生产方式之管理借鉴(-80张)课件.ppt

1、丰田生产方式之管理借鉴丰田生产方式之管理借鉴吴用成2007年10月 丰田生产方式及其发展历程丰田生产方式及其发展历程 丰田生产方式体系及其内容丰田生产方式体系及其内容 丰田生产方式的管理思想和管理方式丰田生产方式的管理思想和管理方式 丰田生产方式的管理借鉴丰田生产方式的管理借鉴 我们如何学习丰田生产方式我们如何学习丰田生产方式内容内容 系统了解丰田生产方式（体系、思想、方法）系统了解丰田生产方式（体系、思想、方法）公司管理如何借鉴丰田生产方式公司管理如何借鉴丰田生产方式目的目的第一部分第一部分丰田生产方式及其发展历程丰田生产方式及其发展历程丰田公司的经营管理丰田公司的经营管理丰田丰田经营经营管

2、理思想管理思想保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化；在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。丰田发展战略丰田发展战略 不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，不不匆匆进入某一市场匆匆进入某一市场；稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场。后，再当机立断地进入海外市场。TPSTPS特性特性是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系是提高企业生命力的一整

3、套概念和方法的体系；是丰田公司通用的制造方法是丰田公司通用的制造方法，彻底地实行，彻底地实行JITJIT和和自働化自働化。TPS基本思想基本思想通过生产的整体化，追求产品制造的合理性通过生产的整体化，追求产品制造的合理性；使现场充满活力；使现场充满活力；品质至上品质至上；推进降低成本，推进降低成本，彻底杜绝浪费彻底杜绝浪费。丰田生产方式丰田生产方式丰田生产方式丰田生产方式（TPSTPS）Toyota Production SystemToyota Production System为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费

4、的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。求制造产品合理性的一种生产方式。丰田发丰田发展历程展历程19181918年年1 1月，丰田开山长老丰田佐吉在东京创办丰田东京自动纺织社。月，丰田开山长老丰田佐吉在东京创办丰田东京自动纺织社。19331933年年9 9月，在东京自动纺织公司内设置汽车工业部。月，在东京自动纺织公司内设置汽车工业部。19351935年年8 8月，第一辆月，第一辆A AI I型号型号汽车汽车研制成功研制成功，同年同年1010年确立公司的基本信条年确立公司的基本信

5、条19371937年年8 8月，丰月，丰田田汽车公司成立。汽车公司成立。1947年年1月，第一辆小型轿车的样车终于试制成功月，第一辆小型轿车的样车终于试制成功19491949年，在台湾成立年，在台湾成立HO TAIHO TAI汽车公司汽车公司，开始海外扩张，开始海外扩张。19501950年年4 4月，丰田汽车销售公司成立。月，丰田汽车销售公司成立。19571957年年8 8月月，第一辆日本（丰田）制造汽车销往美国，在美国成立分公司。，第一辆日本（丰田）制造汽车销往美国，在美国成立分公司。19601960、19701970年代，丰田立足于本土，进行全球扩张。年代，丰田立足于本土，进行全球扩张。1

6、9721972年在美国设立设计研究中心，年在美国设立设计研究中心，1 19 97575年年6 6月月，在美国设立技术中心。，在美国设立技术中心。19841984年年1212月，与通用汽车的合资公司新联合汽车制造公司，在美国开始运转。月，与通用汽车的合资公司新联合汽车制造公司，在美国开始运转。990990年年5 5月，丰田设计中心开始运转。月，丰田设计中心开始运转。19961996年年1010月，在美国建立丰田北美汽车制造公司。月，在美国建立丰田北美汽车制造公司。9090年代初，年产汽车年代初，年产汽车500500万辆，击败福特汽车公司，名列世界第二。万辆，击败福特汽车公司，名列世界第二。200

7、52005年，丰田公司利润超过美国三大巨头之和年，丰田公司利润超过美国三大巨头之和20072007年上半年，丰田汽车的全球销量约为年上半年，丰田汽车的全球销量约为4714716 6万辆，超过通用万辆，超过通用4674674 4万辆，万辆，居全球之首。居全球之首。19491949年年4 4月，丰田爆发了工会组织的罢工。月，丰田爆发了工会组织的罢工。1973197519731975年全球石油危机。年全球石油危机。丰田发展经历的两大事件丰田发展经历的两大事件TPS发展历程发展历程从从TPS到到TOTAL-TPS的发展的发展1950th1980th初期初期 TPSTOTAL-TPSProfitProf

8、it利利润润、利益、利益 以降低工时为主的改善以降低工时为主的改善20072007thth 自上而下的自上而下的方式方式 向全部门向全部门、全业务展开全业务展开 自主研究会自主研究会 现场的活性化现场的活性化TPSTPS的基本的基本（2 2个支柱个支柱）JITJIT（Just in Time）自働化自働化（Jidouka）通过改善（Kaizen）提高品质、生产效率内容内容 从前的从前的TPSTPS TOTAL TOTAL TPSTPS：改善活动改善活动工厂工厂全体全体公司所有部门公司所有部门提高现场的活性化提高现场的活性化：改善成果改善成果人员人员、库存的削减库存的削减：改善团队改善团队TPS

9、TPS担当担当仅为制造部门仅为制造部门公司内所有部门都参与公司内所有部门都参与TOP DOWNTOP DOWN：推进推进方式方式发火发火、惩罚是原则，惩罚是原则，上级和员工相互不信任上级和员工相互不信任以上级针对成果以上级针对成果进行评价表扬为原则进行评价表扬为原则导入导入技能技能认定认定制度制度：教育：教育现场教育不够充分现场教育不够充分：管理方式：管理方式自主研究方式、自主研究方式、全员全员参加参加：活动的推广活动的推广对对改善活改善活动（动（劳动强化劳动强化）不予合作）不予合作通过改善感受到工作价值通过改善感受到工作价值：现场的对应现场的对应仅限于制造相关部门仅限于制造相关部门推广到生产

10、准备推广到生产准备、设计等上流部门设计等上流部门特定的现场特定的现场、模范工序模范工序TPS发展历程发展历程从前的从前的TPS与现在的与现在的TPS的比较的比较TPS之源之源p 历史之源历史之源p 市场之源市场之源“赋予设备以类似人有赋予设备以类似人有智能智能”的思路的思路自働化思想起源；自働化思想起源；一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质 的思考方式，的思考方式，形成了今天丰田的生产思想的根基。形成了今天丰田的生产思想的根基。丰田佐吉：降低不良品比例丰田佐吉：降低不良品比例（发明大王、疯子佐吉）（发明大王、疯子佐吉）喜一郎：

11、生产国产车减少浪费喜一郎：生产国产车减少浪费（百分百名副其实的工程师）（百分百名副其实的工程师）他完全掌握了福特的传送带思想他完全掌握了福特的传送带思想，并下定决心在日本的小规模产量汽车并下定决心在日本的小规模产量汽车生产中加以改造应用。生产中加以改造应用。提出提出在装配生产线在装配生产线实现实现，在必要的时候，提供必要数量的必要零件。，在必要的时候，提供必要数量的必要零件。是是JIT奠基人。奠基人。培育了丰田重要管理方式培育了丰田重要管理方式“现地现物现地现物”即在现场解决现志中的问题即在现场解决现志中的问题大野耐一：把超市开进车间大野耐一：把超市开进车间（一个彻头彻尾的现场主义者）（一个彻

12、头彻尾的现场主义者）提出提出准时生产的全新观念准时生产的全新观念在必需的时候，仅按所必需的数量，生产所在必需的时候，仅按所必需的数量，生产所必需的物品；必需的物品；在生产现场形成了一套严谨成熟的在生产现场形成了一套严谨成熟的“准时生产准时生产”体系，是体系，是JIT实践者实践者提出提出“每条线都成为前一条线的顾客，每条线又都作为后一条线的超市每条线都成为前一条线的顾客，每条线又都作为后一条线的超市”。给机械设备赋予给机械设备赋予“类似人的智能类似人的智能”来提高效率、保证质量，确立了来提高效率、保证质量，确立了“自働自働化化”提出了著名的提出了著名的“生产过程七种浪费生产过程七种浪费”和经典的

13、和经典的“五个为什么五个为什么”丰田生产方式化为完整框架丰田生产方式化为完整框架的的最大的功臣最大的功臣。是丰田生产方式创始人。是丰田生产方式创始人 欧美汽车的压力欧美汽车的压力 日本汽车消费市场（消费水平低、挑剔且追求完美）所迫；日本汽车消费市场（消费水平低、挑剔且追求完美）所迫；以以“多品种、小批量多品种、小批量”的方式满足个性化、多元化的需求。的方式满足个性化、多元化的需求。售价成本售价成本=利润利润售价售价=成本利润成本利润成本主义成本主义非成本主义非成本主义问：机器为什么停了？问：机器为什么停了？答：机器超负荷，保险丝断了。答：机器超负荷，保险丝断了。问：为什么会超负荷？问：为什么会

14、超负荷？答：因为轴承润滑不充分。答：因为轴承润滑不充分。问：为什么没有充分润滑呢？问：为什么没有充分润滑呢？答：因为润滑油泵供油不足。答：因为润滑油泵供油不足。问：为什么会供油不足？问：为什么会供油不足？答：因为油泵磨损已经晃动了。答：因为油泵磨损已经晃动了。问：为什么会磨损了呢？问：为什么会磨损了呢？答：因为没有加过滤器，进去了粉屑。答：因为没有加过滤器，进去了粉屑。1.生产过剩的浪费；生产过剩的浪费；2.停工的浪费；停工的浪费；3.搬运的浪费；搬运的浪费；4.加工过程本身的浪费；加工过程本身的浪费；5.库存的浪费；库存的浪费；6.动作的浪费；动作的浪费；7.制造不良的浪费。制造不良的浪费。

15、p人文之源人文之源p 欧美的影响欧美的影响 日本民族的模仿性；日本民族的模仿性；亨利亨利福特功不可没福特功不可没传送带传送需要组装的车辆、零部件和原材料的完整供应体制传送带传送需要组装的车辆、零部件和原材料的完整供应体制 继承并深化了泰勒科学管理方式继承并深化了泰勒科学管理方式“作业标准作业标准”；IE理论在理论在TPS得到有机结合与创新；得到有机结合与创新；接受质量管理专家戴明、朱兰的建议，开始了高质量的生产；接受质量管理专家戴明、朱兰的建议，开始了高质量的生产；1965年获得年获得“戴明奖戴明奖”德鲁克经营管理理论；德鲁克经营管理理论；和魂洋才和魂洋才本土文化、东方文化、西方文化；本土文化

16、、东方文化、西方文化；TPS之源之源和亲一致和亲一致民族自尊、精诚效忠民族自尊、精诚效忠正面的日本民族精神正面的日本民族精神集体主义、克制律已集体主义、克制律已勤奋进取勤奋进取“持续改善持续改善”TPS不竭的动力不竭的动力持之以恒的持之以恒的“QC小组活动小组活动”、提案制度、提案制度“产业报国产业报国”的的“丰田纲丰田纲领领”“尊重人性尊重人性”为核心的人性化管理为核心的人性化管理 德川家康传统德川家康传统三河地区朴实刚健、不屈不挠、对集体赤胆忠心、干事业坚定不移三河地区朴实刚健、不屈不挠、对集体赤胆忠心、干事业坚定不移丰田生产方式与丰田管理方式丰田生产方式与丰田管理方式从从TPS到到TMS

17、(TMS:Toyota Management System)DesignEngineeringProductionTPSSalesConceptProductionConceptTDSTSSTotal TPSTMSProduction DesignSales,ServiceSales,Service and CRMand CRMMarketing DesingMarketing Desing新产品研讨ProductProduct Concept Concept设计技术力量生产方式概念生产方式的计划制造方式的改善销售方法的概念销售计划销售、售后、投诉处理Structure of TMS丰田公司整

18、体经营体系就是丰田公司整体经营体系就是 TMS 仅靠仅靠TPSTPS进行进行品质品质 成本成本 新产品开发新产品开发销售等的高效化，实行先进的公司经营销售等的高效化，实行先进的公司经营模式，其效果是有限的。模式，其效果是有限的。在全公司范围内彻底地开展在全公司范围内彻底地开展商品商品开发开发 提高提高品质品质 减少成本等活动减少成本等活动 将新产品开发将新产品开发 生产生产准备准备 现场运营现场运营 品质保障贯穿起来进行指导品质保障贯穿起来进行指导项目项目 TDSTDS(Visualization)丰田的原则丰田的原则支援支援组组织、织、公司公司 TMS 活动内容活动内容（Support Or

19、ganization）与与商品商品 产产品品的开发相关的开发相关（TMCPrinciple）（Model）(Product&Process development)TMSSTotalTotal TPS与与品质品质 成本成本 生产生产生产生产技术技术 物流物流相关相关(Quality Cost ProductionProduction engineeringand Logistics)与销售与销售 市场相关市场相关(Marketing&Sales)可视化：QV System零次品：QA Network迅速对应(Zero Defect)(Quickening Company)(Toyota Eng

20、ineering Co.)丰田营销股份公司丰田营销股份公司(Toyota Marketing Co.)丰田工程技术股份公司丰田工程技术股份公司（Activity）协作管理协作管理(Cooperate Management)TQC：Total Quality ControlTQM：Total Quality ManagementSQC：Statistical Quality ControlTMS的支援体系的支援体系第二部分第二部分TPS管理体系及其内容管理体系及其内容从经营和管理的不同角度看从经营和管理的不同角度看TPS TPS （磨砺磨砺“盈利盈利”体质）体质）质量保证质量保证JIT准时生产准

21、时生产缩短生产时间缩短生产时间提高经营利润率提高经营利润率缩短过程周期时间缩短过程周期时间工序的流动化工序的流动化为流动生产创造条件为流动生产创造条件小批量生产小批量生产操作工的弹性化，人少化操作工的弹性化，人少化销售增长销售增长看板方式看板方式生产的均衡化生产的均衡化成本改善成本改善削减库存削减库存降低设备投资降低设备投资现金流经营现金流经营=高速周转经营高速周转经营=价值的周转经营价值的周转经营提高资本周转率提高资本周转率企业经营目的企业经营目的彻底排除浪费彻底排除浪费排除排除5种浪费种浪费降低库存量降低库存量自働化自働化TQM设计质量设计质量制造质量制造质量从表准到标准从表准到标准5S、

22、5定定弹性适应需求变化的自働化弹性适应需求变化的自働化和目视管理（异常管理）和目视管理（异常管理）JIT通过缩短物品停滞时间通过缩短物品停滞时间机制的变革机制的变革排除排除2种浪费种浪费P/L结果系结果系流程系流程系B/S从经营角度认识从经营角度认识TPSTPS总资本周转次数提高总资本周转次数提高0.1，就相当于将销售额的，就相当于将销售额的10%10%转换为现金转换为现金理想目标（一般情况下以理想目标（一般情况下以8.4%计算）计算）例如例如如销售额为如销售额为20002000万，就相当于将万，就相当于将200200万的物资转换为现金万的物资转换为现金总资本周转次数提高总资本周转次数提高，可

23、以产生超过盘点资产周转次数更多的现金可以产生超过盘点资产周转次数更多的现金流动资产固定资产流动资产固定资产仅以流动资产为对象仅以流动资产为对象实现实现10%成本降低，相当于将成本降低，相当于将销售额提高销售额提高2倍倍理想目标（一般情况下以理想目标（一般情况下以1.8倍计算）倍计算）盘点资产周转率提高，盘点资产周转率提高，C/F（现金流）不断增加现金流）不断增加现金收支现金收支基于以上，提高资本（总资产及盘点资产）的周转次数，可以提高投资效率基于以上，提高资本（总资产及盘点资产）的周转次数，可以提高投资效率（附加值额（附加值额/有形固定资产额）和总资本投资效率（附加值额有形固定资产额）和总资本

24、投资效率（附加值额/总资产额），最总资产额），最终提高总资本收益率终提高总资本收益率这就是丰田生产方式的经营本质，盈利方式！这就是丰田生产方式的经营本质，盈利方式！尊重人性尊重人性提高作业员提高作业员工士气工士气TQM自働化自働化通过彻底排除浪费降低成本通过彻底排除浪费降低成本削减库存量削减库存量可以适应需求变化的数量管理可以适应需求变化的数量管理准时生产准时生产缩短生产过程时间缩短生产过程时间削减作业人员人数削减作业人员人数削减作业切换时间削减作业切换时间作业人员人数弹作业人员人数弹性化性化(少人化少人化)职能管理职能管理改善活动改善活动制定标准作业制定标准作业修订标准作业修订标准作业多能工

25、多能工设备布局设备布局同步化生产线下的一同步化生产线下的一个流生产个流生产小批量生产小批量生产均衡生产均衡生产看板方式看板方式低增长经济下的利润增加低增长经济下的利润增加质量保证质量保证增大收益增大收益明的知识暗的知识技术方法（血肉）技术方法（血肉）企业文化（灵魂）企业文化（灵魂）第三部分第三部分TPS的管理思想和管理方式的管理思想和管理方式一、一、TPS的管理思想的管理思想二、二、TPS生产现场的日常管理生产现场的日常管理三、三、TPSTPS的管理方式的管理方式一、一、TPS的管理思想（的管理思想（1）提高效率、消除浪费提高效率、消除浪费总资本周转次数提高总资本周转次数提高0.10.1，就相

26、当于将销售额的，就相当于将销售额的10%10%转换为现金转换为现金总资本周转次数提高，可以产生超过盘点资产周转次数更多的现金总资本周转次数提高，可以产生超过盘点资产周转次数更多的现金实现实现10%10%成本降低，相当于将销售额提高成本降低，相当于将销售额提高2 2倍倍p提高资本的周转次数，就能提高投资效率和总资本投资效率，最提高资本的周转次数，就能提高投资效率和总资本投资效率，最终提高总资本收益率终提高总资本收益率丰田生产方式的经营本质，盈利方式！丰田生产方式的经营本质，盈利方式！p彻底消除浪费彻底消除浪费1 1：TPSTPS对成本的认识（从降低到改善）对成本的认识（从降低到改善）管理技术对整

27、体优化的追求管理技术对整体优化的追求难以模仿难以模仿产品制造方法产品制造方法工作推进方法工作推进方法管理的方法管理的方法人的活用方法人的活用方法物的流动方法物的流动方法材料费材料费水电费水电费直接劳务费直接劳务费其它费其它费变动费变动费固定费固定费管理创造价值管理创造价值易被模仿易被模仿暗知暗知（眼看不到的竞争力的源泉）（眼看不到的竞争力的源泉）明知明知（掩盖问题本质）（掩盖问题本质）很难拉开差距很难拉开差距各企业间难各企业间难有大的差别有大的差别产生产生C/F的发动机的发动机组织机制构建组织机制构建排除浪费排除浪费（无用功、空闲）（无用功、空闲）【不是责人，而是攻事】不是责人，而是攻事】能拉

28、开差距能拉开差距制造方法不同，制造方法不同，固定费的使用方固定费的使用方法不同，成本大法不同，成本大不相同不相同成本改善成本改善成本成本管理成管理成本本关键是对现场的看法、关键是对现场的看法、思路、认识思路、认识2 2：TPSTPS对浪费的认识对浪费的认识 （增大（增大成本成本的的活动活动）多余的支出（通常指制造成本）透视浪费的内在本质透视浪费的内在本质浪费的种类浪费的种类易于用眼确认易于用眼确认难以判断的浪费难以判断的浪费生产过剩的浪费库存的浪费物空手等待的浪费动作的浪费搬运的浪费人加工本身存在的浪费不良和返工的浪费质量寻找的浪费人故障的浪费设备恶化资本效率恶化资本效率抬高成本抬高成本C/F

29、B/S运营成本运营成本管理成本管理成本重点排除目标重点排除目标3 3：TPSTPS首先强调排除首先强调排除“生产过剩的浪费生产过剩的浪费”和和“库存的浪费库存的浪费”生产机制不健全生产机制不健全 设备设备工序能力不平衡工序能力不平衡物品的流动方式物品的流动方式布局的不平布局的不平衡衡人员的配置的不平衡人员的配置的不平衡换产时间的耗费换产时间的耗费质量问题质量问题返工返工设备故障设备故障短暂停短暂停工工进度管理进度管理日程计划日程计划开工率计划开工率计划计划与设备不健全计划与设备不健全现场力现场力（现状）（现状）掩盖了大量问题！掩盖了大量问题！水面（库存量）水面（库存量）多余的运营资金多余的运营

30、资金（多余的支出）（多余的支出）库存关系到库存关系到管理工时管理工时地面地面库存金额的库存金额的2225%管理工时是管理工时是看不风的浪看不风的浪费费多面性多面性现象，现象，不知不觉中不知不觉中的问题！的问题！经营资源组合，相互补充，相互依存经营资源组合，相互补充，相互依存“生产过剩的浪费生产过剩的浪费”为何如些可怕？为何如些可怕？万恶之源万恶之源多余的支出多余的支出掩盖问题（掩盖了改善的需求）掩盖问题（掩盖了改善的需求）“生产过剩的浪费生产过剩的浪费”产生新的浪费（产生新的浪费（2 2次浪费次浪费 额外成本额外成本）提前占用购入材料、零部件（资金的提前占用）提前占用购入材料、零部件（资金的提

31、前占用）电力、空调等能源的浪费电力、空调等能源的浪费 增加托架、箱、空间增加托架、箱、空间 增加搬送车辆、铲车等搬运工具增加搬送车辆、铲车等搬运工具 发生额外的管理工时发生额外的管理工时 弱化企业体质弱化企业体质现金流恶化现金流恶化产生产生“生产过剩的浪费生产过剩的浪费”的原因的原因 为了防备机械故障、不良品、缺勤、变更等为了防备机械故障、不良品、缺勤、变更等“异常异常”情况情况 负荷量（工序能力）不均衡、操作工的能力差异、速度差异负荷量（工序能力）不均衡、操作工的能力差异、速度差异 不正确开动率的提高，（表面上）效率的提高不正确开动率的提高，（表面上）效率的提高 认为停止生产线是【罪恶】的想

32、法认为停止生产线是【罪恶】的想法 很多不必要的操作工很多不必要的操作工 机制存在的缺点（如，工序组合方式、批量过大）机制存在的缺点（如，工序组合方式、批量过大）其它其它 无管理无管理管理能力的弱点管理能力的弱点现场的错误固有观念（习惯）现场的错误固有观念（习惯）管理者的责任逃避管理者的责任逃避4 4：削减：削减库存库存，迫使，迫使管理水平管理水平提高提高生产机制不健全生产机制不健全 设备设备工序能力不平衡工序能力不平衡物品的流动方式物品的流动方式布局的不平布局的不平衡衡人员的配置的不平衡人员的配置的不平衡换产时间的耗费换产时间的耗费质量问题质量问题返工返工设备故障设备故障短暂停短暂停工工进度管

33、理进度管理日程计划日程计划开工率计划开工率计划计划与设备不健全计划与设备不健全现场力现场力低低高高水面（库存量）水面（库存量）降到水面下！降到水面下！现金的变形现金的变形改善的需求改善的需求特别是生产过多特别是生产过多型的创造型的创造（机制构筑）（机制构筑）现场力（改善力）现场力（改善力）培养人培养人浪费的岩层浪费的岩层地面地面管理思维的转换是必要的（系统论、整体论管理思维的转换是必要的（系统论、整体论 ）企业文化的嬗变企业文化的嬗变一、一、TPS的管理思想的管理思想二、二、TPS生产现场的日常管理生产现场的日常管理三、三、TPSTPS的管理方式的管理方式确保安全作业确保安全作业定量化定量化清

34、扫检查及其它清扫检查及其它作业标准作业标准标准作业标准作业加工条件的决定加工条件的决定确认确认把握精度把握精度预备品预备品把握实绩把握实绩库存库存看板看板结果检查结果检查计测器精度计测器精度防错装置精度防错装置精度设备操作设备操作处方保全处方保全出怠状况出怠状况合理配置合理配置培训（多能工化）培训（多能工化）二、生产现场的日常管理二、生产现场的日常管理日常管理（日常管理（5 5W1HW1H）变化点的管理变化点的管理改善管理改善管理持续管理持续管理工序工序日常业务对策，建立目视化的管理工具日常业务对策，建立目视化的管理工具管理的原单位管理的原单位机制设置素养机制设置素养追求彻底的可视化追求彻底的

35、可视化5 5S S管理管理安全管理安全管理工具管理工具管理作业管理作业管理设备管理设备管理条件管理条件管理作业管理作业管理IT IT机器管理机器管理结果管理结果管理实绩管理实绩管理规制力规制力推进力推进力变化和循环的形态变化和循环的形态（动态）（动态）早会早会（知（知治治值的交流）值的交流）是连是连动在一起的动在一起的隐性知识转隐性知识转化显性知识化显性知识没有基准或标准，没有基准或标准，就没有管理就没有管理（自主性、自发性）（自主性、自发性）严禁压制和弄虚作假严禁压制和弄虚作假异常管理异常管理对策对策改善改善提高提高简单化简单化效率化效率化标准化标准化落实到行动落实到行动管理的原单位管理的原

36、单位材料材料零部件加工零部件加工外包外包组装组装出货出货性能检查性能检查全装全装检查完成检查完成对变化点的管理对变化点的管理是最重要的！是最重要的！管理者和监督者的管理架构（定位）管理者和监督者的管理架构（定位）一般作业者一般作业者班长班长组长组长工段长工段长管理者管理者（部（科）长部（科）长）25名班长名班长24名班长名班长45名工段长名工段长10年年2030年年1520年年设定标准设定标准作业作业510名一般作业者名一般作业者负责人负责人技术员技术员现场现场负责人负责人TMS的适用范围的适用范围监督者监督者监督者掌握着生产现场日监督者掌握着生产现场日常管理的大权常管理的大权QCQC质量管理

37、小组（以每个车间单位设定为期三个月的题目）的活动形态是：质量管理小组（以每个车间单位设定为期三个月的题目）的活动形态是：每个月两天，每次一小时，原则上是定时召开。实际上是在加班实施，需支每个月两天，每次一小时，原则上是定时召开。实际上是在加班实施，需支付加班费。付加班费。生产部门的管理者与监督者的主要任务生产部门的管理者与监督者的主要任务责任责任意愿（思路）意愿（思路）日常的生产活动（即生产管理）基本上委托监督者及其下属的现场有关人日常的生产活动（即生产管理）基本上委托监督者及其下属的现场有关人员来进行（但必须跟踪）；员来进行（但必须跟踪）；管理者只负责应对大的变动（重大异常情况）及出现的问题

38、。管理者只负责应对大的变动（重大异常情况）及出现的问题。规划本部门要达到的目的，自主设定目标，率先带动监督者（主要通过激规划本部门要达到的目的，自主设定目标，率先带动监督者（主要通过激励手段）进行挑战，不断进行假设励手段）进行挑战，不断进行假设实践实践验证。验证。将重点放在新产品研发与技术开发等与未来相关的工作，以及多部门之间将重点放在新产品研发与技术开发等与未来相关的工作，以及多部门之间的利害关系调整和合作业务上。的利害关系调整和合作业务上。有计划地培养人才（特别是监督者这一级的人员培养）有计划地培养人才（特别是监督者这一级的人员培养）管理者管理者 确保每天的产量与质量（安全是前提）。确保每

39、天的产量与质量（安全是前提）。遵循上级方针，自主设定本职场的课题，同时设定目标并制订实遵循上级方针，自主设定本职场的课题，同时设定目标并制订实施计划（施计划（5 5W1HW1H，其中重点是期限），进而设定正常其中重点是期限），进而设定正常异常的基异常的基准值并实施。准值并实施。关注改善方案，使小组活动具有活力。关注改善方案，使小组活动具有活力。彻底地实施标准作业，力求培养多能工操作者（进行能力开发）彻底地实施标准作业，力求培养多能工操作者（进行能力开发）将高目标的改善活动作为日常工作将高目标的改善活动作为日常工作监督者监督者一、一、TPS的管理思想的管理思想二、二、TPS生产现场的日常管理生产

40、现场的日常管理三、三、TPSTPS的管理方式的管理方式三、三、TPSTPS的管理方式的管理方式TOTALTOTALTPSTPS（1 1）基本基本计划计划（设计设计）（2 2）品质保证活动）品质保证活动（）（）生产准备生产准备 工序计划工序计划 设备计划设备计划 工工序的品质保证计划序的品质保证计划管理管理监督监督者者STSTFFFFSTSTFFFFSTSTA AFFFFSTSTFFFF作业者作业者作业者作业者作业者作业者作业者作业者作业者作业者作业者作业者作业者作业者作业者作业者作业者作业者（）（）制造准备制造准备 量产试制的实施量产试制的实施（品（品质确认质确认、对策对策）作业性的改善作业性

41、的改善 标准作业书的制成标准作业书的制成（）：（）：生产活动生产活动改善改善 TPSTPS：作：作业业改善改善 TPSTPS：现场现场活性化活性化 TPSTPS：物流改善：物流改善 制造部门制造部门 在所有部门开展在所有部门开展 自働化自働化自主研究会自主研究会活动活动、生、生产产部部门会议门会议可视可视化化是是必要必要的的新新产品产品投产业务投产业务STSTFFFFSTSTFFFF管理管理监督监督者者管理管理监督监督者者 现场现场5S5S 改善改善提案提案 QCQC活活动动 多能工化多能工化 技能技能认定认定 小改善小改善T TPSPS的的具体具体开展开展一：现场的活性化现场的活性化四：物流

42、改善物流改善五：品品质质改善改善六：新产品投产保证新产品投产保证三：作业改善作业改善二：现场的可视化现场的可视化七：改善改善的推进方法的推进方法八：制造工序的评价制造工序的评价 每天的改善活动每天的改善活动 营造有工作意义的现场营造有工作意义的现场一一：现场的活性化现场的活性化营造积极向上的氛围营造积极向上的氛围，提高员工工作的士气提高员工工作的士气 现场的管理现场的管理 营造工作意义营造工作意义 个人个人能力能力的提高的提高（）（）现场的现场的5S5S（）安全（）安全卫生卫生（）（）设备保全设备保全（）多能工化（）多能工化（轮岗轮岗）（）（）专业技能培训专业技能培训（）提案制度（）提案制度（

43、）管理（）管理者监督者监督者者的职责履行的职责履行（8 8）新）新员工培训员工培训64万件/年，99%的实施率，50020万日元的奖励。评价（有形、无形、难度、应用度）专业技能认证制度（C级需2年以上；B级需班长级；A级需工段级；S级主任由课长部长推荐一线设置培训基地，分类（QC、安全、改善、组装）设置培训场所，现场培训室、工厂专业培训室人事部门重点培养内部讲师（尽可能多的实践经验）2周基础培训；2周或更长专业培训；岗位传帮带；工作介绍、安全、工装、品质、生产方式、提案制度、人员关系、QC活动、现场实习；让一个工人能做不同的工作，充分进行轮岗；养成日常遵守和执行已经决定好的事情的习惯为了能够迅

44、速取得必要的东西，明确标示放置场所整顿整理保留必要的东西扔掉不必要的东西SEIKETU 进行细致地点检，经常打扫，以保持没有污垢的状态习惯现场的现场的5S5S4S4S1S1SSEIRISEITONSEISOU清扫清洁SHITSUKE经常维持没有污垢的状态现场的现场的5S5S现场管理的基本现场管理的基本二：现场的可视化二：现场的可视化 可视化的道具可视化的道具：节拍器节拍器：生产管理板生产管理板：工序安灯工序安灯：品：品质质管理板管理板（品（品质角质角）：库存库存管理管理：看板看板生生产产台数台数作业作业进度进度的快慢的快慢标准作业标准作业的的遵守遵守作业作业训练训练库存库存管理管理品品质质确确

45、保保：定位置：定位置停止线停止线 让制让制造工造工序的序的生生产产状状况况（生（生产延迟产延迟、过剩过剩、发生异常发生异常工工序序etcetc）无论谁都能立刻知道，并对问题进行早期解决无论谁都能立刻知道，并对问题进行早期解决目目的的三：三：作业改善作业改善（）（）遵守标准遵守标准作业作业（）（）排除排除作业作业浪费浪费（）（）缩短换产时间缩短换产时间（）（）进行均衡进行均衡化生化生产产（）（）以节拍时间进行生产以节拍时间进行生产 缩短生产工序的过程周期时间；缩短生产工序的过程周期时间；提高生产效率；提高生产效率；确保品质。确保品质。按节拍时间生产：按节拍时间生产：连续作业易分散精力，连续作业易

46、分散精力，频繁的调整容易出错频繁的调整容易出错1 1、线外转产作业、线外转产作业2 2、线内转产作业、线内转产作业3 3、调整作业（精度确认、调整作业（精度确认/设备调整设备调整/问题处理等）问题处理等）不产生附加值的不产生附加值的动作动作浪费浪费动作动作有效动作有效动作1 1、标准、标准作业作业的的遵守、遵守、彻底化彻底化管理管理 监督监督者者作业者作业者制作能遵守的标准制作能遵守的标准 已决定的已决定的作业作业必须严格遵守必须严格遵守标准书的修订修订重新审订难以遵守的标准 根据根据作业者作业者的的提案提案检讨检讨 根据现场观察进行根据现场观察进行改善改善 难以遵守难以遵守 难以完成难以完成

47、作业提案 认真彻底地教导认真彻底地教导 仔细观察仔细观察作业作业 积极提案积极提案对自己工作的改善意识 具有找出和更正找出和更正 标准偏差的能力能力 很必要2 2、作业标准的种类、作业标准的种类分分工工序能力序能力表表表示各工序的生产能力标准标准作业指作业指导（顺序）书导（顺序）书 用以决定标准作业的顺序标准标准作业作业要领书要领书 记载作业时“特别应注意的项目”标准标准作业作业组合表组合表 用来明确各工序的作业、步行时间等，并表明在节拍时间内的作业内容的表格标准标准作业票作业票 图示作业者作业范围的表格 制表：现场担当的责任人（监督者）认可：担当课长、技术员业绩业绩表表比较每个人工作量的表格

48、；品品质检查标准书质检查标准书 决定各工序的品质检查 标准作业三大类型标准作业三大类型1 1、能够循环工作的工序（、能够循环工作的工序（标准作业标准作业3 3票）票）2 2、混流生产、混流生产（每个作业有差异，要到每个工位、工序的标准作业。需要有严格的数据基础）每个作业有差异，要到每个工位、工序的标准作业。需要有严格的数据基础）3 3、是非定常的作业、是非定常的作业。如转产作业、向各工序配送零件、设备的维修与点检。如转产作业、向各工序配送零件、设备的维修与点检3、如何理解标准作业如何理解标准作业以人的劳动为中心，高效、高品质生产物品的方法以人的劳动为中心，高效、高品质生产物品的方法 标准作业（

49、动作）标准作业（动作）作业标准（文件）作业标准（文件）作业标准要落实到标准作业。一定要基于现场状况，落实到行动，转化为员工的动作作业标准要落实到标准作业。一定要基于现场状况，落实到行动，转化为员工的动作标准要转化为可视的图形标准要转化为可视的图形制定标准作业制定标准作业是是一线管理人员的必要条件一线管理人员的必要条件 标准作业三要素标准作业三要素 节拍时间。节拍时间。最佳、高效地组织企业人力、物力、财力、设备，并达到最佳组合最佳、高效地组织企业人力、物力、财力、设备，并达到最佳组合 企业制造（节奏）要靠企业制造（节奏）要靠 近顾客购买速度。基于产品售出的速度。近顾客购买速度。基于产品售出的速度

50、。最佳标准存量。最佳标准存量。企业了解顾客的需求频次，不制造库存。企业了解顾客的需求频次，不制造库存。标准作业内容标准作业内容。标准作业由质量、效率、成本、安全、交货期等构成，谁做都一样标准作业由质量、效率、成本、安全、交货期等构成，谁做都一样。标准作业是将经营与生产连接在一起的标准作业是将经营与生产连接在一起的“纲纲”，是丰田生产方式的核心部分。，是丰田生产方式的核心部分。将人、设备、物料、场地合理安排的过程，为员工创造舒适、愉快的工作环境将人、设备、物料、场地合理安排的过程，为员工创造舒适、愉快的工作环境 标准作业是明确制造方法的规划。标准作业是明确制造方法的规划。标准作业是制造和管理的前