第二章项目整体管理课件.pptx

1、2022年11月6日星期日第二章项目整体管理第二章项目整体管理第二章 项目全体管理【学习要点】【学习要点】项目全体管理的基本进程项目全体管理的基本进程如何制定一个高质量的项目方案如何制定一个高质量的项目方案如何确保项目方案被有效执行如何确保项目方案被有效执行项目发生变卦的来源及变卦种类项目发生变卦的来源及变卦种类如何处置项目变卦如何处置项目变卦项目收尾进程的活动项目收尾进程的活动p 2.1 2.1 项目全体管理概述项目全体管理概述p 2.2 2.2 项目启动阶段活动项目启动阶段活动p 2.3 2.3 项目管理进程：制定项目章程项目管理进程：制定项目章程p 2.4 2.4 项目管理进程：制定项目

2、初步范围说明书项目管理进程：制定项目初步范围说明书p 2.5 2.5 项目管理进程：制定项目管理方案项目管理进程：制定项目管理方案p 2.6 2.6 项目管理进程：指点与管理项目执行项目管理进程：指点与管理项目执行p 2.7 2.7 项目管理进程：监控项目任务项目管理进程：监控项目任务p 2.8 2.8 项目管理进程：全体变卦控制项目管理进程：全体变卦控制p 2.9 2.9 项目管理进程：项目收尾项目管理进程：项目收尾主要内容主要内容 2.1 2.1 项目全体管理概述项目全体管理概述项目全体管理是在项目的整个生命周期内，聚集项目全体管理是在项目的整个生命周期内，聚集项目管理的知识范围，对一切项

3、目方案停止整合项目管理的知识范围，对一切项目方案停止整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部任务和活动进程。任务和活动进程。2.1 2.1 项目全体管理概述项目全体管理概述v为什么要项目全体管理？为什么要项目全体管理？v经过全体管理，掌握项目概貌经过全体管理，掌握项目概貌 v 不能不能只见树木、不见森林只见树木、不见森林v 许多公司政策由于特殊缘由许多公司政策由于特殊缘由培育工蚁，不培育工长。培育工蚁，不培育工长。v许多新项目经理许多新项目经理 v 生长自专业范围，天分关注该范生长自专业范围，天分关注该范围的太多细节。围的太多细节。v 对看到全体

4、有困难。对看到全体有困难。v项目经理必需协调贯串整个项目生命项目经理必需协调贯串整个项目生命周期的一切知识范围。周期的一切知识范围。2.1 2.1 项目全体管理概述项目全体管理概述 项目全体管理关于项目的成功起着关键作用，项目全体管理关于项目的成功起着关键作用，项目经理是项目全体管理的责任者，也是项目的综项目经理是项目全体管理的责任者，也是项目的综合协调者。项目团队成员在项目经理的指点下制定合协调者。项目团队成员在项目经理的指点下制定相应的项目方案。项目经理要指导项目团队依据项相应的项目方案。项目经理要指导项目团队依据项目目的停止决策，担任协调一切团队成员、方案和目目的停止决策，担任协调一切团

5、队成员、方案和任务，并处置他们之间的抵触，同时还应与一切干任务，并处置他们之间的抵触，同时还应与一切干系人停止很好的沟通。系人停止很好的沟通。2.1 2.1 项目全体管理概述项目全体管理概述展开项目管理管理的目的展开项目管理管理的目的全体管理的目的在于经过制定合理的项目方案，协调展开不全体管理的目的在于经过制定合理的项目方案，协调展开不同项目活动，确保各项项目开发任务有序实施。同项目活动，确保各项项目开发任务有序实施。依据项目目的在不同的活动和方法之间做出折衷依据项目目的在不同的活动和方法之间做出折衷折衷的动身点是满足或超进项目干系人的希冀折衷的动身点是满足或超进项目干系人的希冀哪些方面可以做

6、折衷？哪些方面可以做折衷？进度与质量进度与质量范围与进度范围与进度本钱与质量本钱与质量进程改良可以缓解折衷的必要性进程改良可以缓解折衷的必要性 2.1 2.1 项目全体管理概述项目全体管理概述如果产生偏差如果产生偏差项目计划制定项目计划制定项目计划执行项目计划执行整体变更控制整体变更控制外部变更请求外部变更请求项目全体管理的内容项目全体管理的内容 2.1 2.1 项目全体管理概述项目全体管理概述项目全体管理所触及的主要进程包括：项目全体管理所触及的主要进程包括：项目方案制定。将其他方案编制进程的结果整项目方案制定。将其他方案编制进程的结果整分解为一个协调分歧的文档，即软件项目方案。分解为一个协

7、调分歧的文档，即软件项目方案。项目方案执行。经过实行在项目方案中规则的项目方案执行。经过实行在项目方案中规则的有关活动，贯彻该项目方案。有关活动，贯彻该项目方案。全体变卦控制。控制整个项目的变卦活动。全体变卦控制。控制整个项目的变卦活动。由于项目全体管理将一切知识范围结合在一同，由于项目全体管理将一切知识范围结合在一同，所以项目全体管理必需依托来自其他八个知识所以项目全体管理必需依托来自其他八个知识范围的活动，并需求初级管理层的支持。范围的活动，并需求初级管理层的支持。2.1 2.1 项目全体管理概述项目全体管理概述项目计划制定项目计划制定输入输入_1 _1 其他计划的输出其他计划的输出_2

8、_2 历史性信息历史性信息_3 _3 组织方针组织方针_4 _4 限制限制_5 _5 假定假定工具与技术工具与技术_1 _1 项目计划方法项目计划方法_2 _2 相关人员技能与知识相关人员技能与知识_3 _3 项目管理信息系统项目管理信息系统_4 _4 挣值管理挣值管理(EVM)(EVM)输出输出_1 _1 项目计划项目计划_2 _2 支持细节支持细节项目整体管理项目整体管理项目计划执行项目计划执行输入输入_1 _1 项目计划项目计划_2 _2 支持细节支持细节_3 _3 组织方针组织方针_4 _4 预防性行动预防性行动_5 _5 纠偏性行动纠偏性行动工具与技术工具与技术_1 _1 一般管理工

9、具一般管理工具_2 _2 生产工具与知识生产工具与知识_3 _3 工作授权机制工作授权机制_4 _4 状态评审会议状态评审会议_5 _5 项目管理信息系统项目管理信息系统_6 _6 组织规程组织规程输出输出_1 _1 工作结果工作结果_2 _2 变更请求变更请求整体变更控制整体变更控制输入输入_1 _1 项目计划项目计划_2 _2 绩效报告绩效报告_3 _3 变更请求变更请求工具与技术工具与技术_1 _1 变更控制机制变更控制机制_2 _2 配置管理配置管理_3 _3 绩效测量绩效测量_4 _4 附加计划附加计划_5 _5 项目管理信息系统项目管理信息系统输出输出_1 _1 项目计划更新项目计

10、划更新_2 _2 纠偏性行动纠偏性行动_3 _3 课程学习课程学习项目全体管理的特点1.1.综合性 项目全体管理是综合项目管理的一切方面，平衡项目各个方面之间的抵触，对它们的目的、任务和进程停止协调、管理。2.2.全局性 全局性是指为了最大化地完成项目总体目的，从全局动身协谐和控制项目各个方面，消弭项目各单项管理的局部性，有时甚至可以不惜牺牲或降低一些项目的单项目的，以协调一致项目各方面的单项管理为主要内容。3.3.系统性 系统性是指项目全体管理把项目作为一个全体系统来思索，将项目的内、外部影响要素相结合，不只要对系统外部停止管理和控制，还要统筹来自于外部环境的影响要素、效果等，并对之停止管理

11、和控制。2.1 2.1 项目全体管理概述项目全体管理概述课堂案例课堂案例 摩星音乐文娱总经理杨宇，预备用四个月的时间筹划并制造签约歌手韩佟的首张团体专辑韩佟，初步预算为￥175万。专辑主打歌曲为韩佟自己作词作曲的寒，以及韩佟的自创作品选和一首英文老歌翻唱，专辑方式为CD及MTV，含8首歌曲的专辑母带以及4首歌曲的MTV母版。杨宇任命制造部业务主干肖非为项目经理。肖非是一个积极肯干的年轻人，毕业于音乐学院，参与过几个专辑制造项目，承当其中的音乐编辑的任务，表现突出，但没有管理整个项目的阅历。杨宇想经过此项目来锻炼他，让他更快生长为一个合格的项目经理，为承当公司以后的重要项目做预备。肖非首先思索到

12、的是参考公司以前专辑制造项目的管理资料，但是十分惋惜的是，公司以前的项目管理十分集约，没有留下任何可供参考的资料。虽然他对音乐专辑制造项目的技术比拟熟习，不过关于项目全体掌握细节上的思索还是让他头痛。2.1 2.1 项目全体管理概述项目全体管理概述首先，要对项目主要的干系人进行分析首先，要对项目主要的干系人进行分析和管理。和管理。如何停止项目全体管理如何停止项目全体管理?2.1 2.1 项目全体管理概述项目全体管理概述项目经理必需思索的项目主要干系人：项目经理必需思索的项目主要干系人：外部干系人外部干系人高层管理者、职能部门经理、团队成员、高层管理者、职能部门经理、团队成员、工会组织等工会组织

13、等外部干系人外部干系人客户、竞争对手、供应商、环境、政府、客户、竞争对手、供应商、环境、政府、群众、消费者及其他干预群体。群众、消费者及其他干预群体。2.1 2.1 项目全体管理概述项目全体管理概述 2.1 2.1 项目全体管理概述项目全体管理概述 2.1 2.1 项目全体管理概述项目全体管理概述 2.1 2.1 项目全体管理概述项目全体管理概述项目全体管理完成的进程项目全体管理完成的进程 2.2 2.2 项目启动阶段活动项目启动阶段活动项目启动阶段的主要进程，或许说是立项进程，项目启动阶段的主要进程，或许说是立项进程，既包括企业的一局部战略管理活动，也包括企业既包括企业的一局部战略管理活动，

14、也包括企业项目一级的活动，主要内容有以下四个方面：项目一级的活动，主要内容有以下四个方面：第一，确定本组织所实施的企业战略。第一，确定本组织所实施的企业战略。第二，依据企业的战略方向从市场时机中选择本第二，依据企业的战略方向从市场时机中选择本组织最优价值的项目。组织最优价值的项目。第三，同意项目正式实施。包括各个干系人对项第三，同意项目正式实施。包括各个干系人对项目目的的认可，以及项目发起人对项目所需资源目目的的认可，以及项目发起人对项目所需资源的同意和承诺。的同意和承诺。制定项目章程制定项目章程第四，初步确定项目目的，作为后续项目正式执第四，初步确定项目目的，作为后续项目正式执行时的参考依据

15、。行时的参考依据。制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书 2.2 2.2 项目启动阶段活动项目启动阶段活动制定企业战略制定企业战略项目选择项目选择市场市场机会机会制定项目章程制定项目章程项目项目章程章程制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书项目初项目初步范围步范围说明书说明书 制定企业战略普通属于企业决策层的责任制定企业战略普通属于企业决策层的责任 项目选择大多真实企业的市场部门停止的，项目选择大多真实企业的市场部门停止的，目的是为完成企业战略树立适当的项目组合。目的是为完成企业战略树立适当的项目组合。2.2 2.2 项目启动阶段活动项目启动阶段活动立项管理的侧重点随着组织自身的特

16、征不同而不同：立项管理的侧重点随着组织自身的特征不同而不同：1.对那些以对外承包项目而获取利润的公司来说，项目的对那些以对外承包项目而获取利润的公司来说，项目的启动能够是始于客户的某个项目意向。启动能够是始于客户的某个项目意向。前期任务：了解客户需求前期任务：了解客户需求可行性剖析可行性剖析争取承包合同争取承包合同2.对那些经过项目来管理企业外部活动的组织来说，实施对那些经过项目来管理企业外部活动的组织来说，实施一个项目很能够是完本钱身战略开展的一个必要活动。一个项目很能够是完本钱身战略开展的一个必要活动。启动进程的细化结果会随着企业性质和目的的不同而又启动进程的细化结果会随着企业性质和目的的

17、不同而又很大差异。很大差异。越大型的企业和组织，立项进程越复杂越大型的企业和组织，立项进程越复杂小型企业、创业型企业的立项进程很简化小型企业、创业型企业的立项进程很简化 2.3 2.3 项目管理进程：制定项目章程项目管理进程：制定项目章程 项目章程是一份正式的项目文件，其作用是使项目章程是一份正式的项目文件，其作用是使项目干系人对项目目的正式认可，并且同意项目实项目干系人对项目目的正式认可，并且同意项目实施。项目章程应该是由管理者对项目及项目所需的施。项目章程应该是由管理者对项目及项目所需的条件停止客观的剖析后制定的，它提供应项目经理条件停止客观的剖析后制定的，它提供应项目经理运用项目所需资源

18、、停止项目活动的权益。运用项目所需资源、停止项目活动的权益。2.3 2.3 项目管理进程：制定项目章程项目管理进程：制定项目章程 制定项目章程的：依据、工具与技术、效果制定项目章程的：依据、工具与技术、效果 2.3 2.3 项目管理进程：制定项目章程项目管理进程：制定项目章程制定项目章程的依据制定项目章程的依据 任何项目的章程都不是人们凭梦想象或随意编制出来任何项目的章程都不是人们凭梦想象或随意编制出来的，而是依据项目特征和状况与要求来综合平衡编制的的，而是依据项目特征和状况与要求来综合平衡编制的。因此在制定项目章程时，人们需求依据如下几个方面。因此在制定项目章程时，人们需求依据如下几个方面的

19、信息：的信息：合同合同项目任务说明书项目任务说明书事业环境要素事业环境要素组织进程资产组织进程资产 作为项目经理，在接手这个项目时，假设曾经作为项目经理，在接手这个项目时，假设曾经签属了合同，尽量能拿到合同停止阅读。由于签属了合同，尽量能拿到合同停止阅读。由于合同是第一手的反响客户需求和意向的资料，合同是第一手的反响客户需求和意向的资料，及反响任务效果有效性的依据。及反响任务效果有效性的依据。当然也有能够任命你为项目经理时，还没有签当然也有能够任命你为项目经理时，还没有签属合同，但是这时，普通是有一些意向和备忘属合同，但是这时，普通是有一些意向和备忘录，项目假设大一些时，会有很多会议记载及录，

20、项目假设大一些时，会有很多会议记载及相关的资料。这些都是最为原始的意向资料，相关的资料。这些都是最为原始的意向资料，需求及时获取并剖析。需求及时获取并剖析。当然，作为紧急招聘的项目经理，高层出于合当然，作为紧急招聘的项目经理，高层出于合同局部事项的保险思索，有能够不将合同拿给同局部事项的保险思索，有能够不将合同拿给项目经理看。此时，项目经理需求及时和下级项目经理看。此时，项目经理需求及时和下级指导沟通，尽能够多的获取项目意向、范围、指导沟通，尽能够多的获取项目意向、范围、环境等资料环境等资料任务说明书包括运营需求、产品范围说明书、战任务说明书包括运营需求、产品范围说明书、战略方案等，项目任务说

21、明书理应属于顾客招标文略方案等，项目任务说明书理应属于顾客招标文件的一局部。件的一局部。当然，作为在项目确立前、或许项目刚成立就介当然，作为在项目确立前、或许项目刚成立就介入的项目经理，很有能够是未拿到项目任务说明入的项目经理，很有能够是未拿到项目任务说明书的。只是能从下级指导或客户那获取一定的获书的。只是能从下级指导或客户那获取一定的获取项目任务说明书的时机。取项目任务说明书的时机。那么这个项目任务说明书是需求项目经理和他所那么这个项目任务说明书是需求项目经理和他所率领的团队来制造的。率领的团队来制造的。在这方面，假设资源允许，最好能请到行业专家在这方面，假设资源允许，最好能请到行业专家或许

22、对客户熟习、甚至是来自客户的专家、或许或许对客户熟习、甚至是来自客户的专家、或许是客户所处行业的威望作为专家来停止项目任务是客户所处行业的威望作为专家来停止项目任务说明书的编写。说明书的编写。组织或公司的文明与组成结构组织或公司的文明与组成结构公司或行业规范如管理部门的规章制度、产公司或行业规范如管理部门的规章制度、产品规范、质量规范与工艺规范品规范、质量规范与工艺规范基础设备基础设备 如现有的设备和消费设备如现有的设备和消费设备现有的人力资源如设计、开发、法律、合同现有的人力资源如设计、开发、法律、合同发包与推销发包与推销人事管理如雇用与解雇指点方针、员工业绩人事管理如雇用与解雇指点方针、员

23、工业绩评价与培训记载评价与培训记载公司任务核准制度公司任务核准制度市场状况市场状况(可以树立竞争对手资料库、竞争产可以树立竞争对手资料库、竞争产品库及剖析系统品库及剖析系统)利害关系者风险接受力利害关系者风险接受力商业数据库商业数据库项目管理信息系统项目管理信息系统每个项目组织都有自己正式或非正式每个项目组织都有自己正式或非正式的方针政策、任务和管理顺序、事业的方针政策、任务和管理顺序、事业方案和指点思想、管理体制和机制、方案和指点思想、管理体制和机制、管理规章和原那么等。管理规章和原那么等。2.3 2.3 项目管理进程：制定项目章程项目管理进程：制定项目章程 制定项目章程的工具与技术制定项目

24、章程的工具与技术项目选择方法项目选择方法项目管理方法系项目管理方法系项目管理信息系统项目管理信息系统专家判别专家判别项目选择的方法普通分为两大类：项目选择的方法普通分为两大类：效益测定方法，比比拟法、评分模型、对效益测定方法，比比拟法、评分模型、对效益的贡献或经济学模型；效益的贡献或经济学模型；数学模型，如应用线性、非线性、静态、数学模型，如应用线性、非线性、静态、整数或多目的编程算法。整数或多目的编程算法。当然不是说选择必需就仅仅运用以上的方当然不是说选择必需就仅仅运用以上的方法，或许说运用某一种方法。而是先在小法，或许说运用某一种方法。而是先在小气向上，契合公司的全体战略规划，其次气向上，

25、契合公司的全体战略规划，其次在微观上，能赚到相对多的利益，及将风在微观上，能赚到相对多的利益，及将风险控制在适当的范围。比拟、平分更多的险控制在适当的范围。比拟、平分更多的时分，是在相反定位上相似的项目停止比时分，是在相反定位上相似的项目停止比拟。拟。其实其实PMIPMI推出的推出的PMBOKPMBOK中说的五个进程组、中说的五个进程组、4444个子进程就是一个比拟成熟的项目管个子进程就是一个比拟成熟的项目管理方法论。在项目全体规划时，可以参理方法论。在项目全体规划时，可以参照此体系停止。照此体系停止。项目管理信息系统项目管理信息系统PMISPMIS是在组织外是在组织外部运用的一套系统集成的规

26、范自动化工部运用的一套系统集成的规范自动化工具。项目管理团队应用项目管理信息系具。项目管理团队应用项目管理信息系统制定项目章程，在细化项目章程时促统制定项目章程，在细化项目章程时促进反应，控制项目章程的变卦和发布同进反应，控制项目章程的变卦和发布同意的项目章程。意的项目章程。专家判别经常用来评价制定项目章程所需求专家判别经常用来评价制定项目章程所需求的依据。这种判别及专长在本进程中可用于的依据。这种判别及专长在本进程中可用于任何技术与管理细节。任何具有专门知识或任何技术与管理细节。任何具有专门知识或经过训练的团体或团体可提供此类专家知识，经过训练的团体或团体可提供此类专家知识，知识来源包括：知

27、识来源包括：执行组织外部的其他单位执行组织外部的其他单位 咨询公司咨询公司 包括客户或资助人在内的利害关系者包括客户或资助人在内的利害关系者 专业和技术协会专业和技术协会 行业集团行业集团项目名称信息技术更新项目项目经理李平联系方法691-2784、启动时间2013年3月4日计划完工日期2013年12月4日项目目标以新的公司标准为准，在9个月内为公司所有职员（大约2000人）更换软、硬件。新标准请查阅附表。更换会涉及服务器、中型机以及网络的软硬件设施。预算购买软硬件成本为1000000美元，劳务费为500000美元。方法更新信息技术现有设备的数据库信息，确定更新需求 对项目成本进行详细的估算，

28、并向公司信息主管报告 发布软、硬件的询价要求尽量使用内部职员进行项目的计划、分析和实施角色和职责姓名角色职责A项目发起人监督项目B信息主管监督项目、调配人员C项目经理项目计划与实施D信息技术运营主任提供指导E人力资源副总安排人员F采购部主任购买软、硬件签名：评述：这个项目必须在9个月内完成。信息主管B 我们保证足够的人员安排，承诺对项目的支持。人力资源副总E 2.3 2.3 项目管理进程：制定项目章程项目管理进程：制定项目章程普通来说，一个项目章程可以包括以下内容：普通来说，一个项目章程可以包括以下内容：项目称号项目称号指定或许委派的项目经理指定或许委派的项目经理项目的起止时间项目的起止时间项

29、目目的的简明论述项目目的的简明论述项目干系人列表项目干系人列表项目的制约要素项目的制约要素项目的假定条件项目的假定条件 2.4 2.4 项目管理进程：制定项目初步范围说明项目管理进程：制定项目初步范围说明书书 项目初步范围说明书就是初步确定项目范围的项目初步范围说明书就是初步确定项目范围的说明性文件，它描画了项目及其产出物的特征、边说明性文件，它描画了项目及其产出物的特征、边界、验收规范与控制方法等外容。项目初步范围说界、验收规范与控制方法等外容。项目初步范围说明书是依据项目章程和项目相关利益主体的要求与明书是依据项目章程和项目相关利益主体的要求与希冀编制的，在项目后续进程中项目管理团队将对希

30、冀编制的，在项目后续进程中项目管理团队将对其进一步细化而生成详细的项目范围说明书。其进一步细化而生成详细的项目范围说明书。2.4 2.4 项目管理进程：制定项目初步范围说明项目管理进程：制定项目初步范围说明书书 项目初步范围说明书的内容项目初步范围说明书的内容 项目初步范围说明书的详细魄式和要求与各个组织项目初步范围说明书的详细魄式和要求与各个组织及其所处行业范围的项目特征相关，普通来说至少应该包括及其所处行业范围的项目特征相关，普通来说至少应该包括以下几项：以下几项：项目商业目的：描画促使项目树立的商业需求。这局部外容项目商业目的：描画促使项目树立的商业需求。这局部外容大都来源于项目启动阶段

31、所作的战略规划、市场时机的识别大都来源于项目启动阶段所作的战略规划、市场时机的识别以及停止项目选择的依据。以及停止项目选择的依据。项目制约要素及假定：列进项目的制约条件，以及针对不确项目制约要素及假定：列进项目的制约条件，以及针对不确定环境的前提条件。定环境的前提条件。项目可交付效果总述：列进项目要交付给客户的一切效果。项目可交付效果总述：列进项目要交付给客户的一切效果。可交付效果可以专指那些需求最后交付客户的结果，也可以可交付效果可以专指那些需求最后交付客户的结果，也可以包括那些消费进程中的中间结果。包括那些消费进程中的中间结果。2.4 2.4 项目管理进程：制定项目初步范围说明项目管理进程

32、：制定项目初步范围说明书书 项目初步范围说明书的内容项目初步范围说明书的内容契合的规范与要求：列出交付效果应该到达的要求，以及实契合的规范与要求：列出交付效果应该到达的要求，以及实施进程中应该遵照的规范规范。这实践上是项目的质量目的施进程中应该遵照的规范规范。这实践上是项目的质量目的。验收规范：确定对结果停止验收所应遵照的规范与规范。验收规范：确定对结果停止验收所应遵照的规范与规范。进度里程碑：确定项目的时间进度。这是对项目的时间目的进度里程碑：确定项目的时间进度。这是对项目的时间目的停止商定。停止商定。本钱估量：确定项目所需求的总本钱。这是对项目的本钱目本钱估量：确定项目所需求的总本钱。这是

33、对项目的本钱目的停止商定。的停止商定。2.5 2.5 项目管理进程：制定项目管理方案项目管理进程：制定项目管理方案 对一个项目停止有效管理，关键在于对该项目对一个项目停止有效管理，关键在于对该项目停顿状况做片面规划。停顿状况做片面规划。项目经理需求预见能够出现哪些效果，并预备项目经理需求预见能够出现哪些效果，并预备一些试探性的处置方案来应对这些效果。在项一些试探性的处置方案来应对这些效果。在项目启动时制定的项目方案应成为整个项目的驱目启动时制定的项目方案应成为整个项目的驱动器。动器。项目全体方案是一个用来协调一切其他方案，项目全体方案是一个用来协调一切其他方案，用以了解和控制项目执行的文件。项

34、目全体方用以了解和控制项目执行的文件。项目全体方案要记载方案的假定以及方案的选择，要便于案要记载方案的假定以及方案的选择，要便于各干系人的沟通，同时还要确定关键的管理评各干系人的沟通，同时还要确定关键的管理评审的内容、范围和机遇，为进度测评和项目控审的内容、范围和机遇，为进度测评和项目控制提供一基准线。制提供一基准线。2.5 2.5 项目管理进程：制定项目管理方案项目管理进程：制定项目管理方案 项目方案随项目的不同而不同。依据项目需求制项目方案随项目的不同而不同。依据项目需求制定相符的项目方案。定相符的项目方案。关于两三个月就能完成的小项目，可以只需求一关于两三个月就能完成的小项目，可以只需求

35、一个两页纸的项目方案，包括一个任务分解结构和个两页纸的项目方案，包括一个任务分解结构和一个描画进度的甘特图。一个描画进度的甘特图。关于一个上百人参与，耗时几年才干完成的大项关于一个上百人参与，耗时几年才干完成的大项目，需求详细得多的项目方案。目，需求详细得多的项目方案。2.5 2.5 项目管理进程：制定项目管理方案项目管理进程：制定项目管理方案 1.1.方案的作用方案的作用 1有了方案，可以有效地配置资源，增加重复性和糜有了方案，可以有效地配置资源，增加重复性和糜费性的活动，提高项目的实施效率。费性的活动，提高项目的实施效率。2方案设定了项目活动的目的和规范，便于实施中的方案设定了项目活动的目

36、的和规范，便于实施中的控制。一份良好的方案可以协助我们随时将实践的绩效与控制。一份良好的方案可以协助我们随时将实践的绩效与方案作比拟，及早发现偏向，及时采取纠正措施。方案作比拟，及早发现偏向，及时采取纠正措施。3制定方案可以把未来的不确定性要素识别出来，并制定方案可以把未来的不确定性要素识别出来，并积极采取措施加以防范与处置，从而提高项目成功的几率；积极采取措施加以防范与处置，从而提高项目成功的几率；4制定方案进程自身就是树立高效团队的必要进程，制定方案进程自身就是树立高效团队的必要进程，它能使一切相关人员了解项目的目的并为到达目的必需付它能使一切相关人员了解项目的目的并为到达目的必需付出的努

37、力；出的努力；5对有关内容、范围和时间布置的关键性管理审查作对有关内容、范围和时间布置的关键性管理审查作出定义；出定义；6为进度测量和项目控制提供基准方案。为进度测量和项目控制提供基准方案。2.5 2.5 项目管理进程：制定项目管理方案项目管理进程：制定项目管理方案 2.2.项目的方案进程项目的方案进程项目方案的制定进程是一个重复的进程，是贯串于项项目方案的制定进程是一个重复的进程，是贯串于项目生命周期的继续不时的任务。目生命周期的继续不时的任务。项目全体方案的编制进程如下：项目全体方案的编制进程如下：1信息资料的搜集阶段；信息资料的搜集阶段；2项目全体方案的编制阶段；项目全体方案的编制阶段；

38、3项目全体方案发放阶段项目全体方案发放阶段 通常项目全体方案前期通常项目全体方案前期任务主要需求搜集如下任务主要需求搜集如下几个方面的信息和资料：几个方面的信息和资料：1 1 项目的各种专项项目的各种专项方案方案 2 2 历史信息与数据历史信息与数据资料资料 3 3 组织政策与规则组织政策与规则 4 4 限制要素与条件限制要素与条件 5 5 假定前提条件假定前提条件 2.5 2.5 项目管理进程：制定项目管理方案项目管理进程：制定项目管理方案 2.2.项目的方案进程项目的方案进程 一个详细的项目方案进程包括：一个详细的项目方案进程包括：确定和定义项目的任务范围。确定和定义项目的任务范围。确定为

39、执行项目的特定活动，确定每项活动的职确定为执行项目的特定活动，确定每项活动的职责。责。确定这些活动的逻辑关系和逻辑顺序。确定这些活动的逻辑关系和逻辑顺序。预算每项活动的历时时间和资源。预算每项活动的历时时间和资源。制定项目方案及其辅佐方案。制定项目方案及其辅佐方案。2.5 2.5 项目管理进程：制定项目管理方案项目管理进程：制定项目管理方案项目范围计划项目范围计划工作范围定义工作范围定义必要的计划过程必要的计划过程项目进度计划项目进度计划项目成本计划项目成本计划资源需求资源需求项项目目总总计计划划成本估算成本估算历时估计历时估计活动排序活动排序资源计划资源计划资源需求资源需求质量计划质量计划沟

40、通计划沟通计划人力资源计划人力资源计划风险计划风险计划采购计划采购计划辅助的计划过程辅助的计划过程 2.5 2.5 项目管理进程：制定项目管理方案项目管理进程：制定项目管理方案项目管理计划所包含内容项目管理计划所包含内容内容说明内容说明范围管理计划范围管理计划对项目如何生成范围、如何确认范围、如何对项目如何生成范围、如何确认范围、如何控制范围变更进行约定控制范围变更进行约定进度管理计划进度管理计划约定如何制定项目进度计划、如何监控进度约定如何制定项目进度计划、如何监控进度执行、如何控制进度变更执行、如何控制进度变更成本管理计划成本管理计划约定如何制定项目成本基准计划、如何监控约定如何制定项目成

41、本基准计划、如何监控成本执行成本执行质量管理计划质量管理计划约定项目质量目标，以及实现质量目标的过约定项目质量目标，以及实现质量目标的过程和标准程和标准人员管理计划人员管理计划约定项目的人员构成、组织结构、约定项目的人员构成、组织结构、角色分配、汇报关系、绩效考核等角色分配、汇报关系、绩效考核等沟通管理计划沟通管理计划约定项目的绩效信息获取、报告格式、分发约定项目的绩效信息获取、报告格式、分发途径等内容途径等内容风险管理计划风险管理计划约定项目进行风险管理的过程约定项目进行风险管理的过程采购管理计划采购管理计划约定项目对外采购的实施过程和管理办法约定项目对外采购的实施过程和管理办法 2.1 2

42、.1 项目全体管理概述项目全体管理概述 2.5 2.5 项目管理进程：制定项目管理方案项目管理进程：制定项目管理方案确定项目范围是为了有效地完成项目目的，界确定项目范围是为了有效地完成项目目的，界定项目主要任务内容。定项目主要任务内容。确定项目任务范围的进程就是制定项目任务范确定项目任务范围的进程就是制定项目任务范围方案的进程。围方案的进程。明晰定义项目的各项任务明晰定义项目的各项任务 常用任务分解结构常用任务分解结构完成，确保找出完成项目任务范围一切任务要完成，确保找出完成项目任务范围一切任务要素。素。清楚定义任务责任划分清楚定义任务责任划分 应用责任矩阵确定项应用责任矩阵确定项目各责任接口

43、，强调每项任务由谁担任，明白目各责任接口，强调每项任务由谁担任，明白每团体在项目中的位置和角色。每团体在项目中的位置和角色。1)1)确定项目任务范围确定项目任务范围 2.5 2.5 项目管理进程：制定项目管理方案项目管理进程：制定项目管理方案义务分解结构义务分解结构 WBS WBS 按项目的实践状况停止自顶向下的结构化分解，按项目的实践状况停止自顶向下的结构化分解，构成树形义务结构。进一步把任务内容、所需构成树形义务结构。进一步把任务内容、所需任务量、估量完成的期限也规则上去。任务量、估量完成的期限也规则上去。1.2.1统计统计1.2.2计算计算加工信息加工信息1.2XX信息系统信息系统1收集

44、信息收集信息1.1打印报表打印报表1.3 2.5 2.5 项目管理进程：制定项目管理方案项目管理进程：制定项目管理方案义务责任矩阵义务责任矩阵 在义务分解的基础上，把任务分配给相关的人员，在义务分解的基础上，把任务分配给相关的人员，用一个矩阵形表格表示义务的分工和责任。用一个矩阵形表格表示义务的分工和责任。2.5 2.5 项目管理进程：制定项目管理方案项目管理进程：制定项目管理方案c)确定项目任务范围变卦的控制机制确定项目任务范围变卦的控制机制 项目任项目任务范围的控制是项目全体控制进程的一局部。务范围的控制是项目全体控制进程的一局部。项目任务范围的每一个变卦都会直接或直接项目任务范围的每一个

45、变卦都会直接或直接影响到项目的进度、本钱、质量的控制。树影响到项目的进度、本钱、质量的控制。树立范围变卦的控制机制是为了对项目的每一立范围变卦的控制机制是为了对项目的每一项变卦停止有效沟通、确认和管理。项变卦停止有效沟通、确认和管理。d)定义项目活动定义项目活动e)活动是为了取得项目目的或各阶段目的活动是为了取得项目目的或各阶段目的所确定的可交付物而停止的一系列任务单元。所确定的可交付物而停止的一系列任务单元。f)项目成员的活动由项目经理或管理团队界定。项目成员的活动由项目经理或管理团队界定。2.5 2.5 项目管理进程：制定项目管理方案项目管理进程：制定项目管理方案3)3)项目活动排序和历时

46、估量项目活动排序和历时估量4)4)首先确定项目任务包之间的逻辑关系，首先确定项目任务包之间的逻辑关系，再确定各活动之间的先后依赖关系。再确定各活动之间的先后依赖关系。5)5)与此同时，完成活动历时和资源运用确与此同时，完成活动历时和资源运用确实认。实认。6)6)活动依赖关系确认的正确与否，直接影活动依赖关系确认的正确与否，直接影响到项目的进度布置、资源分配和费用响到项目的进度布置、资源分配和费用开支。开支。7)7)制定项目相关方案和辅佐方案制定项目相关方案和辅佐方案8)8)项目最基本和必要的方案有范围方案、项目最基本和必要的方案有范围方案、进度方案、费用方案和资源分配方案。进度方案、费用方案和

47、资源分配方案。9)9)辅佐性方案有质量保证方案、沟通方案、辅佐性方案有质量保证方案、沟通方案、风险方案、推销方案和人力资源方案。风险方案、推销方案和人力资源方案。2.5 2.5 项目管理进程：制定项目管理方案项目管理进程：制定项目管理方案 辅佐性方案也能够是基本方案的一局部。例如，辅佐性方案也能够是基本方案的一局部。例如，推销方案既是进度方案的一局部，又是本钱方案推销方案既是进度方案的一局部，又是本钱方案的一局部。的一局部。项目方案的各个子方案进程彼此之间相互依赖，项目方案的各个子方案进程彼此之间相互依赖，前一进程没有完成，后一进程无法末尾。反之，前一进程没有完成，后一进程无法末尾。反之，后一

48、进程又可反省前一进程的准确性、正确性。后一进程又可反省前一进程的准确性、正确性。例如，只要范围方案完成，才干确定活动顺序和例如，只要范围方案完成，才干确定活动顺序和历时，才干完成进度方案。但历时必需思索资源历时，才干完成进度方案。但历时必需思索资源的状况，资源方案又必需思索进度目的，进度方的状况，资源方案又必需思索进度目的，进度方案的制定还要思索本钱的制约。案的制定还要思索本钱的制约。总之，项目方案进程是非准确的进程。不同项目总之，项目方案进程是非准确的进程。不同项目团队对同一项目能够做出不同的方案。团队对同一项目能够做出不同的方案。2.5 2.5 项目管理进程：制定项目管理方案项目管理进程：

49、制定项目管理方案5)5)项目方案确实认项目方案确实认6)6)只要经过确认的项目方案才干成为项目只要经过确认的项目方案才干成为项目实施和控制的乡实行的指点文件。实施和控制的乡实行的指点文件。7)7)项目管理团队对方案的认可项目管理团队对方案的认可 是项目实是项目实施的有效依据和团队的共同商定。施的有效依据和团队的共同商定。8)8)企业管理层和相关职能部门对方案的认企业管理层和相关职能部门对方案的认可为项目实施提供资源基础和行政保证。可为项目实施提供资源基础和行政保证。9)9)项目客户和最终用户对方案的认可项目客户和最终用户对方案的认可 明明白项目的详细目的，清楚界定双方责任，白项目的详细目的，清

50、楚界定双方责任，增强项目的透明度，提高客户满意水平。增强项目的透明度，提高客户满意水平。10)10)只要到达以上目的才干将方案付诸举动。只要到达以上目的才干将方案付诸举动。2.6 2.6 项目管理进程：指点与管理项目执行项目管理进程：指点与管理项目执行 项目方案的执行是项目全体方案的主要进程项目方案的执行是项目全体方案的主要进程 项目预算的绝大局部将在本进程中消耗。项目预算的绝大局部将在本进程中消耗。60%一、项目方案执行的依据一、项目方案执行的依据 1各种方案性文件各种方案性文件 方案阶段发生的各种方案性文件，包括项目全体方案、方案阶段发生的各种方案性文件，包括项目全体方案、各种单体方案以及