第七章绩效管理课件.ppt

1、管理与经济系：冯莉萍管理与经济系：冯莉萍第七章 绩效管理授课计划：第一章 绩效与绩效考核第二章 从绩效考核到绩效管理第三章 绩效管理的基本流程第四章 绩效考核与评价 法国农业工程师林格曼（Max Ringelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。拉绳实验/林格曼效应【点评】拉绳实验”中出现1+12的情况，说明人人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。随着组织规模的

2、增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小；由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“猫多不抓鼠”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。第一章 绩效与绩效考核一、绩效的含义绩效：是一个多维建构，观察和测量的角度不绩效：是一个多维建构

3、，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。同，其结果也会不同。Bates&Holton管理学角度：个人绩效、组织绩效管理学角度：个人绩效、组织绩效经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系对等承诺关系社会学角度：社会分工的角色职责社会学角度：社会分工的角色职责目前对绩效界定的三种基本认识绩效是结果。绩效是结果。绩效是行为。绩效是行为。绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展（知效的关系，关注员工素质，关注未来发展（知识型员工）识型员工）绩效在实践中的含义1.“绩效绩效”就

4、是就是“完成工作任务完成工作任务”2.“绩效绩效”就是就是“工作结果工作结果”或或“产出产出”3.“绩效绩效”就是就是“行为行为”4.“绩效绩效”是是“结果结果”与与“过程过程”（行为）（行为）的的统一体统一体5.绩效绩效=做了什么（实际收益）能做什么（预做了什么（实际收益）能做什么（预期收益期收益）绩效的三个特点：绩效的三个特点：1）多样性）多样性受许多主客观因素影响：能力、激受许多主客观因素影响：能力、激励、机会、环境励、机会、环境2）多维性）多维性员工的工作绩效要从多方面考察，员工的工作绩效要从多方面考察，不能只看一个方面不能只看一个方面3）动态性）动态性员工的绩效是发展的员工的绩效是发

5、展的二、绩效考核的含义绩效考核的三绩效考核的三个角度个角度：1.绩效绩效考核是从考核是从企业经营目标企业经营目标出发对员工工作进行考评，出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；企业经营目标的实现；2.绩效考核是绩效考核是人力资源管理系统人力资源管理系统的组成部分，它运用一的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；3.绩效考核是对组织成员在绩效考核是对组织成员在日常工作日常工作中所表现的能力、中所表现的能力、态度和业绩，进行以事

6、实为依据的评价态度和业绩，进行以事实为依据的评价。二、绩效考核的含义绩效考核绩效考核是指考评主体对照是指考评主体对照工作目标成绩效工作目标成绩效标准标准，采用科学的考评方法，评定员工的，采用科学的考评方法，评定员工的工工作任务完成情况作任务完成情况，员工的，员工的工作职责履行程度工作职责履行程度和员工的和员工的发展情况发展情况，并且将评定结果，并且将评定结果反馈反馈给给员工的过程。员工的过程。1、传统绩效考核的目的、传统绩效考核的目的通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资

7、源管理决策。人力资源管理决策。通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。待遇调整），激励员工努力工作。但是：在理论与实践上都存在一些问题但是：在理论与实践上都存在一些问题1、传统绩效考核的目的、传统绩效考核的目的过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：影响表现在：1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任

8、。）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。5）这种只重结果不重过程的管理方式，）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。员工。6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，

9、或归因于外界、他人和其他因素。人和其他因素。7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。2、现代绩效考核的目的考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认发的再确认。不断不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工

10、在工作执行中的主动性提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性和有性。因此因此，考核要做到六个确认，考核要做到六个确认：1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；4）确认如何改善员工的能力和行为）确认如何改善员工的能力和行为；5）确认管理者和管理方法的有效性）确认管理者和管理方法的有效性；6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。）确认和选择更为有

11、效的管理方式和方法。三、绩效考核的应用现状及不足员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因：员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因：1.绩效考核本身的性质绩效考核本身的性质容易使人焦虑。容易使人焦虑。2.绩效考核目的不明确。绩效考核目的不明确。3.绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。绩效考核不良循环图不了解不了解而担心而担心害怕批评害怕批评与惩罚与惩罚害怕弱点害怕弱点暴露暴露被被评评估估者者的的焦焦虑虑认为这件认为这件事无意义事无意义担心与员担心与员工发生冲工发生冲突突评评估估者者的的焦焦虑虑绩效评估绩效评估管理者管理者缺乏对缺乏对实际工实际工作

12、的信作的信息息评价员评价员工工作工工作的标准的标准不明不明 确确管理者管理者未对评未对评估做好估做好充分的充分的准准 备备管理者管理者在评估在评估过程中过程中不不 诚诚 实实管理者管理者缺乏评缺乏评估技能估技能员工员工没有没有得到得到反反 馈馈没有及没有及时奖励时奖励工作优工作优秀者秀者管理者在管理者在评估过程评估过程中使用含中使用含糊的语糊的语 言言评估结果不评估结果不评估评估四、案例分析：通用电气考核要有利于员工成长通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而人们奉为管理学的经典之作，而GE的考核制度则的考核制度则是其

13、管理典笈中的重要篇章，从通用（中国）公司是其管理典笈中的重要篇章，从通用（中国）公司的考核制度可以发现的考核制度可以发现GE考核的重点所在。考核的重点所在。通用通用（中国）公司的考核内容包括（中国）公司的考核内容包括“红红”和和“专专”两部分，两部分，“专专”是工作业绩，指其硬性考核部分；是工作业绩，指其硬性考核部分；“红红”是考核软性的东西，主要是考核价值观，这是考核软性的东西，主要是考核价值观，这两个方面综合的结果就是考核的最终结果。两个方面综合的结果就是考核的最终结果。四、案例分析：通用电气考核要有利于员工成长年终目标考核的四张表格考核的时间考核结果的应用通用（中国）公司的考核工作是一个

14、系统的工程目标与计划的制订过程考核与年终考核良好的沟通视6个希格码为生命 用事实来考核软性因素考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系360度考核通用的绩效考核实践：通用的绩效考核实践：第二章 从绩效考核到绩效管理产生背景提高生产力和改善组织绩效的途径：提高生产力和改善组织绩效的途径：组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化化20c70s后期：提出概念后期：提出概念80s后半期后半期-90s初：广泛认可初：广泛认可一、绩效管理思想的演变绩效管理的三种观点：绩效管理的三种观点：1.1.绩效管理是管理组织绩效的系统。绩效管理是管理组织绩效的

15、系统。2.2.绩效管理是管理员工绩效的系统。绩效管理是管理员工绩效的系统。3.3.绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。本书观点：绩效管理主要是对员工绩效的管理。保证员工绩效本书观点：绩效管理主要是对员工绩效的管理。保证员工绩效的持续提升的持续提升 207207二、绩效管理与绩效考核的比较绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是绩效管理系统中的一部分。绩效管理是一个过程，注重过程的管理绩效考核是一个阶段性的总结绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，

16、不具备前瞻性绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法绩效考核只是提取绩效信息的一个手段绩效管理注重能力的培养绩效考核则只注重成绩的大小绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张气氛和关系三、绩效管理的重要作用有效弥补绩效考核的不足有效弥补绩效考核的不足绩效管理可以有效地促进质量管理绩效管理可以有效地促进质量管理绩效管理有助于适应组织结构调整和变化绩效管理有助于适应组织结构调整和变化绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突突绩效管理可以节约管理者的时间成本绩效管理可以

17、节约管理者的时间成本绩效管理可以促进员工的绩效管理可以促进员工的发展发展四、绩效管理对组织战略的意义1、确定企业的核心竞争力是、确定企业的核心竞争力是什么什么企业过去是靠什么取得成功的，决定它成功的核心能力因素是什么？使得企业过去成功的核心因素是否会持续地使我们走向成功？是否其中的一些因素已经成为我们进一步走向成功的障碍？当我们审视未来成功的因素时，我们还缺乏什么？我们有可能具备吗？如何培育这些成功的因素。四、绩效管理对组织战略的意义2、利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统、利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程在运用绩效管理手段提升企业核心能力的

18、具体实践过程中要注意以下几个问题：中要注意以下几个问题：（1）确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，将核心能力分解成下一层次的竞争力要素，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。（2）企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起。四、绩效管理对组织战略的意义2、利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统、利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中要注意以下几个问题：中要注意以下几个问题：（3）企业的核心

19、能力是指企业在一个特定时期的核心能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效考核计划中。（4）企业核心能力是综合运用各种能力的知识，由很多竞争力要素相互作用而形成。（5）核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是一个艰苦的过程，企业绩效管理应反映这一过程。五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位与工作分析的关系：绩效管理的重要基础与薪酬体系的关系：薪酬与绩效挂钩与人员甄选的关系：“显质”与培训开发的关系：培训开发是绩效考核后的工作五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位1、人力资源规划、人力资源规划 通过考核，通过考核，为企业提供总体人力资源质量优

20、劣程度为企业提供总体人力资源质量优劣程度 的确切情况的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的数据，以，获得员工晋升和发展潜力的数据，以 便为企业未来的发展制定人力资源规划；便为企业未来的发展制定人力资源规划；2、招聘和录用、招聘和录用 根据绩效考核，可以确认招聘和根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种选择员工采用何种 评价指标和标准评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高，以便提高绩效的预测效度，提高 招聘的质量并降低招聘成本。招聘的质量并降低招聘成本。五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位3、人力资源开发、人力资源开发 根据绩效评价的结果，分根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展

21、别制定员工在培训和发展 方面的特定需要方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化。使缺点最小化。实现：实现：1）提高培训效果，降低培训成本；）提高培训效果，降低培训成本；2）实现适才适所；）实现适才适所；3）在实现组织目标的同时，帮助员工）在实现组织目标的同时，帮助员工 4）发展和执行他们的职业生涯规划。）发展和执行他们的职业生涯规划。五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位4、薪酬方案的设计与调整、薪酬方案的设计与调整 绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使企业的报酬体系更加公平化、客观化，并具有使

22、企业的报酬体系更加公平化、客观化，并具有 良好的激励作用。良好的激励作用。如：如：1）提薪的标准和提薪的方式；）提薪的标准和提薪的方式；2）奖金的标准和分配方式；）奖金的标准和分配方式；3）为有贡献的人追加特别福利和保险等。）为有贡献的人追加特别福利和保险等。五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位5、正确处理内部员工关系、正确处理内部员工关系 227 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的 数据，减少人为因素对管理的影响，因而保持组织内数据，减少

23、人为因素对管理的影响，因而保持组织内 部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。6、对员工潜在能力的认识、对员工潜在能力的认识 员工潜在能力的状况是预测员工未来工作绩效的重要员工潜在能力的状况是预测员工未来工作绩效的重要 依据。依据。第三章 绩效管理的基本流程一、绩效管理的基本流程 214绩效计绩效计划划绩效实绩效实施施绩效考绩效考核核绩效反绩效反馈与面馈与面谈谈绩效结绩效结果的应果的应用用1、绩效计划与指标体系构建绩效计划绩效计划主要目的是主要目的是帮助企业实现战略落地，通过将战略分解，帮助企业实现战略落地，通过将战略分解，落实到各个岗位上。落实到各个岗位上

24、。绩效管理过程的起点绩效管理过程的起点绩效管理的基础：管理者和员工共同参与绩效管理的基础：管理者和员工共同参与绩效指标体系构建绩效指标体系构建绩效指标：企业对工作产出进行衡量或评估的方面绩效指标：企业对工作产出进行衡量或评估的方面绩效标准：各个绩效指标所应达到的水平绩效标准：各个绩效指标所应达到的水平2、绩效管理过程控制绩效管理绩效管理应关注绩效形成过程应关注绩效形成过程在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通进行持续的绩效沟通。3、绩效考核与评价工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡工作绩

25、效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。月、季、半年、年度考核月、季、半年、年度考核考核考核期开始时签订绩效合同（考核依据）期开始时签订绩效合同（考核依据）绩效一般绩效一般包括两方面：包括两方面：工作工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度的结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度的测量测量工作工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体行为态度的评估。体行为态度的评估。4、绩效反馈面谈通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望，通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望

26、，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级指导困难，请求上级指导5、绩效考核结果的应用制定绩效改进计划制定绩效改进计划组织培训组织培训薪薪酬奖金分配酬奖金分配职务调整职务调整员工职业发展开发员工职业发展开发人力资源人力资源规划规划处理内部员工关系（提薪、奖惩、晋升、调动、辞退）处理内部员工关系（提薪、奖惩、晋升、调动、辞退）二、绩效管理系统中各环节的有效整合绩效管理是一个循环的动态的系统绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环管

27、理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中应重视理的失败，所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，力求做到完美。合在一起，力求做到完美。二、绩效管理系统中各环节的有效整合组组织织目目标标岗岗位位职职责责计划计划任务确认任务确认权重确认权重确认实施实施任务执行任务执行任务指标任务指标考核考核绩效评估绩效评估绩效审定绩效审定结果应用结果应用通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整

28、、是否继续聘用、培训与再教育绩效反馈面谈绩效反馈面谈反馈评价结果反馈评价结果沟通达成共识沟通达成共识绩效改进和绩效改进和导入导入三、绩效目标制定原则SMART原则亲，此处请在教材上自学！SMART原则1.目标必须是具体的（目标必须是具体的（Specific）2.目标必须是可以衡量的（目标必须是可以衡量的（Measurable）3.目标必须是可以达到的（目标必须是可以达到的（Attainable）4.目标必须和其他目标具有相关性（目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）5.目标必须具有明确的截止期限（目标必须具有明确的截止期限（Time-based）SMART原则S代表具体代表具体(Sp

29、ecific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；能笼统；M代表可度量代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察

30、；和观察；T代表有时限代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定，注重完成绩效指标的特定期限期限S（Specific）明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。示例：目标示例：目标“增强客户意识增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因。这种对目标的描述就

31、很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是，现在把它减低到或者。提升服务的速度，使用规范礼貌的，现在把它减低到或者。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是增强客户意识的一个方面。用语，采用规范的服务流程，也是增强客户意识的一个方面。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识增强客户意识”到底指哪到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我

32、们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。实施要求：实施要求：目标设置目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。计划完成到什么样的程度。M（Measurable）衡量性衡量衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。

33、应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。标的依据。如果如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离这个目标离实现大概有多远？实现大概有多远？”团队成员的回答是团队成员的回答是“我们早实现了我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量

34、的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。比方说比方说，“为所有的老员工安排进一步的为所有的老员工安排进一步的管理培训管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步进一步”？改进改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某

35、个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在分以上，低于分就认为效果不理想，高于分就是所期待的结果。后，学员的评分在分以上，低于分就认为效果不理想，高于分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。这样目标变得可以衡量。实施实施要求：目标的衡量标准遵循要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、描述。对

36、于目标的可衡量性应该首先从数量、质量质量、成本成本、时间、上级或客户的满意程度五个方、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。A（Attainable）可实现性目标目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段

37、，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。坚持要压给我。“控制式控制式”的领导喜欢自己定目标

38、，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领领导者导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。定定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没

39、点燃就先被畏惧给打消念头了。念头了。实施实施要求：要求：目标设置目标设置要坚持要坚持员工参与员工参与、上下左右、上下左右沟通沟通，使拟定的工作目标在，使拟定的工作目标在组织组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来定出跳起来“摘桃摘桃”的目标，不能制定出跳起来的目标，不能制定出跳起来“摘星星摘星星”的目标。的目标。R（Relevant）相关性目标目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很

40、低，现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。因为因为毕竟工作目标的设定，是要和毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责岗位职责相关联的，不能跑相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量服务质量有关联，即学英有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习去学习6sigma

41、，就比较跑题了，因为前台学习，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。与提高前台工作水准这一目标相关度很低。T（Time-based）时限性目标目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在年特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在年月日之前完成某事。月日就是一个确定的时间限制。没有时间限月日之前完成某事。月日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以

42、暴跳如雷，而下认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。工作关系，伤害下属的工作热情。实施实施要求：要求：目标设置目标设置要具有时间限制，根据工作任务的要具有时间限制，根据工作任务的权重权重、事情的轻重缓、事情的轻重缓急，拟定出完成急，拟定出完成目标项目目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据项目

43、进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计工作计划划的异常情况变化及时地调整工作计划。的异常情况变化及时地调整工作计划。总之总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标绩效目标，都必须符合上述，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力管理能力历练和实践的历练和实践的过程。过程。第四章 绩效考核与评价【你知道吗】由丹布兰斯特研究会

44、进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。【观点】绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一。绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的能力！一、绩效考核技术绩效考核的重要性绩效考核的重要性：确定员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确定员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；确认如何改善员工的行为和能力；确认如何改善员工的行为和能力；确认管理者和管理方法的有效性；确认管

45、理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法。确认和选择更为有效的管理方式和方法。一、绩效考核技术1、按评估的相对性或绝对性分、按评估的相对性或绝对性分相对评估法相对评估法绝对评估法绝对评估法2、按评估标准的类型分、按评估标准的类型分特征导向评估方法特征导向评估方法行为导向评估方法行为导向评估方法结果导向评估方法结果导向评估方法一、绩效考核技术（一）相对评估法（一）相对评估法相对评估法是指相对评估法是指在对员工进行相互比较的基在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。相对优劣的评价结果。1 1、简单排序

46、法（最简便）、简单排序法（最简便）2 2、交错排序法、交错排序法 2312313 3、配对比较法、配对比较法4 4、强制分布法（最常用）、强制分布法（最常用）1、简单排序法考核考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列的顺序排列起来。起来。例如，部门例如，部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面在最后面。优点：优点：简单简单实用实用考核考核结果也令人结果也令人一目了然一目了然缺点：缺点：当当个人的业绩水平相近时难以进行准确个人的业绩水平相近时难以进行准确排序排序容易容易对员工造成心理压力

47、，在感情上也不易接受。对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。2、交错排序法根据某些工作绩效考核要素将员工从绩效最好根据某些工作绩效考核要素将员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序，要比绝对地对的人到绩效最差的人进行排序，要比绝对地对他们的绩效进行考核容易得多。他们的绩效进行考核容易得多。按照员工绩效先排按照员工绩效先排最好最好，再排，再排最差最差；接着排；接着排次次好好，再排，再排次差次差，依此类推进行排序。，依此类推进行排序。运用交替排序法对员工绩效进行考核运用交替排序法对员工绩效进行考核考核所依据的要素：考核所依据的要素：_针对你所要考核的每一种要素，将所有员工的姓名都列举出来。针对你

48、所要考核的每一种要素，将所有员工的姓名都列举出来。将工作绩效考核最高的员工姓名列在第将工作绩效考核最高的员工姓名列在第1行的位置上；将考核行的位置上；将考核最低的员工姓名列在第最低的员工姓名列在第10行的位置上。行的位置上。然后将次最好的员工姓名列在第然后将次最好的员工姓名列在第2行的位置上；将次最差的员行的位置上；将次最差的员工姓名列在第工姓名列在第9行的位置上。行的位置上。将这一交替排序继续下去，直到所有的员工都被排列出来将这一交替排序继续下去，直到所有的员工都被排列出来考核等级最高的员工1_10_2_9_3_8_4_7_5_6_3、配对比较法其其基本做法是，将每一位员工按照所有的考基本做

49、法是，将每一位员工按照所有的考核要素（核要素（“工作数量工作数量”、“工作质量工作质量”等等）等等）与所有其他员工进行比较，根据配对比较的与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把各结果，排列出他们的绩效名次，而不是把各被考核者笼统地排队被考核者笼统地排队。缺点：缺点：人数人数比较多时，工作量就比较多时，工作量就很大很大不能不能反映被考核者之间的差距有多大。反映被考核者之间的差距有多大。3、配对比较法 被比较者1被比较者2得分被比较者2张三李四王五赵六刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员

50、工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。4、强制分布法（最常用）考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于一种类似于正态分布正态分布的标准中去。的标准中去。要求评定者在每一个档次上都分派一定比例的雇员，要求评定者在每一个档次上都分派一定比例的雇员，如：优秀如：优秀5%、良好、良好20%、中、中50%、中下、中下20%、差、差5%优点：优点：有利于管理控制，具有强制激励和鞭策功能。有利于管理控制，具有强制激励和鞭策功能。缺点：缺点：如果一个部门员工的确都十分优秀，强制进行正态分如果一个部门员工的确都十分优秀，强制进行正态分布划分等级，可能