知识创造之模式管理(-23张)课件.ppt

1、知識創造九個影響知識創造的社會資本（Nahapiet&Ghoshal,1998）n網路聯結（network ties）n社會網路提供互動的機會n網路組態（network configuration）n社會網路的組成狀態影響互動的效率n可供私人利用的組織（appropriable organization）n不同社會情境中，人際關係的轉移n共有的語言與符號系統（shared language&code）n共有的語言可以促進瞭解與知識的整合九個影響知識創造的社會資本n共有的敘事（shared narratives）n神話、故事與隱喻都是社群裡用來交流符號意義與創造新意義的重要方式n信任與合作（tr

2、ust&collaboration）n信任和合作是相互增強的元素，而能增進互動的品質與頻率。（Ekeh,1974）n規範（norms）n開放、勇接受批評、敢於嘗試與喜好變化的規範才能防止群體作出僵化的思考或決策。九個影響知識創造的社會資本n責任與期望（obligation&expectation）n恩惠銀行（favor bank）的觀念n認同感（identification）n對某一團體的認同感，會使人增加對該團體行為的關心，並且增加在該團隊中的互動知識創造之研究方向譚大純等人，1999。從員工個人角色為出發點使員工善於整合各領域知識，能夠將知識文件化或外顯化，且本身的知識專精度度。由知識本身

3、之特性來探討使知識創造有程序性，內隱知識和外顯知識的移轉應有其規律。知識創造之研究方向由組織或管理活動導入使組織能整合各種知識來源各部門資源具高度互補性組織對知識的承諾度要高組織應以團隊方式來創造知識組織應建立激勵制度組織應建立一個 使員工能自主學習的環境組織應能提供員工充足的知識性資源知識創造（管理）之模式n野中、竹內（1995）認為知識的創造有兩個構面：本體論（ontology）n探討事物特性的真相。n研究世界是客觀的真實體，或是人類所認知的。n人類知識的發現，是人的發明？還是由人開發？n只有個人才能創造知識，一個組織無法不經由個人而自行創造知識。1.組織應支持有創造力的個人，或是提供適當

4、環境讓個人創造知識。知識創造（管理）之模式知識論（認識論，epistemology）n探討各種現象的知識本質是如何知道的n強調由人類感官去發現、認識現象的知識本質n以內隱和外顯知識加以區別。n野中（1994）所提出的知識管理理論小結（本體論&知識論）n組織本身無法憑空創造知識，員工個人知識是構成組織知識的基礎。n每一個案例中，都是個人知識轉化為對組織知識有價值的貢獻。企業必須善用個人層次的知識，並將此知識基礎擴大、累積，形成組織知識。知識螺旋理論（野中，1995）n組織扮演觸媒的角色，使員工知識能藉由知識環境的設計、知識策略的制定而轉化為組織知識。n組織知道經由員工之間的共享、不斷運用，可融入

5、每個人的心智模式中，再轉化成為個人層次的知識。n員工個人知識組織知識知識轉化的場域（野中，1995）n知識的創造取決於不同模式的輪替，而這些輪替則導因於四種不同的知識轉化場域：共同化/社會化與創作之場個人會透過觀察、模仿與練習去學習別人的隱性知識，重視的是人際間的交流、關懷、愛、信任與責任。外化、表達與互動之場1.由於內隱知識很難傳達，所以需要使用隱喻、類比、假設塑方式，來直覺地瞭解某一件事。知識轉化的場域（野中，1995組合化與虛擬之場人們把顯性知識的各個片段，整合為一個新的整體知識，虛擬空間的互動在此能夠取代真實空間的互動。內化與演練之場當組織中能分享顯性知識時，其他員工也開始內化這些知識

6、。知識創造的螺旋（野中、竹內）n知識創造的基礎在於內隱知識和外顯知識的交互轉換。n提供個人內隱知識是所有人的責任。n組織應建立知識網路，讓內隱知識可經由該實務社群轉化為共享的外顯知識，再藉由這些外顯知識創造個人的內隱知識。n組織和個人的互動將擴大形成知識的提升，這個擴大的過程以螺旋狀呈現，又稱知識創造螺旋。（knowledge-creating spiral）知識創造螺旋的五種推動力組織意向組織想要達到目標的企圖心通常以策略的方式表示。（發展組織尋找、創造、累積與利用知識的能力）Polanyi(1958)：承諾是知識創造的基礎。（主管必須將員工注意力導向信守基本的價值，以凝聚員工共識與投入）知

7、識創造螺旋的五種推動力自主權知識工作團隊不同於功能性團隊，乃因它是高度授權的，即：自我管理與完全的自主。自主性個體會自動設定任務界限，追求更高層次的組織意向。知識創造螺旋的五種推動力波動與創造性混沌波動不同於全然的脫序，而是沒有回歸的次序。混沌理論讓我們瞭解非均衡可以成為組織秩序的泉源。組織知識的創新是一種內在矛盾的演化過程，暫時的瓦解反而是一種舒適的中斷。藉由質疑過去對世界的基本態度，才能從混沌中創造秩序。主管應運用模糊的願景與刻意賦予員工危機意識，方能增加組織張力，進而改變思考、達成默會知識外顯化。知識創造螺旋的五種推動力重複在效率、減少浪費的前提下，重複是一種非必要之惡。然而，共用重複的

8、資訊可以促進分享默會的知識。重複資訊亦可協助建立非正式的溝通管道必備多樣性的才能因外在環境的多元複雜，組織的多樣性必須與之相互匹敵。方法：重複原則下的職位輪調、建立扁平彈性的架構。組織知識創造的過程分享內隱知識分屬不同職務、部門的成員組成小組，由管理當局設立目標和賦予高度自由權。具有自主性的小組開始設定自身的任務界限，並開始與外界環境互動，同時累積內隱和外顯知識。創造觀念相當於外化證明觀念的適當性相當於過濾建立原型跨層次的知識擴展知識創造的流程管理由上而下由下而上由中而上而下WHO知識創造的代理人高階主管富有創業精神的個人團隊（由中階主管擔任知識工程師）高階主管角色指揮官贊助者/導師催化劑中階主管角色資訊處理者自主內部創業家團隊領導人WHAT累積的知識外顯內隱外顯和內隱知識轉換部份轉換：以結合和內化為主部分轉換：以共同化和內化為主內化、外化、結合、共同化知識創造的流程管理WHERE知識的儲存電腦資料庫、手冊個人組織的知識庫HOW知識層級式專案小組和非正式網路層級和任務分組溝通命令/指示自我組織原則會談及使用暗諭和類比對模糊的忍受度不允許以混沌/波動為前提創造和擴大混純與波動缺點對高階主管的度度依賴曠日廢時；協調個人成本人力的耗費；重複的成本