渠道管理和未来课件.ppt

1、2022-11-6渠道管理和未来渠道管理和未来渠道管理和未来渠道管理和未来【模拟演练案例纯属虚构】【模拟演练案例纯属虚构】渠道管理和未来第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分渠道管理和未来 目前绝大部分伙伴处于创业阶段和集体化阶段 在遇到发展的危机时刻，需要更多创造性和明确的指导渠道管理和未来创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段组织结构非规范性，注重个人表现集中式以及职能型规范性程序，分工和专业化团队工作小公司思维产品或服务单一产品或服务有主要产品或差异化服务分产品和服务线多重产品和服务线控制体系市场结果标准和成本中心报告和利润中心计划和投资中心目标生存成长内部稳定，扩大市场名誉完备的组织

2、高层管理方式个人主义和创业精神激励忠诚，指明方向授权监督管理人员报酬重点所有权增加薪金和考绩个人奖金利润分享和股票期权渠道管理和未来管理维度发展阶段创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段自我诊断经营管理销售管理服务管理市场管理商务管理人力资源业务健康程度 盈亏平衡点测算 运营风险监控如何制定(调整)经营策略优秀管理方法和经验如何规范销售流程销售管理工具方法与经验服务流程规范 服务营销 客户价值深挖市场规范与评估 商机挖掘体系 营销推广经验 渠道政策解读 商务规范 办事流程 选/用/育/留 组织体系搭建 KPI绩效评估 激励渠道管理和未来HR HR (人力资源人力资源)WhoWhoOperati

3、on Operation (运营运营)How-toHow-toStrategy Strategy(战略战略)WhatWhat 人员要专业战略要专注运营要规范 渠道管理和未来第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分渠道管理和未来样例分析1：金纳维KIS伙伴中的一匹“黑马”08年加盟金蝶，当年成为KIS伙伴TOP11年多的时间，积累KIS客户1000余家09年1-9月KIS业绩较08年全年增长35截至9月底，KIS专业版业绩指标完成率为1269月份提前超额完成09年全年业绩指标（117）渠道管理和未来管理哲学是指最高管理者为人处事的信仰和价值观金纳维的管理哲学人性化团队管理管理者身先士卒财散人聚善

4、于借力专注与坚持成功源于专注公司战略要专注公司价值观要坚持公司业务策略要坚持创业阶段的人性化管理哲学朋友战友有舍，才有得不抛弃，不放弃渠道管理和未来n不足之处：标准化、规范化运营管理还有较大的提升空间，老客户服务收费比例不高n金纳维仍处于创业阶段，目标是生存，提升规模和影响力，积累客户数量n有财务与销售背景的陈总把好了市场与销售关，夫人关好了服务与运营创业阶段，公司定位准确n贵在持之以恒的执行常规市场推广：Baidu、税局广告传单、扫楼扫街、老客户n不会因为短期没有效果，就不再坚持做下去营销手段简单务实n金纳维设立12个服务岗位，很好的应对一千多家客户的后续服务，满意度较高n保证了老客户能够产

5、生30%以上的商机，商机成单率很高以客户满意度为导向渠道管理和未来样板案例2 2：常州金蝶核心伙伴中的“千里马”99年加盟金蝶，当年业绩为对手50%，100万通过6年的时间，积累ERP客户100余家，赶超竞争对手09年1-9月业绩较08年同期增长22.8截至9月底，业绩指标收款完成率为66，出货完成70%08年全年业绩指标完成（117），业绩同比增长33%渠道管理和未来管理哲学是指最高管理者为人处事的信仰和价值观常州金蝶的管理哲学以人为本的团队管理管理者咨询者强化铁三角虚拟组织善于借力善于借力专注与坚持成功源于能力公司战略要专注公司价值观要坚持公司业务策略要执行精细阶段的人性化管理哲学精英人才

6、小有得，大有得不抛弃，不放弃渠道管理和未来n不足之处：对ERP高端产品EAS关注不够，外延型扩张还有较大的提升空间，服务的拓展和 转型需要进一步精细化n常州金蝶处于精细阶段，目标是稳步成长，提升规模和影响力，提升客户质量n周总把好了市场与战略经营关，副总把好销售关，实施总监把好运营实施服务关精细阶段，公司定位准确，管理层主动营销和把好“三关”n坚持样版客户的培育，发挥榜样的力量，有卡尔迈耶，宝捷电机等n贵在持之以恒的执行常规市场推广活动，ERP回款额2-3%n坚持大量发展基础客户，保证ERP的高价值的客户群营销手段务实、坚持有效的市场投入、实现核心价值n设立服务指挥中心，很好的应对几千家客户的

7、统一服务标准，满意度较高n保证了老客户能够产生20%以上的商机，商机成单率很高以客户满意度为导向，做好“客户、员工、股东三满意”渠道管理和未来项项 目目TOP100TOP100平均指标平均指标常州指标常州指标加盟金蝶时间7.1年10现有员工人数19.2360年均增长率27.36%33%年K/3市场活动次数3.2412现K/3客户数量151.6600客户年均增长率25.26%21%在所有成交客户中，老客户影响带来的销售占比是多少49.76%60%员工流失率：16.53%7%渠道管理和未来n今年制定的收款预算、利润目标是多少？n截止目前的收款/利润完成率如何？n收款/利润比去年同期的增长率达到多少

8、？n人均收款多少？人均利润多少？指标指标计算方法计算方法TOP100TOP100伙伴平均伙伴平均值值常州金蝶指标常州金蝶指标收款完成率收款完成率实际收款实际收款/收款预算收款预算70%70%90%收款增长率收款增长率实际收款实际收款/去年同期收款去年同期收款-1-115%15%23%利润完成率利润完成率实际利润实际利润/利润指标利润指标51%51%81%利润增长率利润增长率实际利润实际利润/去年同期利润去年同期利润-1-17%7%10%收款利润率收款利润率实际利润实际利润/同期实际收款同期实际收款24%24%22%人均收款人均收款实际收款实际收款/同期的平均人数同期的平均人数11.41 11.

9、41 30人均利润人均利润实际利润实际利润/同期的平均人数同期的平均人数1.94 1.94 2.8渠道管理和未来项项 目目TOP100TOP100平均指标（是）平均指标（是）常州指标（是常州指标（是/否）否）目前销售和服务岗位人员和职责是否清晰分开90%100%是否健全KPI岗位责任书考核并完全量化？38%80%考核依据是否完全有原始数据或者凭证支撑？75%90%是否有行政、人事、财务、销售、服务、客户管理等完备制度？86%100%是否建立了规范的服务接单、派单流程52%100%是否配备有服务监督专岗62%100%服务人员是否允许销售软件产品81%0%渠道管理和未来n市场行为有哪些手段？有没有

10、效果评估？n有没有持续进行市场投入？n用什么方法把线索推进为商机？n商机是否充足？n人均商机量是否充足？n赢单率如何？渠道管理和未来董事会董事会监事会监事会总经理总经理总经理总经理1 1制造实施中心制造实施中心1616客户服务中心客户服务中心1616管理咨询中心管理咨询中心1515行政财务中心行政财务中心4 4项项目目实实施施一一部部5 5项项目目实实施施二二部部5 5项项目目实实施施三三部部5 5快快速速实实施施部部5 5服服务务运运行行部部8 8客客户户关关系系部部3 3人人力力资资源源部部2 2管管理理咨咨询询二二部部4 4管管理理咨咨询询三三部部4 4财财务务部部2 2市市场场管管理理

11、部部2 2管管理理咨咨询询一一部部4 4汕头市金蝶软件科技有限公司汕头市金蝶软件科技有限公司7070副总经理副总经理1 1K KI IS S公公司司1515样板案例3 3：汕头金蝶渠道中的“智狼”渠道管理和未来不知要管不知要管不愿意管管不了管不了不知错不知错组织文化病态组织文化病态VSVS常态常态习以为常习以为常行为因模仿而迅速扩散行为因模仿而迅速扩散无管理意愿无管理意愿角色认知不清角色认知不清不敢管质变成恶质文化（特权）质变成恶质文化（特权）渠道管理和未来 总经理 副总经理 副总兼销1 总助兼销售2 实施服务部经理 行咨兼销3 制造实施部经理原则：原则：专业的人做专业的事！专业的人做专业的事

12、！相互配合，相互制约！相互配合，相互制约！平衡兼顾，预防变化！平衡兼顾，预防变化！姓名姓名特长特长公司及行业经验公司及行业经验定位定位时间分配时间分配制约制约&竞争竞争刘海蛟规划、演讲、方案和讲课11年总经理20%公司规划、30%授课、50%大单支持邱海涛行业、产品、实施、演讲6年副总经理20%管理、20实施指导、50%售前何四强销售技巧、跟单能力10年销售一经理曾登堂销售技巧、跟单能力6年销售二经理黄锦波销售技巧、管理能力10年实施服务经理70%管理及年费、20%售前支持、10%授课王伟明实施、行业、演讲、成本6年销售三经理肖 腾管理、产品经理和控单10年制造实施部经理40%时间大项目、30

13、%带项目经理、30%管理周夏娜处理、沟通和团队建议5年行财部经理渠道管理和未来1 1、根据公司战略、历史数据、行业增长率、现有资源、根据公司战略、历史数据、行业增长率、现有资源情况确定企业的目标；情况确定企业的目标；2 2、目标主要包括：、目标主要包括：（1 1）财务目标：收入、收款、成本、费用、利润；）财务目标：收入、收款、成本、费用、利润；（2 2）市场目标：战有率）市场目标：战有率 （3 3）竞争目标：竞争策略）竞争目标：竞争策略 （4 4）资源目标：设备和人力投资）资源目标：设备和人力投资3 3、目标的分解：总经理主要应通过以预算和经营责任、目标的分解：总经理主要应通过以预算和经营责任

14、书来实现目标分解；书来实现目标分解；4 4、过程控制：总经理主要通过程管理、指导、培训和、过程控制：总经理主要通过程管理、指导、培训和分析来帮助经理目标实现。分析来帮助经理目标实现。5 5、结果：总经理应该通过激励来褒奖经理人、结果：总经理应该通过激励来褒奖经理人6 6、此阶段是一个长期积累，想到好的东西记录到规划、此阶段是一个长期积累，想到好的东西记录到规划里，等到第四季度就可以操作了。里，等到第四季度就可以操作了。渠道管理和未来渠道管理和未来渠道管理和未来1 1、怎样团队建设；、怎样团队建设；选择合适的才到合适的岗位；选择合适的才到合适的岗位；帮助和激励团队带领进步；帮助和激励团队带领进步

15、；让团队之间进行良性竞争；让团队之间进行良性竞争；总经理在团队中起到好的带领作用。总经理在团队中起到好的带领作用。2 2、怎样培训团队；、怎样培训团队；早会激情训练早会激情训练-早歌；早歌；宣誓重放；宣誓重放；群体激励口号群体激励口号3 3、怎样管理强势员工；、怎样管理强势员工；渠道管理和未来1 1、竞争文化、竞争文化留给竞争对手应该是最低价值的东西。留给竞争对手应该是最低价值的东西。每一个人都是狼每一个人都是狼,是一群狼是一群狼2 2、决策文化；、决策文化；公司的管理制度由员工决策；公司的管理制度由员工决策；公司的战略方针由管理层决策承担责任；公司的战略方针由管理层决策承担责任；3 3、从总

16、经理开始人人平等；、从总经理开始人人平等；管理者是公司的先锋队；管理者是公司的先锋队；4 4、梯队文化、梯队文化公司形成四层次的梯队；公司形成四层次的梯队；渠道管理和未来 销售过程管理销售过程管理,简单有效简单有效!实施管理实施管理,有效计算到每一单的成本管理有效计算到每一单的成本管理!服务管理服务管理,每天每个客户都清楚每天每个客户都清楚!渠道管理和未来第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分渠道管理和未来ERP 渠道评价体系产品力品牌力渠道力政策延续性支持到位性成长持续性销售盈利性覆盖渗透力管理约束力专业培训力协同竞争力品牌认知度品牌美誉度品牌忠诚度品牌偏好度产品可靠性技术创新性应用丰富性

17、卖点独特性重要指标：支持到位性支持到位性：给伙伴经营、营销、技术、实施、服务、培训等全方位的支持 销售盈利性销售盈利性：伙伴能够借助金蝶品牌、产品，持续的盈利 专业培训力专业培训力：行业、产品、技术、服务等知识快速传递给伙伴 品牌偏好度品牌偏好度：用过金蝶软件后，就会非常喜爱这个品牌 产品可靠性产品可靠性：稳定、可靠、好实施、好升级的产品，能够提升伙伴的信心渠道管理和未来金蝶渠道力不敌用友，在关键的支持到位性、销售盈利性和覆盖渗透力三项指标中相差0.15。伙伴认可金蝶政策持续性带给其持续成长的前景，但是支持到位性不足；造成伙伴的成长乏力，目前金牌以上的伙伴仅10-15%左右，并且感觉到金蝶的专

18、业培训不够 金蝶渠道覆盖不够，这项指标较用友的1.31相差0.04；可以说，金蝶在地县级、次发达地区、特别是西部覆盖严重不足。渠道管理和未来图片出自2007年ERP软件产品渠道商对品牌供应商综合评估报告“专业培训力”已成为金蝶与竞争对手渠道政策中，关键差距关键差距“销售赢利性”的问题，已经成为金蝶与竞争对手渠道政策中，主要障碍主要障碍“支持到位性”的问题，已经在金蝶与竞争对手渠道政策中，突显出来突显出来 渠道管理和未来伙伴：关注度电脑商报统计：伙伴关注度伙伴希望得到有效的支持伙伴希望得到有效的支持渠道如何从销售、技术、管理等方面加强对伙伴的全方位支持？伙伴要快速得到售前顾问支持帮助伙伴树立样板

19、客户明确伙伴市场支持力度伙伴希望提供有效快捷的产品技术解决方案或途径支持不到位的原因：1、渠道没有可支配的支持资源；2、分公司项目的优先级高于代理商；3、机构KPI考核与伙伴管理脱节伙伴的能力提升如何实现？伙伴的能力提升如何实现？项目控制能力弱，实施服务能力差，项目周期长、成本高、大单小做伙伴不具备K/3供应链、制造产品的销售和实施服务能力，需要一个完整的培训模式盈利能力不足的原因：1、培训不系统、不到位；2、没有有效的盈利模式，不具有核心竞争力；3、营销手段、项目交付等制约公司发展渠道管理和未来怎样管理渠道？渠道管理和未来渠道管理和未来n岗位特质：n品质（信任的基础）n沟通能力 （解决问题的

20、前提）n保持敏感度（行业、政府、市场、对手、上下级同事）n咨询顾问（call high）n主动学习 （跳出圈子看问题）n借力 （善用资源）n制衡（势、法、术）channelsaleschannelConsultingMarketing渠道管理和未来容不容许？容不容许？能不能够？能不能够？愿不愿意？愿不愿意？重要概念：伙伴问题根源判定模型重要概念：伙伴问题根源判定模型伙伴心态信任/沟通组组 织织能能 力力伙伴能力培训/支持渠道秩序公开/公正一切渠道问题都可归纳到此模型中！一切渠道问题都可归纳到此模型中！渠道管理和未来渠道经理渠道经理 布局，招募，发展，管理渠道布局，招募，发展，管理渠道区域市场区

21、域市场大客户经理大客户经理 大单跟踪大单跟踪,项目分析、项目分析、大客户研讨会大客户研讨会产品市场经理产品市场经理 产品推广产品推广,需求反馈需求反馈渠道市场经理渠道市场经理 市场计划市场计划,经费经费,二级代理规划二级代理规划,销售报告销售报告,计划执行计划执行项目监控，服务模式推广、方法论培训项目监控，服务模式推广、方法论培训 实施实施/培训经理培训经理 方案建议方案建议,培训培训,行业支持行业支持 行业顾问行业顾问 总部总部大区大区机构机构配备资源借用资源把渠道当作取款机，只能加速渠道的死亡渠道管理和未来 目标目标:每周业务更新和问题解决每周业务更新和问题解决 形式形式:电话会议电话会议

22、 人员人员:渠道经理渠道经理,产品经理产品经理 时间时间:每周一每周一,半小时半小时周1周2周3周4改进沟通改进沟通月1 月2月3季度1季度2年年周周月月季季年度年度 目标目标:每月业务总结和计划每月业务总结和计划 形式形式:会议会议 人员人员:渠道总监渠道总监,渠道经理渠道经理,产品经理产品经理,市场经理市场经理 时间时间:每月第一周每月第一周,2-3,2-3小时小时 目的目的:高层沟通高层沟通 形式形式:休闲休闲/会议会议 人员人员:总经理总经理,渠道总监，渠道总监，产品经理产品经理,市场经理市场经理 时间时间:每季第一周每季第一周,半天半天 目的目的:新年渠道业务规划新年渠道业务规划 形

23、式形式:伙伴大会伙伴大会 人员人员:总经理总经理,渠道经理渠道经理,市场经理市场经理,技术经理技术经理 时间时间:新财年开始新财年开始标准量化伙伴沟通体系标准量化伙伴沟通体系渠道管理和未来n渠道调查n通过对辖区内的伙伴的调查了解渠道市场现状n品牌影响力、价格竞争、产品技术优势、渠道管理支持等n有组织的面谈n召开月/季度代理商会议（必须）n核心伙伴业务及市场巡展的特殊例会n建立商业伙伴高层领导委员会n公司高层和核心代理进行定期交流n以伙伴的讲为主，公司倾听伙伴的声音渠道管理和未来渠道管理和未来n不要试图消灭冲突，要借用冲突n注重对潜在冲突的事前防范与引导n制度先行，无法则不立（非常重要！）n了解

24、冲突产生的根源，不要为解决而解决n依靠人际关系解决冲突不能长久A A:权威命令式权威命令式 B:信任沟通磋商式信任沟通磋商式 群体间的相互信任是解决群体间的相互信任是解决冲突的基础和关键冲突的基础和关键 冲突往往暴露出制度的缺冲突往往暴露出制度的缺陷，必须及时弥补，以制陷，必须及时弥补，以制度而不是人际关系去控制度而不是人际关系去控制冲突冲突 遇到难缠的剧烈冲突时，遇到难缠的剧烈冲突时，必须跳出原先具体制度的必须跳出原先具体制度的羁绊，另立规则去解决现羁绊，另立规则去解决现有冲突（举例）有冲突（举例）解决冲突的两种方式解决冲突的两种方式关于渠道冲突关于渠道冲突渠道管理和未来n杀鸡取卵的结果n短

25、期的冒进之后会带来长期发展的乏力n现实中若不能两全，务请尽量平衡n全方位的考核n代理人力资源档案的建立n每半年的工作报告n代理的客户关系档案n建立区域内的渠道明珠客户档案n代理的凝聚力n思想不统一，就没有凝聚力n没有制度规范，没有奖惩机制，也不会有凝聚力n凭能力而不是个人感情，凝聚力才能长久n要领导，不要管理渠道管理和未来n对区域市场的综合管理n强调布局和控制力n强调长期与短期的平衡n没有资源支持的管理是无源之水n渠道管理中永远存在着感性n“信誉”是解决问题的前提n盈利模式是渠道伙伴最关心的问题n渠道管理必须系统化、结构化渠道管理和未来n增加合作伙伴数量n有足够新的市场提供给新伙伴吗？n现有渠

26、道的饱和度是否由此会产生负面的冲突？n是否可以通过产品和市场的细分划出更多的业务空间？n如果同样的产出但伙伴的数量变得较多，将增加你的渠道沟通成本n提升合作伙伴的产能n核心伙伴历年的人均产能是多少？增长？减少？n提升产能的手段n提供新产品销售n增加培训机会n促销等激励机制n不同形式的营销及市场推动手段为伙伴创造更多的需求n产能提升一般在2040是合理的，不要幻想，也不要牺牲伙伴长远发展利益来达成。n新产品市场的拓展（略）总结：增加伙伴数量有限，但提升产能是长久的事业渠道管理和未来伙伴成功伙伴成功保障计划保障计划成功模式成功模式复制复制样板伙伴样板伙伴建设建设盈利模式盈利模式分析分析管理模式管理

27、模式导入导入渠道管理和未来伙伙伴伴选选型，重点培型，重点培养养研研究模式，建究模式，建设设体系体系复复制模式，快速制模式，快速转转型型总部总部区域区域机构机构核心伙伴核心伙伴分销普通伙伴分销普通伙伴模式复制扶持扶持伙伙伴，推广伴，推广计划计划样样板板伙伙伴，重点突破伴，重点突破分销成长渠道管理和未来n 金蝶合作伙伴经营 平台系统nKPP总册nKPP伙伴总经理手册nKPP分销经理人手册n伙伴经营平台手册n 金蝶KPP计划宣传片n 15家加盟公司宣传片n 年度成功伙伴评选片渠道管理和未来第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分渠道管理和未来计划与发展计划与发展能力就绪能力就绪创造需求创造需求 销售

28、销售 服务服务客户满意客户满意联合业务拓展计划联合业务拓展计划Use SoftwareUse Software合作伙伴计划网站合作伙伴计划网站合作伙伴管理中心合作伙伴管理中心最佳经验分享最佳经验分享伙伴学习中心伙伴学习中心行业用户深度挖掘行业用户深度挖掘区域专员区域专员电话售前技术知识电话售前技术知识商业投入商业投入全员就绪案例展示全员就绪案例展示合作伙伴销售工具合作伙伴销售工具行业解决方案专员行业解决方案专员金蝶财务支持金蝶财务支持竞争销售支持竞争销售支持技术案例工具包技术案例工具包方案营销方案营销伙伴能力伙伴能力 市场能力市场能力全员就绪市场活动全员就绪市场活动针对客户市场活动针对客户市场

29、活动行业解决方案中心行业解决方案中心合作伙伴市场中心合作伙伴市场中心解决方案搜索引擎解决方案搜索引擎渠道管理中心渠道管理中心合作伙伴优势合作伙伴优势技术服务协调员技术服务协调员事件支持事件支持金蝶合作伙伴满意金蝶合作伙伴满意合作伙伴响应中心合作伙伴响应中心核心及提高的核心及提高的已发布已发布新加入新加入渠道管理和未来伙伴走访期伙伴走访期2007年2008年05050404030302022009年KPPKPP发版期发版期 KPP KPP推广期推广期发展历程一撰写KPP计划辅导手册制作Kingdee CMP 使用手册制作Kingdee CMP 安装光盘一编写KPP推广片脚本启动KPP发版仪式发展

30、历程0101一走访了上百家伙伴，重点访谈金牌级以上核心伙伴一调研伙伴管理需求，分析伙伴成长利润来源一收集白金级以上伙伴公司管理制度及管理工具一甄选适合于大范围推广平台产品，初步确定与贵阳思普公司合作拍摄13家加盟公司宣传片一KPP计划巡回讲座KPP计划全国渠道经理辅导一KPP推广计划制定完善KPP使用工具一KPP辅导培训KPP落地蹲点支持KPP样板包装渠道管理和未来渠道管理和未来渠道管理和未来渠道管理和未来列夫托尔斯泰说：幸福的家庭大体相似，不幸的家庭各有各的不同。经过三年研究和实地走访，最终实现了金蝶管理运营与伙伴实战经验两者的有机结合，提炼出了面向伙伴全生命周期的，旨在帮助伙伴提升盈利能力

31、及公司运营能力，降低企业经营风险的发展计划。Kingdee Kingdee Partner ProgramPartner Program金蝶渠道伙伴成功保障计划，简称KPP计划。成功一定有方法，成功一定有方法，经营一定有思路。经营一定有思路。渠道管理和未来KPP推广目标推广目标渠道管理和未来 KPP KPP作为优秀伙伴商业模式的推广计划，重点要解决“工具”、“普及”、“落地”、“推行”四个层面的问题，即KPPKPP工具的制作、KPPKPP知识的转移、管理模式的导入和KPPKPP计划的全面复制推行。项目内容说明工具KPP辅导手册KPP管理工具KPP管理软件KPP支撑平台普及渠道经理人培训渠道经理

32、人KPP辅导培训核心伙伴辅导伙伴KPP管理培训落地KPP交流平台区域建立辖区内核心伙伴KPP交流平台（例如QQ群等形式），进行伙伴答疑和资料共享伙伴能力培植围绕KPP管理导入的不同维度，开展有针对性的伙伴能力培训(需区域组织，伙伴商学院协助完成)。例如：销售、产品、实施、行业等KPP计划导入参照KPP辅导手册，委派专人对重点伙伴做蹲点式经营辅导和能力建设，完成KPP计划的管理导入（管理导入评估皆以该伙伴年度打款出货任务完成为唯一标准）推行KPP教学光盘KPP快速复制、导入KPP宣传短片KPP宣传及市场推广KPP样板伙伴包装渠道管理和未来三、系统化的渠道布局招募体系招募策略招募方法招募工具渠道布

33、局规划行业列名招募增值渠道发展模式构建渠道伙伴生态链体验式招募策略竞争策反策略快刀式招募方法顾问式招募方法基于“项目合作”的招募方法电话营销话术伙伴招募话术招募直邮彩页招募会策划案成功招募案例SME招募方法论“深化渠道布局，优化渠道结构，继续渠道突破”招募合作方案竞争产品分析招募技巧资料伙伴培训资料招募监控工具渠道管理和未来招募方法招募工具招募策略招募体系为何布局n 如何突破渠道如何突破渠道n 招募与布局招募与布局n 布局现状布局现状n 布局的意义布局的意义布局指导n 搜集决策依据搜集决策依据n 布局影响因素布局影响因素 n 布局的原则布局的原则n 布局的策略布局的策略渠道布局规划行业列名招募

34、增值渠道发展模式构建渠道伙伴生态链、研究渠道的本质、研究渠道的布局、鸟瞰整个的市场、找到渠道突破口为学日益，为道日损；损为学日益，为道日损；损之又损，以致于无为，之又损，以致于无为，无为而无所不为。无为而无所不为。渠道管理和未来第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分渠道管理和未来n某核心伙伴业绩停滞不前，发展遇到瓶颈。n伙伴总经理已经认识到在组织结构、人员能力、运营模式等诸多方面存在问题，已到了调整变革的时刻，于是向资深合作伙伴总经理求助；期望：1、梳理商业模式，建议转型方案；2、结合自身的能力，向运营、实施、服务、销售、人力资源环节，提出改进意见；渠道管理和未来245.8亿亿 212.5亿

35、亿 146.9亿亿 134.9亿亿 123.2亿亿113.8亿亿 88.7亿亿 28.5亿亿 n北方某市北方某市05年年GDP 2027亿，亿，GDP一半来自县级市场，一半来自县级市场，3个百强县占县个百强县占县级级GDP的三分之二的三分之二nK3伙伴伙伴1家家05年业绩年业绩181万万,U8伙伴伙伴2家家(恒益恒益与龙信与龙信)05年业绩年业绩183万万,差距差距为为2万万,06年差距年差距260万万n市区除丰南区外我们都弱于市区除丰南区外我们都弱于UFn伙伴伙伴K3业务收入一半来源于县级市业务收入一半来源于县级市场，县级市场成为场，县级市场成为K3业务新的增长点业务新的增长点招募重点 KD

36、强势地区 UF强势地区 百强县渠道管理和未来n第一竞争对手仍为UF伙伴恒益、龙信n第二竞争对手为浪潮伙伴速锐科技、神码伙伴燕山大学燕软公司，浪潮主要是由直销人员与伙伴合作直接突击部分高端集团客户如浪潮MYGS新签约的开滦煤业集团（潜在的高端集团客户主要对手）；神码利用北方某市距北京较近采用直销与伙伴合作突击一些制造业客户如机械、电子（潜在的制造业主要对手）n第三竞争对手为新中大、金算盘、速达、管家婆渠道管理和未来n恒益用友软件有限公司创建于1997年，是用友软件在北方某市的营销服务机构，从事用友软件北方某市市场推广销售、实施及服务的专业化公司。n恒益用友软件有限公司已涉足行政事业、制造业、商品

37、流通业、钢铁企业、能源制造业、交通业、化工业等多个行业，现在已拥有1000多家的客户群体。拥有一支稳定的、具有专业素质的团队，员工70%以上拥有大学以上学历，其中：用友认证的售前顾问6人、高级实施顾问3人、技术顾问3人、实施工程师10人。数据对比：金克用公司与恒益数据对比：售前1：6、实施1：2、客户数量1：2。渠道管理和未来n速锐科技有限公司(浪潮软件有限公司)是浪潮集团在北方某市营销服务中心，专业从事浪潮ERP产品的销售、培训、售后服务工作，公司注册资金100万，员工20人。n北方某市部分典型客户：开滦集团有限责任公司（今年新签）、京唐港股份有限公司、市港铁路有限公司、遵化港陆钢铁有限公司

38、、市公安局、市物价局、滦县教育局、乐亭县公安局、迁安市建设局、滦南工业促进局、滦南卫生局等。渠道管理和未来n06年金克用在北方某市的K3市场运作只举办了一场钢铁行业研讨会n竞争对手UF06年在北方某市没有搞大规模市场化运作n神州数码搞了一场“助飞理想 龙腾九州”中小企业信息化方案华夏行北方站的活动渠道管理和未来经营情况经营情况正常结算与去年同期略有增长，但项目合作比去年同期大幅下降，今年没有项目合作，同时在服务经营收入没起色，增值服务意识弱、CSP与培训收入非常低人才工程人才工程销售环节老员工少，新人多，销售人员招聘与培养困难、售前力量薄弱，实施团队交付能力不足，组织能力无法支撑公司持续向上发

39、展；经理采取年薪机制：80%平时，20%年终，销售人员按照利润的10%提成运营管理运营管理尚未建立规范的各项管理制度，粗放模式经营，没有建立目标责任制管理及有效激励机制、奖励机制，无法有效地提高员工潜能创造力市场运作市场运作缺乏市场化的手段运作，把市场理解为搞活动，由于过去搞大型的市场活动费时、费力、成本投入大、直接回报小，从而全面否认市场的作用，不愿意进行市场投入大项目销售大项目销售不善于运用顾问式营销方法、项目运做中缺乏分析与思考、部分涉及生产的项目由于团队能力问题无法有效推进客户服务客户服务实施中缺乏项目过程监控，造成实施项目失控，服务人员去填补实施，造成服务力量不足，服务反应慢，客户满

40、意度出现下降趋势，没有有效的发挥服务热线与客户培训等服务手段造成服务成本较高渠道管理和未来行财人事部行财人事部(3人人)销售部销售部(10人人)销售总监销售总监:吴经理吴经理销售部经理销售部经理:白月峰白月峰渠道部渠道部(1人人)咨询部咨询部(1人人)李经理李经理(3年年)开发部开发部(2人人)实施部实施部(8人人)张经理张经理(3年年)服务部服务部(5人人)总经理总经理(1人人)杨总杨总詹立军詹立军(4年年)高晶晶高晶晶(3年年)王石光王石光(4个月个月)李丽红(3年)高艳其高艳其(8个月个月)张腾张腾(4个月个月)韩耀华韩耀华(4个月个月)杜振阳杜振阳(3个月个月)销售一部销售一部(3人人

41、)销售二部销售二部(5人人)实施部实施部(6人人)说明：白月峰为分公司渠道部员工，负责在说明：白月峰为分公司渠道部员工，负责在北方某市长期蹲点支持长期蹲点支持 詹立军为销售一部经理，销售二部没有设经理，由白月峰兼二部经理詹立军为销售一部经理，销售二部没有设经理，由白月峰兼二部经理 没有设市场职能的岗位及新员工多没有设市场职能的岗位及新员工多共共29人人渠道管理和未来渠道管理和未来渠道管理和未来渠道管理和未来渠道管理和未来渠道管理和未来n给出杨总整体运营模式的建议n组织结构的建议，分析优劣；n给出绩效考核方案的建议，激励员工士气；n给出人员沟通和行为改善的建议；n给出一个竞争策略、市场；n给出盈利模式的改进建议n给出杨总未来三年的业务规划建议n目标n人员能力方向和配置n核心优势的巩固方案渠道管理和未来道可道 非常道名可名 非常名 上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之。2022-11-6渠道管理和未来