经理43332注：1：知情权 2：建议权3：审核权 3：决策权4323443234333233

14、244333243-4 集团企业预算管理流程 组织 流程年度目标年度预算编制预算编制预算执行预算调整预算考核总裁 集团管理委员会 集团战略部集团事业部分管副总裁子公司董事会子公司总经理1111注：1：知情权 2：建议权3：审核权 3：决策权44333224233323324324243-5 集团企业绩效管理流程 组织 流程建立业绩目标设定业绩目标进行业绩审核确定业绩评估并薪酬总裁 集团管理委员会 集团战略部集团事业部分管副总裁子公司董事会子公司总经理注：1：知情权 2：建议权3：审核权 3：决策权43324433324332433323-6 集团财务管控信息化的优势会计核算体系不规范，无法监控

15、集团内部对帐难度大，效率低资金分散管理，风险大，成本高预算编制的工作量大，难以控制财务对业务的监控不能追溯现实财务信息多维度的分析难以实现事前预测、事中控制基本做不到统一会计核算体系，规范管理费用集中管理，预算审批监控重要资产的异动处置与全程监控内部对帐提高效率和准确性帐户资金集中，融资成本低全面预算编制、控制、分析财务分析可追溯、监控业务集团财务分散管理存在的问题集团财务IT系统支持下的集中管理的优势3-7 集团财务信息系统主要功能组织、流程、人员保障围绕集团公司的核心管理定位，以战略目标与绩效达成为目标财务管控业绩目标与预算财务集中管理合并报表BPM分析预算控制风险报警1.战略与预算2.资

16、金集中会计核算实时监督3.超常与例外防范经营风险4.财务合并与报告5.财务分析 绩效评价3-8 集团财务信息系统部署图战略财务计划、预算与预测合并报表及报告财务业务分析数据挖掘应用平衡计分卡及Dashboard(仪表盘)数据集成和管理平台开发工具分析 绩效指标 查询和报告 企业报表财务组织产品客户企业绩效管理业务智能平台核算系统资金管理多种数据源EPRCRM业务处理层3-9 招商局集团财务管控模型分公司A集团总部资产管理资金管理全面预算绩效管理合并报表各级公司合并报表各级公司个别报表战略目标-财务监控模型资产负债控制损益监控现金流量监控集团政策 财务目标 财务政策 核算标准利用财务监控模型调控

17、集团总体财务运行及相关工作统一会计制度和财务管理制度投资集中控制债务、担保集中控制统一利润分配政策资金集中管控总帐报表应收应付固定资产现金管理工资管理分公司N总帐报表应收应付固定资产现金管理工资管理标准体系监控体系预算体系3-10 招商局集团合并报表应用方案汇总合并汇总报表工作底稿合并报表信息披露审核归档自定义报表分析调整抵消个别报表差异调整数据采集子公司在线编制报表基础设置汇总报表合并方案外币折算内部往来数据核对调整内部投资数据核对调整其他抵消数据核对调整手工编制抵消分录报前检查异常处理数据调整报表提交股权关系币别汇率体系/汇率报表项目报表模板勾稽关系权限管理系统参数子集团上报报表给上级集

18、团 3-11 招商局集团资金管理应用方案资金活动BI分析 融资合同 执行管理 银企直联 集团资金活动管理系统银企直联 工商银行招商银行 建设银行 中国银行 网上银行 银企直联 现金管理 总帐 应付管理 应收管理 总集团商业银行网上银行平台子公司帐务系统3-12 万科集团的资金管理模式集团异地子帐户集团结算中心审核审批审核审批审核审批付款付款付款付款收款客户A子公司收款户A 子公司A内部帐户A收款客户A子公司A内部帐户A收款客户A子公司A内部帐户A集团公司外部总帐户子公司收款户A子公司收款户A银企直联上海工行供应商A上海工行供应商A上海工行供应商A上海工行供应商A3-13 集团企业资产分散管理存

19、在的问题和集中管控的优势集团资产整体状况和使用 状态不清晰，不能做出合理 的资产管理计划，资源使用权 配置不合理。集团资产流转管理混乱，难以控制 资产的分布和流向。资产分散管理的权属职责不清晰，帐实不符，资产闲置浪费、流失和 资产缺乏现象并存，不能有效共享 合理调配。资产采购不集中，型号不统一，造成维护成本高。1.资产态帐统一集中，明晰分布和 状态，有利于集中调配和共享。2.集团动态监控资产的分布和流向。3.明晰权属，定期盘店审计，避免 帐实不符，资产闲置浪费和流失。4.与设备使用管理部门共享信息，即使处置，盘活呆滞资产。5.对集团新增资产进行集中审批，集中采购，统一型号，增加备件 互换性，降

20、低维护成本。资产分散管理存在的问题集团EAM系统实现资产集中管控3-14 集团企业资产管控资产预算资产管理制度资产管理台帐资产年度预算资产购置审批资产调拨审批资产处置审批资产请购资产采购资产报帐付款在建工程管理资产增加资产维修资产保养备品备件资产调拨资产处理资产变动资产评估资产组装拆卸资产盘点资产减值准备计提折旧费用分摊资产统计分析购置使用异动核算3-15 集团企业人力资源信息系统实现集团HR集中管理1.人力资源动态情况无法准确获悉，无法对子公司的HR腐败进行监控2.绩效薪酬标准不统一，存在集团 内部的不公平，不利于内部调配3.关键人才无法集中调配管理4.集团知识技能、培训资源无法共享5.子公

21、司的真实人力成本难以控制6.组织和岗位职责不标准，难以进行 骨干调配，不利于集团的规模扩张7.子公司单独招聘的成本高，人才库 资源、培训资源难以共享1.集中进行HR发挥规划和配置2.统一绩效薪酬标准有利于内部公平 和干部调配3.关键人才的招聘、调配由集团统一管理4.集团统一实施HR的培训发展5.控制子公司的工资总额、标准6.组织和岗位职责标准化便于集团快速 扩张和人才快速复制7.集中进行关键人员招聘，共享人才库 和HR服务8.可垂直采集HR分析报表HR分散管理存在的问题集团HR信息系统实现集中管控3-16 集团企业人力资源信息系统的管控重点培训管理培训资源共享E-Learning素质测评绩效管

22、理跨公司考核人员变动跨公司调配招聘管理集团人才库统招统分薪酬管理工资总额管理岗位评估人力成本分析人力资源规划跨公司数据采集 集团人力资源计划人事管理集团关键人员管理 跨公司报表查询集团标准组织体系 集团标准岗位体系时间管理集团考勤规则 集团休息规则3-15 IT分散管理存在的问题和集中管理的优势1.容易形成一个个信息孤岛2.基础档案不统一，难以共享3.系统集成成本巨高，难以实现4.硬件不统一，购置和管理成本高5.人员的系统能力各异，培训成本高6.难以打造集团统一的管理信息平台7.内部系统杂乱，信息安全缺乏保障8.难以形成规模优势，以获得良好的服务9.难以对集团信息资源进行综合利用1.易于整体规

23、划、分步实施2.易于建设统一的信息化平台3.统一硬件，配套互换性强4.统一人员降低人力成本5.贯彻集团集中管理的理念6.信息安全集中防范7.规模优势显著，获得优质服务8.综合利用信息资源9.形成强大的IT团队和能力IT分散管理存在的问题IT集中管理的优势3-18 信息系统集中管理的主要内容信息管理组织的集中化管理信息管理人员的集中化管理信息管理资产化的集中化管理信息管理项目的集中化管理全资公司:对IT系统垂直管理控股公司:对IT系统提供知道和监管参股公司:对IT系统提供建议组织管理上建立集团信息中心硬件设施上建立集团数据中心软件系统硬件设施网络部署IT服务绩效指标考核评价晋升提拔培养人员编制人

24、力预算组织设计岗位职责培训预算培训课程任用培训晋升招聘考核项目资金支付项目预算项目立项审批项目供应商选择IT系统建设年度预算集团企业3-19 集团供应链分散管理催才的问题和集中管理的优势1.客户和供应商资源不能共享2.无法在集团级实现运营风险控制3.物料采购无法体现规模效益4.采购价格上无法实现统一控制5.营销政策不统一可能产生内部竞争6.计划不能协同，效率优先不能保证7.不能实现内部资源共享，无法集中调配8.供应链运做不规范无法公正考核评价9.运营的个性化阻碍规模扩张、管理和复制10.专业化管理受到组织壁垒制约11.供应链协同运做无法实现1.共享客户供应商资源2.集团整体管控运营的内外部风险

25、3.采集可提高议价能力，获得规模优势4.采购价格统一，控制防范采购腐败5.营销政策统一，避免内部竞争6.计划统一发挥协同互补和效率优势7.基础管理标准化利于绩效评价8.运营模式标准化利于快速扩张9.专业化管理提高组织技能10.内部资源共享，集中调配，优化库存11.通过供应链协同运作弱化风险供应链分散管理存在的问题供应链集中管理的优势3-20 集团供应链集中管理的重点内容实时掌握全局库存合并需求计划协同加速集团库存周转提高资金使用效率内部交易协同运作共享渠道客户资源集团政策贯彻执行信用风险集中掌控分销业务协同运作订单交付实时监控规范采购业务流程均衡集团采购需求优化集团采购成本确保采购质量交货日期

26、全面评估供方绩效集团采购集团销售与分销集团SCM计划与物流供应商管理采购计划计划协同 全局库存销售管理分销管理询价比价采购需求合并采购订单执行到货质检采购结算供应商档案供应商物料供应商价格供应商绩效计划协同全局库存内部交易库存预警存货计价暂估处理价格调整存货核算存货核算客户订单价格管理销售组织需求合并信用管理价格管理发货计划促销管理返利管理发运执行销售费用移动中端销售结算销售分析集团财务协同凭证集团物料需求计划工厂生产计划表示集团供应链管理的职责表示子公司供应链管理的职责3-21 中国上市公司典型的治理结构股东大会监事会董事会、董事长总经理专业管理委员会战略发展委员会经营管理委员会预算管理委员

27、会投资管理委员会.董秘办其他机构公司经营管理活动图例:领导关系监督关系监督机构执行机构决策机构权力机构3-22 集团管控体系建设组织结构部门职责关键骨干人员管控权责制度流程绩效保证治理结构组织结构部门职责任命高管业绩合同绩效考评IT系统集团总部建设子公司建设集团管控体系建设组织职责授权制度保障流 程3-23 企业信息系统的应用的三个层次组织模式独立部门(部门级应用)单位企业(企业级应用)集团企业(集团级应用)集成程度管理价值技术架构 单组织组成 跨组织组成 核算记录、效率 流程整合、效益 资源整合、集团利益主机时代CS 局域网BS 互联网3-25 IT系统可以增加组织的集权度分权管理成本代理成

28、本信息成本信息成本（IT）集权有IT的集权度最佳组织集权度=Min(信息成本+代理成本)没有IT的集权度3-26 集团信息系统的权限体系集团帐套权限公司帐套权限用户模块权限用户功能权限用户功能点权限用户操作权限（增、删、改、查、打）用户数据权限用户字段（列）权限（模板、字段）用户记录（行）权限（供应商、存货、客户）集团基础档案权限集团参数设置权限公司基础档案权限集团参数设置权限3-27 集团管理信息系统应用部署绩效管理业务智能全面预算财务核算财务报告合并报表成本管理资金管理资产管理产品管理产品类别产品编码物料清单产品管理质量管理质量标准质量检验集中采购需求合并采购执行SCM协同计划生产主计划物

29、料需求计划生产运作集中物流多公司库存多公司发运物流交易集中营销内销 外销内销 外销订单 订单销售执行设备管理购调存售设备管理人力资源管理、办公自动化A 公司B 公司 集团战略管理集团财务管理集团供应链管理子公司运营执行动态会计平台第二篇 集团供应链管理4-1 集团供应链管理研究的对象供应链组织设计供应链流程优化供应链内部管理供应链绩效管理集团供应链商流管理集团供应链物流管理集团供应链资金流管理集团供应链财务管理集团级供应商集团供应链管理子公司供应链管理集团级经销商集团级客户群集 团 供 应 链 信 息 化集团级四流运作分离、信息集成集团内外供应链优化4-2 集团供应链管理框架集团公司战略集团竞

30、争战略集团运营战略集团供应链重组（组织、流程、绩效）集团供应链信息化集团供应链技术（库存控制、预测、延迟、并行）4-3 供应链管理的概念供应商制造商经销商零售商顾客商流服务流物流资金流信息流4-4 单一企业供应链的分类类别类别标准产品标准产品项目项目实物产品制造供应链消费品、标准工业品专用设备制造（船舶）流通供应链商业批发、百货零售服务服务供应链电信、金融咨询业、策划设计业流通 SCM DRP制造 SCM MRP服务 SCM实物产品服务产品服务产品项目4-5 ZARA快速响应供应链的运营特征品牌战略 既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌，坚持“快速、少量、多款”的品牌管理模式

31、运营模式 实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标组合发开新款式、快速推出新产品，而且认为地造成“缺货”组织规划 ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，获得最大化的供应链控制能力产品设计 设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，市场专家都要负责管理一些连锁店，每年设计的新产品将近4万款，1/3投放市场物料采购 ZARA原材料也是尽量从集团内的厂家购买，40%的步料供应来自于内部。这其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流生产制造物流配送 物流中心的卡车运输依

32、据固定的发车时刻表，距离不用千米来衡量，而是用时间来衡量的，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理终端销售 连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次，订单必须在规定的时间之前下达。季度末会储存下季出货量的20%，3周不销售会退回，但控制在总数的10%以下 所有产品的50%通过的自己的工厂完成，但是所有的缝制工作都由转包商完成，转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁剪的工厂，在那里烫平并接受检查4-6 单一企业供应链和集团企业供应链的差异1.单一企业范围2.与组织关系密切3.业务组织在法人组织 内，组织边界清晰4.运作信息和法人组织 相对一致5.管理角色与管理服务 业务对象一

33、致6.通过组织和业务设计 进行税收筹划的空间 不大1.整个集团范围2.管理只能可跨组织分离计划、执行、控制、考核3.业务组织可跨财务核算组织，业务组织边界模糊4.四流运作在组织、时空上可 分离，信息需集成共享5.管理角色与服务业务对象可 分离以实现集中和共享6.可通过集团多公司间的业务 关系和内部转移价格的设计 进行税收筹划单一企业供应链集团企业供应链内部供应链资源优化范围1供应链业务组织和管理职能2供应链业务组织和法人组织3供应链业务信息与运作关系4供应链管理角色与服务对象5集团内部交易和税收筹划64-7 集团供应链创造价值实现集团优势的途径降低交易成本信息共享计划协同价格协议实现规模效益制

34、造规模议价能力渠道产出管理模式复制工厂复制终端复制渠道复制协同共享复制集团供应链竞争优势和关注焦点集团供应链运作特点SCM协同SCM共享SCM复制集团供应链运作手段计划协同内部交易供应渠道资金品牌工厂复制终端复制渠道复制集团供应链关注焦点串行供应链的协同运作并行供应链的资源共享管理模式的快速复制4-8 集团供应链管理创造价值的三种模式产品-按产品线区隔全球性竞争市场-按国家区隔地区性竞争附加价值零组件配销代工制造技术制造规模品牌配销渠道供应链计划协同供应链快速复制集团化采购集团化配销4-9 集团财务与集团供应链管理的差异集团责任对象：通常是经理人母、子公司关联纽带：共同资源关注焦点：以赢利为焦

35、点母公司：业务规划、共享资源业务组织：边界不明显、跨组织衡量指标：价值、时间、业务量以公司战略为起点供应链信息特点：（1）精准个性化的业务信息，提 供物料多维属性的可用性、可得 性的静态和动态信息（2）多为内部管理业务运作服务（3）具有连续性的特征 责任对象：投资人母、子公司关联纽带：产权或股权关注焦点：以资本控制为焦点母公司：风险控制和投资决策核算组织：法人组织边界明晰衡量指标：货币、价值以委托代理关系为起点财务信息特点：（1）标准化的会计语言，提供以货币 衡量的可加性、可比性的相对标 准化的财务信息（2）为外部公众和内部管理服务（3）具有周期性的特点 集团供应链管理集团财务管理4-10 集

36、团采购职能分析内部用户前向整合价格转移战略采购多边贸易供方选择确定价格签定合同订购作业 收货和质检过程评估供应商集团职能采购职能采购战术原料来源供应采购作业子公司职能采购战略4-11 采购整体拥有成本采购价格只是冰山一角总体拥有成本采购价格获得服务寿命处理4-12 集团采购的四种类型采购需求供方选择采购订单接货检验采购入库采购开票采购结算采购付款总部子公司采购决策总部子公司采购决策资金结算总部子公司采购决策物流集散资金结算总部子公司采购决策物流集散资金结算计划 审批 执行 监控采购业务流程4-13 集团采购-第一种集团采购业务主流程子公司仓管员子公司采购员集团采购部采购员选定供应商核定采购价格

37、审批采购计划与供方签署合同子公司质检员子公司财务应付会计请购单集团采购订单采购合同采购发票到货接收采购入库质检标准质检结算采购成本采购应付付款仓库合并需求4-14 集团采购-第二种集团采购业务主流程子公司仓管员子公司采购员集团采购部集团结算中心选定供应商核定采购价格审批采购计划与供方签署合同子公司质检员子公司财务应付会计请购单集团采购订单采购合同采购发票到货接收采购入库质检标准质检结算采购成本采购应付付款仓库合并需求4-15 集团采购-第三种集团采购业务主流程集团物流中心仓管员子公司采购员集团采购部集团结算中心选定供应商核定采购价格审批采购计划与供方签署合同子公司质检员子公司财务应付会计请购单

38、集团采购订单采购合同采购发票到货接收采购入库质检标准质检结算采购成本采购应付付款仓库合并需求4-16 集团采购-第四种集团采购业务主流程销售部计划部采购部仓储部质检部财务部物流部请购单集采需求合同采购合同到货通知质量检验入库单采购结算采购发票应付管理销售发票销售结算存货核算出库单内部销售单备货单内部采购单虚拟入库单生产领用单子公司集团物资公司4-47 集团采购-产品策略矩阵可用供应的替代来源尽可能低的价格产品种类较多较高的物流复杂性垄断市场较大的进入障碍发展战略伙伴关系密切关注价格、确保供应策略：竞标杠杆产品战略产品采购对财务成果的影响（高）供应风险高瓶颈产品常规产品策略：基本合作伙伴绩效策略

39、：系统合同、外包、目录或网上采购策略：供应保证，寻求替代采购产品组合4-18 集团采购-供应商策略矩阵很多竞争者商品产品供应量较大很多供应商处于依赖地位技术领先者几乎没有替代的供应商市场领导者特殊的专有技术采购者居支配地位杠杆供应商战略供应商供应商对财务成果的影响（高）供应风险高瓶颈供应商一般供应商买方供应商间的力量不平衡减少供应商的数量供应商处于支配地位采购供应商组合4-19 大宗物料采购内部控制流程采购填写合同1采购负责人复核2根据合同金额由不同授权人批准合同3企业行政部门复核合法性4是否需要修改合法签署合同5是否4-20 集中采购内部绩效评价集中采购绩效评价采购效果采购效率物料价格物料质

40、量供应服务采购组织平均价格（%）成本削减（%）退货次数质量合格率原材料库存量（%）供方交货可靠性月缺货次数供应商平均采购额采购费用/采购金额集采额/销售额集采额/总采购额4-21 集中采购供应商绩效评价供货价格最高价格最新价格最低价格供货市场价格供货质量供货合格情况质量退货情况不良品情况交货情况准交货情况延迟交货情况交易额情况收付款情况供应商ABC分析供应商绩效评价4-22 云锡集团组织结构云锡集团物资公司集采、仓储、运输生产计划、资产管理营销公司外贸、内销研发中心财务部锡深加工锡化工锡产品锡冶炼集团第二级组织集团第一级组织采矿采矿采矿采矿采矿采矿采矿采矿4-23 云锡集团集中采购主流程销售部

41、计划部采购部仓储部质检部财务部物流部请购单集采需求合同采购合同到货通知质量检验入库单采购结算采购发票应付管理销售发票销售结算存货核算出库单内部销售单备货单内部采购单虚拟入库单生产领用单子公司集团物资公司4-24 集团营销管理职能分析生产基地物流中心市场战略产品战略价格战略渠道战略价格政策返利销售促销政策服务政策大客户管理 订单作业交货和物流 客户服务 经销商客户集团职能营销职能营销战术销售政策销售销售作业子公司职能营销战略4-25 集团营销管理的四种类型区域/产品/市场价格/返利/信用销售订单销售发货销售出库销售开票销售结算销售收款总部子公司营销政策总部子公司营销政策资金结算总部子公司营销政策

42、 签署订单资金结算总部子公司营销政策 签署订单物流配送 资金结算计划 审批 执行 监控营销业务流程4-26 集团营销管理-第一种集团营销业务主流程产品编码基本档案客户编码客户档案销售公司客户类别价格政策返利政策信用政策营销区域产品类别子公司营销业务查询销售订单销售发货销售出库销售发票应收帐款收款总部：统一营销类基础档案、编码制定营销政策、监控实施临控子公司业务运作子公司：执行总部营销政策实施销售业务4-27 集团营销管理-第二种集团营销业务主流程子公司销售部销售业务集团结算中心集中结算集团营销中心营销政策子公司物流部子公司财务应收会计采购发票到货接收采购入库价格政策返利政策信用政策采购成本采购

43、应付到货接收4-28 集团营销管理-第三种集团营销业务主流程子公司物流发货内部销售备货发货销售公司销售作业销售公司订单处理内部采购子公司物流仓管子公司财务应收会计销售合同发货单销售出库单销售发票应收帐款采购订单（内部）采购发票采购订单（内部）发货单销售发票（内部）销售出库单应付帐款（内部）4-29 集团营销管理-第三种集团营销业务主流程集团销售公司销售部集团结算中心集团销售公司财务部集团销售公司物流部子公司应收帐款销售合同发货单销售发票销售出库单应付帐款4-30 集团营销收入和费用分解集团利润目标集团销售收入目标集团费用开支目标品种A销售收入预测品种B销售收入预测销售成本销售费用营销总部大区地

44、域市场地区1地区2地区3办事处1办事处2办事处3预算执行收入指标费用指标销售总利润营销总费用营销总部比较调整广告费、促销费渠道返利等项目收入按区域、渠道分类管理，按产品类别细分费用按用途分类管理按产品类别细分费用与收入建立关系4-31 集团结算中心帐户与子公司帐户的关系集团外部帐户内部A帐户内部B帐户集团外部帐户收入专户支出专户收入专户支出专户子公司A子公司B子公司子公司帐户子公司帐户外部协作银行B外部协作银行A4-32 集团营销绩效管理过程和结果的关系财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率客户面客户满意度品牌市场价值内部运营面供应链管理流程销售流程改善学习与成长面员工生产力员工满意度信息系

45、统建立结果导向 过程导向正面影响正面影响正面影响后向指标先行指标4-38 天力士医药营销集团行政组织结构人力资源部财务部审计监察部市场策划部行政管理部政府事物部质量管理部商务分公司处方药分公司OTC分公司西药分公司新品分公司星火分公司健服分公司总经理办公室26个大区各专业办或综合办各专业办或综合办3个子公司：广东、陕西、北京4-39 天力士营销集团职能组织示意图营销总公司（相关部门）药品生产公司药品生产公司药品生产公司集团总公司办事处区域销售公司区域销售公司分公司区域销售公司区域销售公司医药制药企业的管理、协调、监控和决策机构财务部客户部调度科营销部信息部商务部4-40 天力士营销集团营销资源

46、管理系统的主要功能规划图营销资源管理系统营销业务管理客户资料管理市场管理渠道通路管理业务管理（A）采购（B）销售（C）库存（D）收付款（E）发票（F）允限销设置（G）价格政策（H）信用管理（I）业务费用管理（G）统计分析报表行为管理（A）工作计划（B）拜访计划 拜访记录 拜访统计（C）业绩考评指标（D）业绩考评方案（E）业绩考评计算（F）业绩考评记录（G）业务管理费用（A）客户类别档案商业客户医院:关键人:医生等药店:促销员商超:销货员个人:VIP、样板客户（B）客户档案（C）客户激励 客户激励政策 客户激励计算 客户激励记录（E）客户关怀（F）客户投诉1.（G）客户服务（A）市场活动管理市场

47、活动计划市场活动方案市场活动促销品管理市场活动事项记录市场活动费用管理市场活动费用预算市场活动费用审批市场活动费用统计市场活动效益评估（B）招投标管理招投标活动定义招投标活动资源配置招投标活动计划招投标活动记录1.招投标效益评估（A）商业客户进销存（B）商业客户商品流向（C）终端客户商品流向（D）通路流量检核（E）渠道库存存量（F）审货检核营销管理基础平台4-41 需求计划与运营计划、运营执行的关系营销管理 需求计划 运营计划 运营执行销售预测客户订单需求计划采购计划委外计划生产计划运输计划采购委外生产发运能力物料4-42 集团供应链计划组织供应链运营管理中心集中采购中心供应链计划中心集团营销

48、中心仓储部运营计划部运输部采购部进出口公司4-43 集团供应链计划决策的三个层次物料产能供应商工厂生产生产资源销售客户市场资源均衡效率均衡供需均衡能否做谁来做何时做做多少4-44 集团供应链内部需求逐级放大采购计划采购计划采购计划采购计划需求量内部需求逐级放大的背景：需求预测放大修正批量生产或采购折扣库存成本的非显形特征1.信息不完善4-45 集团供应链全局库存异地多组织成品全局库存多工厂全局材料库存区域配送中心仓库区域配送中心仓库区域配送中心仓库A工厂材料仓B工厂材料仓C工厂材料仓销售公司成品仓A工厂半成品仓B工厂半成品仓C工厂半成品仓4-46 集团供应链管理绩效评价体系集团供应链管理绩效评

49、价运营效率资源利用率运营成本客户、市场产能利用率设备利用率仓库面积利用率运营资产周转率单位产品成本（%）单位采购成本（%）单位物流成本（%）单位人力成本（%）单位销售成本（%）单位库存成本（%）单报废损失成本（%）产销率单品种销量比库存周转率客户满意度新增客户比例订单响应周期市场占有率4-47 产品部件分类管理-分为标准部件和非标准部件缸体缸盖曲柄连杆曲轴活塞排气部件安装部件排气管气门单缸机标准部件非标准部件4-48 产品生命周期和计算方式的关系MTSATOMTOETO开发期增长期成熟期衰退期汽油机多缸机单缸机4-49 按物料需求计划模型计算物料相关需求销售预测销售订单MRP运算协同物料清单工

50、厂日历生产计划采购计划采购订单采购检验采购入库库存管理:现存量生产订单完工检验产成品入库材料出库配套数量提前期生产工厂考虑成品率来自分销系统的销售需求4-50 江淮动力股份有限公司集团信息系统整体规划方案绩效评价监控与决策计划预算内部审计部成本管理部资金结算部会计核算部预算控制部资产管理部决策系统财务系统技术质量中心采购中心生产中心计划中心销售中心物流中心7.采购计划6.外协计划5.多工厂生产计划2.多事业部运营计划1.销售订单销售预测3.多组织库存信息物料1物料2物料3外协厂1外协厂2外协厂3曲轴缸体缸盖单缸机多缸机进出口单缸机仓库零配件仓库多缸机仓库业务系统4.物料需求5-1 复制型集团供