管理会计学第11章业绩考核与评价70课件.pptx

1、第11章业绩考核与评价管理会计学201020304了解以企业为主体的业绩考评指标的优缺点，并明确它对改进业绩考评所起的桥梁作用。了解责任中心的实质，掌握不同责任中心业绩考评的思路和方法。了解EVA的经济内涵，掌握EVA业绩考评的思路和方法。掌握平衡计分卡的评价思路和方法，并能在工作中加以应用。学习目标Learning Goals05掌握不同考评对象的特点，为全面掌握业绩考评奠定基础。引导案例 2018年年初，甲公司正在进行2017年度考核。甲公司的子公司2017年实现利润从2016年的3 500万元增加到5 000万元，利润率也提升为12%。甲公司的总经理在肯定子公司所取得的进步的同时，强调还

2、有潜力可挖。例如，资产占有量大，资产创利能力弱；在利用负债杠杆方面距行业平均水平仍有差距；虽然利润率提升到12%，只能说明比过去做得好，但距行业平均利润率15%仍有差距那么，甲公司的子公司怎么做才能做得更好呢？11.1 以企业为主体的业绩考评11.2 以责任中心为主体的业绩考评11.3 基于EVA的业绩考评目录 Contents11.4 基于战略的业绩考评11.1 以企业为主体的业绩考评11.1.1 基于利润的业绩考评指标11.1.2 基于净资产收益率的业绩考评体系11.1.3 基于利润的业绩考评的优缺点11.1.4 管理会计611.1.1 基于利润的业绩考评指标-+追求利润最大化往往可以给企

3、业利益相关者带来好处。非上市公司的业绩考评指标主要包括营业利润率、成本费用利润率、投资报酬率、净资产收益率和资产报酬率等，而上市公司则经常采用每股收益、每股股利等指标。711.1.1 基于利润的业绩考评指标 1营业利润率%100营业收入营业利润营业利润率%100%100销售收入净利润销售净利润率销售收入销售毛利额销售毛利率811.1.1 基于利润的业绩考评指标-+2成本费用利润率3投资报酬率%100成本费用总额利润总额成本费用利润率%100项目投资总额年平均利润投资报酬率911.1.1 基于利润的业绩考评指标-+4净资产收益率5资产报酬率%100平均净资产总额净利润净资产报酬率%100平均资产

4、总额利润总额资产报酬率1011.1.1 基于利润的业绩考评指标销售毛利率或销售净利润率：反映产品或服务的核心盈利能力和核心竞争能力12成本费用利润率：反映资源创造价值的能力3净资产报酬率：反映对投资者投资回报的程度总结其中最重要的考评指标是：1111.1.2 基于净资产收益率的业绩考评体系杜邦分析法利用主要财务比率之间的关系进行综合分析，既全面体现企业整体财务状况，又指出指标与指标之间及指标与报表之间的内在联系，其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率的乘积，从而深入分析和比较企业经营业绩。该体系以净资产报酬率为主体指标，分别反映营运能力、偿债能力及盈利能力，并按其内在联系有机结合

5、起来，从而形成一个将资产负债表、利润表的数据综合在一起的指标分析体系(见下图)。1211.1.2 基于净资产收益率的业绩考评体系图11-1 杜邦分析体系框架图净资产报酬率资产报酬率权益乘数销售利润率资产周转率11资产负债率利润额销售收入资产额资产额负债额收入、成本等损益类指标资产、资本等财务状况类指标1311.1.2 基于净资产收益率的业绩考评体系杜邦分析法的基本思路净资产报酬率是杜邦分析系统的核心，反映了股东投资的获利能力及企业筹资、投资和生产运营等各方面经营活动的效率。净资产报酬率的高低取决于企业资产报酬率和权益乘数：资产报酬率反映企业运用资产进行生产经营活动的效益水平，而权益乘数则主要反

6、映企业对负债的利用情况，即企业资金来源结构的合理性。（1）1411.1.2 基于净资产收益率的业绩考评体系资产报酬率的高低取决于销售利率和资产周转率的高低。资产周转率反映总资产的周转速度，对资产周转率的分析需要对影响资产周转的各因素进行分析，以判明影响公司资产周转的主要问题在哪里。销售利润率反映销售收入的收益水平。提高价格、扩大销售收入、降低成本费用是提高企业销售利润率的根本途径，而扩大销售同时也是提高资产周转率的必要条件和途径。（2）1511.1.2 基于净资产收益率的业绩考评体系权益乘数表示企业的负债程度，反映了公司利用财务杠杆进行经营活动的程度。资产负债率高，权益乘数就大，说明公司负债程

7、度高，公司会有较多的杠杆利益，但风险也高；反之，资产负债率低，权益乘数就小，说明公司负债程度低，公司会有较少的杠杆利益，但相应所承担的风险也低。（3）1611.1.3 基于利润的业绩考评的优缺点优点反映了企业商品生产的盈利本质12反映实现的价值，产品卖出去才有收入、成本、利润3反映收入大于成本的盈利状况1711.1.3 基于利润的业绩考评的优缺点例如，为增加当期利润而不进行长期投资或固定资产更新，不进行技术研发投资，不进行品牌建设或维护等。考评可能造成短视行为，无法全面反映企业的长远利益；考评没能有效考虑风险，无法正确反映企业目标需求。12缺点1811.1.3 基于利润的业绩考评的优缺点该体系

8、建立了综合分析和考评的思路：不追求所有指标的改善，只追求最终指标的改善。改善和提升所有者利益（即提高净资产报酬率），可以有不同的路径和方法。不同层次或部门对改善和提升所有者利益有不同的责任。总结11.2 以责任中心为主体的业绩考评11.2.1 责任中心及其分类11.2.2 内部结算价格11.2.3 成本中心的业绩考评11.2.4 利润中心的业绩考评11.2.5 投资中心的业绩考评2011.2.1 责任中心及其分类责任中心是指根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。为了有效地进行内部控制，有必要将整个企业逐级划分为若干责任领域，即责任中心。凡是管理上可区分、责

9、任上可以辨认、成绩上可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心，大到子公司、分公司、工厂或部门，小到车间、班组。1、责任中心2111.2.1 责任中心及其分类-+按照责任对象的特点和责任范围的大小，责任中心可以分为成本（费用）中心、利润中心和投资中心。2、责任中心的分类2211.2.1 责任中心及其分类图11-2所示为一个石油化工企业的责任组织结构。通过这张图，我们可以清楚地了解责任中心在一般企业中的划分。图11-2责任组织结构图 2311.2.1 责任中心及其分类-+成本(费用)中心成本(费用)中心是指只发生成本或费用、而不取得经常性或稳定性收入的责任中心。任何只发生成本或费用的责任领域都可以

10、确定为成本(费用)中心。成本(费用)中心只考核成本。成本(费用)中心所发生的各项成本，对该成本中心来说，有些是可以控制的，即可控成本；有些则是无法控制的，即不可控成本。2411.2.1 责任中心及其分类责任中心通过一定方式了解将要发生的成本。责任中心能够对成本进行计量。责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。123成本(费用)中心只能对其可控成本负责。一般来讲，可控成本应同时符合以下三个条件：凡不能同时符合上述三个条件的成本通常为不可控成本，一般不在成本中心的责任范围之内。2511.2.1 责任中心及其分类成本的可控与不可控是相对的，这与责任中心所处管理层次的高低、管理权限的大小以及控

11、制范围的大小有直接关系。因而对企业来说，几乎所有成本都可以被视为可控成本，一般不存在不可控成本；而对于企业内部的各个部门、车间、工段、班组来说，则既有各自的可控成本，又有各自的不可控成本。2611.2.1 责任中心及其分类一项对较高层次责任中心来说属于可控的成本，对其下属较低层次的责任中心来说，可能就是不可控成本；反过来，较低层次责任中心的可控成本，则一定是其所属的较高层次责任中心的可控成本。2711.2.1 责任中心及其分类-+利润中心利润中心是指既要发生成本，又能取得经常性或稳定性收入，从而能够将收入与成本配比计算利润的责任单位。利润中心的成本和收入，对利润中心来说必须是可控的。可控收入减

12、去可控成本就是利润中心的可控利润，也就是责任利润。一般来说，企业内部的各个单位都有自己的可控成本(费用)，所以成为利润中心的关键在于是否存在可控收入。2811.2.1 责任中心及其分类对利润中心工作业绩进行考核的重要指标是其可控利润，即责任利润。如果利润中心获得的利润中有该利润中心不可控因素的影响，则必须进行调整。将利润中心的实际责任利润与责 任利润预算进行比较，可以反映出利润中心责任利润预算的完成情况。将完成情况与对利润中心的奖惩结合起来，可以进一步调动利润中心增加利润的积极性。2911.2.1 责任中心及其分类利润中心可以分为两类以对外销售产品而取得实际收入为特征的自然利润中心以产品在企业

13、内部流转而取得内部销售收入为特征的人为利润中心123011.2.1 责任中心及其分类-+投资中心投资中心是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的责任中心。该责任中心不仅要对责任成本、责任利润负责，还要对投资的收益负责。显然，投资中心应拥有较大的生产经营决策权，实际上相当于一个独立核算的企业，如总公司下属的独立核算的子公司、分公司或分厂等。3111.2.2 内部结算价格在责任会计体系中，企业内部的每一个责任中心都是作为相对独立的商品生产经营者存在的，为了分清经济责任，各责任中心之间的经济往来，应当按照等价交换的原则实行“商品交换”。各责任中心之间相互提供产品(或劳务)时，要按照一

14、定的价格，采用一定的结算方式，进行计价结算。这种计价结算并不真正动用企业货币资金，而是一种观念上的货币结算，是一种资金限额指标的结算。计价结算过程中使用的价格，称为内部结算价格。3211.2.2 内部结算价格内部结算价格的作用是分清各责任中心经济责任的重要依据。是测定各责任中心资金流量的重要依据。是考核各责任中心生产经营成果的重要依据。3311.2.2 内部结算价格计划制造成本型内部结算价格是以产品的计划制造成本为依据制定的，即以制造成本法下的计划单位成本作为内部结算单价，适用于采用制造成本法计算产品成本的成本中心之间的往来结算。1内部结算价格的类型3411.2.2 内部结算价格计划变动成本型

15、内部结算价格是以产品的计划变动成本为依据制定的，即以单位产品的计划变动成本 作为内部结算单价，适用于采用变动成本法计算产品成本的成本中心之间的往来结算。23511.2.2 内部结算价格计划变动成本加计划固定总成本型内部结算价格这类内部结算价格由两部分构成：一部分是产品的计划变动成本，另一部分是计划固定总成本，适用于采用各种方法计算产品成本的成本中心相互之间的往来结算。33611.2.2 内部结算价格计划制造成本加利润型内部结算价格是以产品的计划制造成本为基础加上一定的利润制定的，即以单位产品的计划制造成本加上一定比例的计划单位利润作为内部结算单价，适用于人为利润中心之间的往来结算。43711.

16、2.2 内部结算价格市场价格型内部结算价格是以产品的市场销售价格为基础制定的，即以单位产品的市场销售价格作为内部结算单价，适用于完全的自然利润中心之间的往来结算。53811.2.2 内部结算价格双重内部结算价格采用双重内部结算价格，就是提供产品的责任中心转出产品与接受产品的责任中心转入产品，分别按照不同的内部结算价格结算，其差额由会计部门进行调整。63911.2.3 成本中心的业绩考评-+成本中心的业绩考核与评价由于成本中心只对成本或费用承担责任，所以业绩考评的主要指标是生产效率、标准成本与成本差异等。4011.2.3 成本中心的业绩考评劳动生产率设备利用率工时利用率材料利用率在此基础上考核可

17、控成本：责任成本差异。生产效率的指标4111.2.3 成本中心的业绩考评-+责任成本差异是责任成本实际数额与责任成本预算（即标准）之间的差额，反映了责任成本预算的执行结果。成本增减额=实际成本-预算成本成本升降率=成本增减额/预算成本4211.2.3 成本中心的业绩考评例11-1：假设ABC石化企业的油气勘探与生产分公司下面有E、F、G三个成本中心，三个成本中心某日的责任成本预算值分别为50 000元、60 000元、70 000元，可控成本实际发生额分别为48 500元、62 500元、69 500元。根据上述公式计算得到表11-1内的数据。4311.2.3 成本中心的业绩考评显然，在三个成

18、本中心中，E成本中心的实际成本比预算节约3%，所以E中心的成本预算完成情况最好，而F成本中心的成本完成情况最差。表11-1责任成本预算完成情况表 单位：元成本中心预算实际增减额升降率（%）E50 00048 500-1 500-3F60 00062 500 2 5004.17G70 00069 500 -5000.714411.2.3 成本中心的业绩考评责任成本考评通过责任成本差异指标反映各责任成本中心的责任成本预算执行情况。考核时既要考核责任成本预算差异，以揭示各项成本的支出水平，评价各责任成本中心降低成本支出的绩效，又要考核责任成本产量差异，以揭示各责任成本中心通过增加产量形成的成本相对节

19、约额，促使责任成本中心寻求降低成本的途径。4511.2.4 利润中心的业绩考评利润中心是组织中对实现销售以及控制成本负责的一个部门。利润中心管理人员一般要负责产品定价、决定产品组合以及监控生产作业。由于利润中心的管理人员有权制定资源供应决策并有自行定价的权力，因此，在对利润中心进行业绩考评时，要充分考虑利润中心经理行使相应的决策权力所涉及的方面。4611.2.4 利润中心的业绩考评利润中心的类型：-+自然利润中心自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。人为利润中心人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资

20、金使用等。4711.2.4 利润中心的业绩考评-+一般来说，企业只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造为人为利润中心。4811.2.4 利润中心的业绩考评利润中心的业绩考核指标利润中心业绩考核的重要指标是其可控利润，即责任利润。如果利润中心获得的利润中有该利润中心不可控因素的影响，则必须进行调整。将利润中心的实际责任利润与责任利润预算进行比较，可以反映出利润中心责任利润预算的完成情况。由于不同类型、不同层次的利润中心的可控范围不同，责任利润指标的选用是不同的。具体包含毛利、贡献毛益和营业利润三种不同层次的收益形式。-+4911.2.4 利润中心的业绩

21、考评1、毛利 毛利是利润中心管理者所能控制的销售收入减销售产品成本后的余额，反映该利润中心的直接业绩。由于这一指标不包含经营费用，所以能够促使各部门管理者从各自职责的角度提高管理水平，进行成本分析和控制。正是由于毛利没有包含经营费用，因此采用该考核指标时，必须注意由于毛利增加而引起的经营费用的增加。如果毛利的增加会引起营业费用更大幅度的增加，使企业净收益减少，就违背了目标一致性的原则，是不可取的。5011.2.4 利润中心的业绩考评例11-2：承例1，ABC石化企业的油品炼制和销售分公司下有两个利润中心M、N，以毛利作为评价业绩指标是的收益如下表。利润中心MN合计销售净额435 0003 13

22、1 4503 566 450期初存货 90 000 600 000 690 000本期生产260 0002 150 0002 410 000减：期末存货 55 000 447 000 502 000销售成本295 0002 303 0002 598 000毛利140 000 828 450 968 450表11-2利润中心的责任预算表 单位：元5111.2.4 利润中心的业绩考评贡献毛益=销售净额-销售成本-部门直接费用考察部门贡献毛益首先要区分直接费用和间接费用。与采用毛利指标相比较，贡献毛益指标对利润中心进行业绩评价有其明显的优越性。2、贡献毛益 5211.2.4 利润中心的业绩考评例11

23、-3：承【例11-2】，假设ABC石化企业的油品炼制和销售分公司将直接人员工资、广告费、折旧费归为直接费用，可以直接归属于两个利润中心M和N；其余各项费用均为间接费用，不再分配。若以部门贡献毛益为评价指标体系，则两个利润中心的责任预算如表11-3所示。5311.2.4 利润中心的业绩考评表11-3 利润中心的责任预算表 单位：元利润中心利润中心MN合计合计销售净额43500031314503566450减：销售成本29500023030002598000毛利140000828450968450减：部门直接费用72870441940514810其中：人员工资44050208000252050租金

24、1192588950100875折旧费16895144990161885部门毛益贡献671303865104536405411.2.4 利润中心的业绩考评营业利润=销售净额-销售成本-部门直接费用-部门间接费用营业利润是在部门贡献毛益的基础上减去各部门应负担的全部营业费用以后的余额,采用营业利润作为考评指标克服了毛利指标带来的利润中心目标和企业目标不一致的问题。3、营业利润5511.2.4 利润中心的业绩考评例11-4：假设ABC石化企业的间接费用按照3：7的比例加以分配，得到营业利润的评价指标如下表。表11-4利润中心的责任预算表 单位：元利润中心MN合计销售净额435 0003 131 4

25、503 566 450毛利140 000828 450968 450部门毛益贡献67 130386 510453 640减：间接费用88 935207 515296 450 管理人员工资18 75043 75062 500 办公费用13 35031 15044 500 摊销费用56 835 132 615 189 450营业利润-21 805 178 995 157 1905611.2.4 利润中心的业绩考评进行责任利润预算完成情况的分析，主要是将各利润中心的实际责任利润与责任利润预算进行比较，确定责任利润的增收或减收，并进一步分析增收或减收的具体原因。人为利润中心的责任利润是生产过程中创造的

26、利润，其内部销售收入按内部结算价格计价，剔除了价格变动对责任利润的影响，因而影响责任利润变动的因素主要是内部销售数量、销售成本的变动以及品种结构的变动。5711.2.4 利润中心的业绩考评自然利润中心的责任利润是实际实现的利润，其分析方法与企业利润的分析方法相同。5811.2.5 投资中心的业绩考评-+投资中心投资中心是指除了能够控制成本中心、收入中心和利润中心之外，还能对投入的资金进行控制的中心。投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。5911.2.5 投资中心的业绩考评投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权

27、，也承担最大的责任。投资中心可以看作是拥有投资决策权的利润中心，其权责都高于利润中心。它不仅要对成本、利润负责，而且必须对投资效益负责。投资中心的业绩考核与评价6011.2.5 投资中心的业绩考评对投资中心进行业绩评价时，既要评价其成本和收益的状况，更要结合其投入资金全面衡量其投资报酬率大小和投资效果的好坏。投资报酬率剩余收益 投资中心的业绩考评有两个重要的财务指标：6111.2.5 投资中心的业绩考评投资报酬率是投资中心一定时期的营业利润和该期间投资占用额之比，反映通过投资而得到的经济回报。投资报酬率=营业利润/投资占用额 =（营业利润/销售收入）（销售收入/营业资产）=销售利润率资产周转率

28、1、投资报酬率 6211.2.5 投资中心的业绩考评例11-5：接例11-4，ABC石化企业有油田勘探与生产、油品炼制与销售和化工产品生产与销售三个投资中心。各投资中心的投资报酬率计算如下表。表11-5 投资报酬率投资中心XYZ营业收入（元）475 000180 000390 000营业利润（元）39 500 24 000 32 500投资占用额（元）490 000115 000290 000投资报酬率（%）8.0620.8711.216311.2.5 投资中心的业绩考评进一步分析，我们可以将各投资中心的业绩进行分解。X投资中心投资报酬率=（39 500475 000）（475 000490

29、000）8.320.9698.06%Y投资中心投资报酬率=（24 000180 000）（180 000115 000）13.33%1.56520.87%Z投资中心投资报酬率=（32 500390 000）（390 000290 000）8.33%1.3511.2%6411.2.5 投资中心的业绩考评通过对投资报酬率的分解可以发现，X、Z两个投资中心的销售利润率都为8.3%，但是由于Z投资中心的周转率要高于X投资中心，所以，最终Z投资中心获得了高于X投资中心的投资报酬率。6511.2.5 投资中心的业绩考评投资报酬率综合反映了投资中心的经营业绩。作为评价指标考虑了投资规模，是一个相对指标，可以

30、用于不同投资中心的横向比较，也可以用于不同规模企业的比较和同一企业不同时期的比较。6611.2.5 投资中心的业绩考评该指标可能会时管理者拒绝接受超出企业平均水平投资报酬率但低于该投资中心现有报酬率的投资项目，从而损害企业的整体利益。投资报酬率存在自身的缺陷：该指标可能导致决策的短视行为而损害公司的长远利益。由于管理层需要想方设法减少经营成本和管理费用，因而可能会减少企业未来增长所必要的投资，如研发费用的投入等。6711.2.5 投资中心的业绩考评剩余收益是指投资中心获得的利润，扣减其投资额（或净资产占用额）按规定（或预期）的最低收益率计算的投资收益后的余额。是一个部门的营业利润超过其预期最低

31、收益的部分。剩余收益部门贡献毛益部门资产应计报酬 部门贡献毛益部门资产资本成本2、剩余收益 6811.2.5 投资中心的业绩考评例11-6：假设某企业有三个投资中心，预期最低报酬率为10%，其三个中心的剩余收益计算如下表。表 11-6 剩余收益 单位：元投资中心投资中心XYZ营业利润480007900065000投资占用额230000980000580000最低投资报酬230009800058000剩余收益25000-1900070006911.2.5 投资中心的业绩考评-+剩余收益和投资报酬率可以起到互补作用，剩余收益弥补了投资报酬率的不足，可以在投资决策方面使投资中心利益与企业整体利益取得

32、一致。并且剩余收益允许不同的投资中心使用不同的风险调整资本成本。剩余收益最大的不足之处在于不能用于两个规模差别比较大的投资中心的横向比较。7011.2.5 投资中心的业绩考评Q内部结算价格的制定应符合公平原则还是有效原则？为什么？为什么责任中心之间提供产品和劳务，能够采取双重内部结算价格（如双重市场价格）？思考11.3 基于EVA 的业绩考核与评价11.3.1 EVA的基本理念11.3.2 EVA的计算公式11.3.3 EVA的调整7211.3 基于EVA 的业绩考核与评价-+经济增加值经济增加值(Economic Value Added，简称EVA）又称经济附加值。等于税后净营业利润与全部资

33、本成本之间的差额。其中，资本成本既包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。在此，资本成本应理解为经济学中的机会成本，即社会平均资金收益率。7311.3 基于EVA 的业绩考核与评价美国思腾思特咨询公司于1982年提出并实施了一套以经济增加值为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。EVA基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入的总成本（即资本成本）对企业绩效进行财务评价。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本既包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。7411.3 基于EVA 的业绩考核与评价实例可口可乐公司是较早在管理上应用 EVA 业绩考

34、评且获得巨大成功的典范。1996年，可口可乐公司和通用汽车公司的市值分别为1 345亿美元和1 355亿美元，大体相当；前者所占用的投资只有104亿美元，而后者却高达1 879亿美元。这就意味着，股东的投资在可口可乐公司有了近12倍的增值，而通用汽车公司股东的财富却缩水28%，假如算上资本的机会成本，损失就更大了。7511.3.1 EVA的基本理念管理大师彼得德鲁克于1995年在哈佛商业评论刊登文章指出，EVA的基础是我们长期以来一直熟知的、称为利润的东西，也就是说企业为股东剩下的金钱，从根本上来说是利润。只要公司的利润低于资金成本，公司就处于亏损状态，尽管这时公司仍要缴纳所得税，好像公司真的

35、盈利一样。许多公司往往只关心常规的会计利润。但会计利润只扣除了债务利息，却完全没有考虑股东资金的成本。同样，大多数业务经理只关注经营利润，而经营利润甚至没有扣除债务利息。7611.3.1 EVA的基本理念-+于是，只有经营利润扣除债务的平均利息，剩下的才是真正的利润；只有股东资金的成本像债务资金的成本一样被扣除后，剩下的才是真正的利润。例如，利润从100万元增加到500万元，好不好？利润率由15%提高到25%，好不好？传统上人们认为好，因为利润额和利润率都增加了。但此时有两个问题：一是投资多少？二是必要回报率水平？7711.3.1 EVA的基本理念指标计算没有扣除公司权益资本的成本，导致成本的

36、计算不完全，因此无法准确判断企业为股东创造的财富数量。传统业绩评价指标存在两个重要缺陷：对企业资本和利润的反映存在部分扭曲。7811.3.1 EVA的基本理念EVA度量的是“资本利润”而不是“企业利润”。EVA度量的是资本的“社会利润”而不是“个别利润”。EVA度量的是资本的“超额收益”而不是“利润总额”。EVA的特点EVA与传统财务指标的最大不同在于：EVA充分考虑了投入资本的机会成本，使EVA具有以下突出特点。7911.3.1 EVA的基本理念理念体系(Mind-set)激励制度(Motivation)管理体系(Management)评价指标(Measurement)经济增加值的实质内涵可

37、以用4M来归纳。8011.3.1 EVA的基本理念-+评价指标(Measurement)在EVA计算过程中，首先对传统收入概念进行一系列调整，从而消除会计动作产生的异常状况，并使其尽量与经济真实状况相吻合。调整在于尽可能反映考核对象的真实业绩8111.3.1 EVA的基本理念-+常见的调整项目 研发费用，广告营销支出，培训支出，无形资产，战略投资，商誉，资产处置损益，重组费用，其它收购问题，存货估值，坏账准备等准备金，经营租赁，税收等。8211.3.1 EVA的基本理念EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果(如削减研究和开发费用的短期行为)，而是鼓励企业进行能给企业带来长远利益的投资决

38、策(如新产品的研究和开发支出、人力资源的培训和教育费用、营销费用等)。因此，EVA反对在当期直接扣减的会计处理方法，而要求先予以资本化，在以后合理的期限内予以摊销。这种做法减少了管理人员为获得当期较高的EVA而削减此类支出的动机，有利于防止经营者短期行为的发生，鼓励他们做出能为企业带来长期业绩和发展的行动。8311.3.1 EVA的基本理念例如会计准则要求公司把研发费用计入当年的成本，而EVA则建议把研发费用资本化并在适当的时期内分期摊销，反映了研发的长期经济效益，从而鼓励企业经营者进行新产品的开发。8411.3.1 EVA的基本理念另外资本化后的研发费用还要支付相应的资本费用，所以说EVA的

39、调整是双向的，可以使业绩评价更趋于合理。理由：从经济学的观点来看，凡是对公司未来利润有贡献的现金支出(如研发费用等)都应算作投资，而不是费用。8511.3.1 EVA的基本理念再如会计准则要求公司计提资产减值准备。为了避免经营者的会计操纵行为，较为真实地反映业绩，应将当期计提的资产减值准备在扣除所得税的影响后加回到税后净利润。同时还需要将资产减值准备的余额作为当期资本占用的一部分，加回到资本占用。最后，对无息流动负债进行调整，将无息流动负债从资本总额中减除，以鼓励经营者合理管理净营运资产，尽量利用集团外部的非银行的各种结算资金。8611.3.1 EVA的基本理念从根本上讲，管理的对象是企业的生

40、产经营活动。生产经营活动表现为两个方面:使用价值的生产和交换过程。价值的转移和增值过程。12管理体系(Management)8711.3.1 EVA的基本理念管理以价值的转移和增值过程为对象，以使用价值生产和交换过程的优化为手段，通过提供信息和参与决策，来实现价值最大增值的目的。在使用价值的生产和交换过程中，管理强调加强作业管理，区分有用作业和无用作业，致力于提高有用作业的效率和消除无用作业。因此，必须按生产经营活动的内在联系，设计作业环节和作业链，为作业管理的实施奠定基础。8811.3.1 EVA的基本理念-+在价值的形成和增值过程中，管理强调加强价值管理，强调价值转移、价值增值和价值损耗之

41、间的关系：价值转移是价值增值的前提，减少价值损耗是增加价值增值的手段。为此，必须按照价值转移和增值的环节，设计价值环节和价值链。8911.3.1 EVA的基本理念EVA能够取代其它财务和经营指标体系，并与决策程序相统一，形成完整的企业管理体系。EVA指标体系真正的作用在于将其广泛地应用到企业管理中去，包括企业的制度、工作程序和方法及一系列管理决策。9011.3.1 EVA的基本理念-+激励制度(Motivation)EVA通过奖励计划使管理者在为股东着想的同时获得报偿。9111.3.1 EVA的基本理念0102030405只对EVA的增加值提供奖励不设临界值和上限按照计划目标设奖设立奖金库不通

42、过谈判(是否一定?)，而是通过按照公式(是否普遍适用?)确定业绩指标EVA的奖励计划的主要特征：9211.3.1 EVA的基本理念Q是否可以虚拟增加值?思考9311.3.1 EVA的基本理念EVA0时，经营者薪酬=生活费+基薪+EVA奖金EVA0时，经营者薪酬=生活费EVA=0时，经营者薪酬=生活费+基薪可能的话经营者薪酬应：9411.3.1 EVA的基本理念EVA帮助管理者将两个最基本的财务原则（企业的目标是企业价值最大化或者股东权益最大化;企业的价值依赖于投资者预期的未来利润能否超过资本成本）列入他们的决策当中。过去用奖金与利润挂钩的激励办法忽略了资本成本的概念，而利用EVA设计激励计划，

43、便利经理人员更关注资产及其收益，并能够像投资者一样去思考和工作。9511.3.1 EVA的基本理念全员全过程全面理财或观念体系(Mind-set)9611.3.1 EVA的基本理念EVA是一种将价值创造置于所有管理活动核心的企业文化。是计划、决策和经营关注的焦点12是每个员工利益的体现和切实保障3应成为每个员工的责任9711.3.1 EVA的基本理念-+经济增加值的引入，给企业带来了一种新的观念，企业所有营运功能都从同一基点出发，即提高企业的经济增加值，各部门会自动加强合作。9811.3.2 EVA的计算公式EVA的基本模型 经济增加值(EVA)是指调整后的税后净营业利润(NOPAT)扣除企业

44、现有资产经济价值的机会成本后的余额:EVA=NOPAT-CWACC=（RONA-WACC）Cn NOPAT调整后的税后净营业利润n C全部资本的经济价值(包括权益资本和债权资本)n RONA资产收益率n WACC企业加权平均资本成本其中：9911.3.2 EVA的计算公式EVA的含义：公司的剩余收入（即投资人获得回报）必须大到能够弥补投资风险。如果经营利润刚好等于补偿风险的必要回报，公司的剩余收入就是零。当EVA0时，说明企业当期创造了股东财富，在满足股东期望收益的基础上获得了超额收益EVA的评价原理10011.3.2 EVA的计算公式-+由于引入了最低可接受投资回报(体现在Kw中)的概念，股

45、东得到的回报应当比期望得到的还要多，否则就这个企业或项目就没有存在的必要。10111.3.2 EVA的计算公式Q最低可接受投资回报如何确定?为什么不同国家、不同时期、不同行业的收益率不一样？思考10211.3.2 EVA的计算公式-+必要投资回报率=时间价值+通货膨胀补偿+风险报酬10311.3.3 EVA的调整-+EVA的调整 EVA需要以传统的会计方法为基础对一些项目进行调整，增加或扣除某些项目，以消除根据会计准则编制的财务报表对公司真实情况的扭曲。10411.3.3 EVA的调整将息税前利润调整为税后净经营利润的通常调整如图12-4所示。表11-7 税后净经营利润的调整示意图利润表的调整

46、EBITNOPAT资产负债表的调整账面资本投入资本加上：先进先出法转回的增加加上：后进先出法转回的增加加上：坏账准备的增加加上：坏账准备的冲回加上：包括的经营性租赁的利息加上：未来经营租赁义务的现值加上：资本化研发费用的增加加上：资本化的研发投资加上：计提的少数股东权益（如果之前没有包括在内）加上：少数股东权益加上：递延所得税转回的着呢家加上：递延所得税负债10511.3.3 EVA的调整制定出适合自己企业的经济增加值计算公式关键的一步就是根据企业具体的情况，确定该公司应对哪些会计科目的处理方法进行调整。但各个公司的情况有所不同，有些调整对于某些行业的企业非常必要，而对其它行业的企业并不重要。

47、考虑到各公司的不同组织结构、业务组合、战略和会计政策，需要量身订做最适合的会计调整措施。10611.3.3 EVA的调整EVA指标体系的缺点：资本成本确定方法纷繁众多，难以统一会计调整的主观判断影响无法解释企业内在的成长性机会 对管理者的考评的偏差EVA的应用与缺点 10711.3.3 EVA的调整QEVA计算时，资本成本应如何确定？不同企业、不同地区的企业、不同行业的企业，资本成本的确定应考虑哪些因素？不同企业、不同地区的企业、不同行业的企业，对EVA进行调整的事项一样吗？请举例说明。思考11.4 基于战略的业绩考核评价11.4.1 平衡计分卡11.4.2 平衡记分卡战略管理地图10911.

48、4 基于战略的业绩考核评价当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。12以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向。基于战略的业绩考核与评价体系的产生传统业绩评价存在的问题：11011.4 基于战略的业绩考核评价12如何实施与战略有关的业绩考核和评价有两个需要注意的问题：如何将战略计划落实为具体的活动。如何将战略目标变成可供考评的指标。11111.4 基于战略的业绩考核评价-+战略模式以战略目标为导向，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的选取来体现出企业的战略要求，其最大特点在于引入了非财务指标

49、。11211.4 基于战略的业绩考核评价业绩金字塔 业绩金字塔由马克奈尔、林克和克罗斯于1990提出，它强调公司总体战略与业绩指标间的重要联系(见下图)。生产经营目标指标公司战略市场满意度财务业绩指标顾客满意度灵活性生产效率质量交货周转期成本业务单位业务经营系统作业中心11311.4 基于战略的业绩考核评价从上图可以看出，企业分为四个层次：公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标，并在企业内部逐级传递，直到最基层的作业中心。战略目标传递的过程是多级瀑布式的，它首先传递给业务单位层次，由此产生了市场满意度（市场目标）和财务业绩指标（财务目标）；然后继续向下传给业务经营系统，产生顾客满意

50、度、灵活性、生产效率等指标；最后传递到作业中心层次，产生质量、交货、周转期和成本构成等指标。11411.4 基于战略的业绩考核评价业绩金字塔着重强调企业战略在确定业绩指标中所扮演的重要角色，反映了战略目标和业绩指标的互动性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级反复运动的层级结构。这个逐级的循环过程揭示了企业持续发展的能力，为正确评价企业业绩作出了意义深远的重要贡献。11511.4 基于战略的业绩考核评价没有考虑企业的学习和创新能力 12没有形成可操作性的业绩评价系统业绩金字塔模型从战略管理角度给出了业绩指标体系之间的因果关系，对指标体系的设计具有启发性，但存在以下不足：11611.4.