管理者在战略性人力资源管理中和角色课件.ppt

1、人力资源管理人力资源管理HRM第第2章章 管理者的战略性人管理者的战略性人力资源管理角色力资源管理角色我们处在什么样的行业中？我们处在什么样的行业中？我们的竞争基础是什么？我们的竞争基础是什么？为了实现我们的战略目标，我们的为了实现我们的战略目标，我们的员工需要具备哪些特征和技能？员工需要具备哪些特征和技能？1.解释为什么说战略规划对于所有的管理者来说都很重要。解释为什么说战略规划对于所有的管理者来说都很重要。2.简要说明在计划过程中包含的一些基本步骤。简要说明在计划过程中包含的一些基本步骤。3.列出一份典型的商业计划书的主要内容。列出一份典型的商业计划书的主要内容。4.回答这样一个问题：回答

2、这样一个问题：“为了制订出符合为了制订出符合SMART原则原则的激励性目标，一位管理者应当做些什么？的激励性目标，一位管理者应当做些什么？”。5.举例说明战略规划过程中包含的七大步骤。举例说明战略规划过程中包含的七大步骤。6.举例说明公司战略和竞争战略的几种主要类型。举例说明公司战略和竞争战略的几种主要类型。7.界定何为战略性人力资源管理，然后举一个实例来对战略界定何为战略性人力资源管理，然后举一个实例来对战略性人力资源管理加以说明。性人力资源管理加以说明。8.简要描述三种重要的战略性人力资源管理工具。简要描述三种重要的战略性人力资源管理工具。9.举例说明，为什么说绩效衡量指标对于识别和创建高

3、绩效举例说明，为什么说绩效衡量指标对于识别和创建高绩效人力资源管理政策和实践都是必不可少的。人力资源管理政策和实践都是必不可少的。.与传统的与传统的PM，HRM的特征的特征HRM具有战略性战略性HRM具有决策性HRM具有系统性吸引吸引保留保留激励激励开发开发为什么战略规划战略规划对于所有的管理者来说都很重要 公司的组织战略规划实际上在指导着管理者需要完成的公司的组织战略规划实际上在指导着管理者需要完成的大部分工作大部分工作 管理者所做的决策有赖于每个组织层级所制定的目标管理者所做的决策有赖于每个组织层级所制定的目标图图 31一个公司的目标层级图一个公司的目标层级图图图3-1 一家公司的目标层级

4、结构图示例一家公司的目标层级结构图示例培训经理培训经理“培训培训6名新招的名新招的销售员，并且在销售员，并且在4个月内重新培训所个月内重新培训所有其他的销售员有其他的销售员”西区销售经理西区销售经理“从内华达州从内华达州调调6名销售员到名销售员到加利福尼亚市加利福尼亚市场上去场上去”招募经理招募经理“找到并吸引找到并吸引20名优秀的销名优秀的销售岗位求职者售岗位求职者东区销售经理东区销售经理“将对政府部将对政府部门的销售额扩门的销售额扩大到原来的大到原来的3倍倍”南区销售经理南区销售经理“雇用雇用4名新销名新销售员，增加售员，增加18位客户位客户”总裁总裁“在在2011财年实现财年实现销售收入

5、翻番，达销售收入翻番，达到到1600万美元万美元”销售副总裁销售副总裁“实现东区、实现东区、南区、西区销南区、西区销售收入翻番售收入翻番”生产副总裁生产副总裁“在工厂中新在工厂中新增一条生产线增一条生产线”人力资源副总裁人力资源副总裁“雇用并培训雇用并培训6名名新的销售人员新的销售人员”37管理计划的基础12345计划的步骤计划的步骤做出预测并验证假设做出预测并验证假设设定一个目标设定一个目标确定并开发可选择的行动方案确定并开发可选择的行动方案.评价可选择的行动方案评价可选择的行动方案.实施并评估你自己制订的这项计划实施并评估你自己制订的这项计划图图 32商业计划书的内容商业计划书的内容1.0

6、 企业概要企业概要1.1 企业名称和地址企业名称和地址1.2 企业历史和业务的简要描述企业历史和业务的简要描述1.3 市场及其发展趋势概述市场及其发展趋势概述1.4 企业战略及其关键成功因素概述企业战略及其关键成功因素概述2.0 愿景和使命陈述愿景和使命陈述2.1 管理者对公司的愿景陈述管理者对公司的愿景陈述2.2“我们现在处在哪个业务领域之中？我们现在处在哪个业务领域之中？”3.0 公司产品和服务公司产品和服务3.1产品和服务描述产品和服务描述3.2客户利益客户利益3.3 科技科技4.0 市场及竞争情况分析市场及竞争情况分析4.1 总市场和目标市场总市场和目标市场 4.1.1 市场需求市场需

7、求 4.1.2 市场规模及其发展趋势市场规模及其发展趋势 4.1.3 历史的及预期的市场增长状况历史的及预期的市场增长状况4.2 行业分析行业分析 4.2.1 SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析（优势、劣势、机会、威胁）分析 4.2.2 行业内的主要参与者行业内的主要参与者 4.2.3 经济、竞争及其他发展趋势经济、竞争及其他发展趋势 4.2.4 行业内的主要竞争者行业内的主要竞争者 5.0 经营战略和市场营销计划经营战略和市场营销计划 5.1 价值主张：为什么顾客会从本企业购买产品和服价值主张：为什么顾客会从本企业购买产品和服务？务？5.2 竞争优势竞争优势5.3 营销目标与营销战略营销

8、目标与营销战略 5.3.1 定价战略定价战略 5.3.2 广告和促销战略广告和促销战略 5.3.3 分销战略分销战略 5.3.4 市场营销战略市场营销战略 5.3.5 销售战略销售战略6.0 生产计划生产计划6.1 生产流程生产流程6.2 质量保证质量保证7.0 组织和管理概要组织和管理概要7.1 组织图和组织结构组织图和组织结构7.2 人事计划人事计划8.0 财务计划财务计划8.1 一些重要假设一些重要假设8.2 损益表损益表8.3 资产负债表资产负债表8.4 盈亏平衡分析盈亏平衡分析8.5 预期损益预期损益8.6 预期现金流预期现金流8.7 业务比率业务比率8.8 保险要求保险要求图图 3

9、3阿克美咨询公司（阿克美咨询公司（Acme）的损益表的损益表预计损益表（利润表）预计损益表（利润表）2010 2011 2012销售额$592,000$875,000$1,100,000直接销售成本$159,000$219,000$289,000其他$0$0$0总销售成本$159,000$219,000$289,000毛利$433,000$656,000$811,000毛利率 73.14%74.97%73.73%运营费用 广告促销$36,000$40,000$44,000 公共关系$30,000$30,000$33,000 差旅费$90,000$60,000$110,000 杂费$6,000$

10、7,000$8,000 薪酬成本$194,750$377,000$432,000 工薪税$27,265$52,780$60,480 折旧$3,600$0$0 设备租赁费$18,000$7,000$7,000 公用事业费$0$12,000$12,000 保险$0$2,000$2,000 租金$0$0$0 其他$0$0$0 合同/咨询$0$0$0 总运营费用$423,615$587,780$708,480税前和交付利息前利润$9,385$68,220$102,520短期利息费用$1,800$6,400$10,400长期利息费用$5,000$5,000$5,000税$646$14,205$21,78

11、0净利润$1,939$42,615$65,340净利润与销售额之比 0.33%4.87%5.94%具体的具体的 specific可衡量的可衡量的 measurable 可达到的可达到的 attainable相关的相关的 relevant有时限的有时限的 timely管理者如何设置目标：SMART 原则S SM MA AR RT T如何制订激励性的目标？设定明确具体的设定明确具体的目标目标设立可衡量的目设立可衡量的目标标设立具有挑战性设立具有挑战性但是可以达到的但是可以达到的目标目标激励性目标设定激励性目标设定鼓励员工参与鼓励员工参与采用目标管理(MBO，management by object

12、ives)12345目标管理步骤目标管理步骤制定部门（支持性）目标制定部门（支持性）目标制定组织的整体目标制定组织的整体目标同下属们讨论部门目标同下属们讨论部门目标制定个人目标及时间进度制定个人目标及时间进度在目标完成的过程中提供反馈在目标完成的过程中提供反馈图图 34管理目标方格管理目标方格公司目标或部门目标：公司目标或部门目标：在在2011财年实现销售收入翻一番，达到财年实现销售收入翻一番，达到1600万美元万美元对上述目标提供支持的管理者目标或下属员工的目标对目标负责的管理者或其下属起始日截止日进度节点在东、南、西三个销售区域实现销售收入翻番销售副总裁2009年1月8号总裁将在2009年

13、11月检查，销售额应当完成60%在工厂中增加一条新的生产线生产副总裁2009年1月8号总裁将在2009年9月检查，工作应当完成80%增加雇用并培训6名新的销售员人力资源副总裁2009年1月8号2009年9月3号总裁将在2009年9月30号检查，新雇用的6名销售员应当全部接受培训战略管理过程 战略规划（战略规划（strategic plan）是旨在使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配，从而帮助组织维持竞争优势的一种公司规划.战略战略 就是一种行动方案。战略管理战略管理 一个通过将组织的能力与外部环境要求进行匹配，从而确定和执行组织战略规划的过程。图图 35 战略管理的过程战略管理的过程

14、第一步：第一步：界定当界定当前的业前的业务和使务和使命命第二步：第二步：实施 外实施 外部和 内部和 内部审计部审计第三步：第三步：形成 新形成 新的业 务的业 务发展 方发展 方向和 使向和 使命陈述命陈述第四步：第四步：将使 命将使 命转化 为转化 为战略 目战略 目标标第五步：第五步：制定 战制定 战略来 实略来 实现战 略现战 略目标目标第六步：第六步：执行战执行战略略第七步：第七步：评估绩评估绩效效战略规划战略规划战略执行战略执行战略评估战略评估愿景愿景使命使命1、环境扫、环境扫描工作单描工作单2、swot分分析析图图 36环境扫描工作单环境扫描工作单经济趋势（例如经济衰退、通货膨胀

15、、就业、货币政策等等）竞争以及市场发展趋势（例如，市场或客户方面的发展趋势，竞争者的进入或退出，竞争者的新产品）政治趋势（例如，法律、法规或管制解除）技术发展趋势（例如新的生产技术或分销技术的引进、产品淘汰率、各种可用的物资和原材料等的发展趋势）社会发展趋势 （例如，人口结构发展趋势、劳动力流动性、受教育程度以及价值观的变化）地理区域的发展趋势（例如，新市场的开放或关闭、会对厂房或办公场所选址产生影响的各种因素）图图 37SWOT矩阵，以一般情况示例矩阵，以一般情况示例潜在优势潜在优势 市场领先 强大的研发能力 高质量的产品 成本优势 专利潜在劣势潜在劣势 大量的库存积压 营销能力过剩 管理人

16、员流动率高 市场形象差 缺乏管理深度潜在机会潜在机会 新的海外市场 贸易壁垒消除 竞争对手失败 多元化经营 经济复苏潜在挑战潜在挑战 市场饱和 收购威胁 国外公司的低成本竞争 市场的缓慢增长 政府管制的加强战略战略类型类型 三个三个 层次的战略：层次的战略：公司战略业务单位战略（或竞争战略）职能战略（或部门战略）图图 38公司中不同层级的战略公司中不同层级的战略公司战略公司战略“我们现在身处我们现在身处哪个业务领域之哪个业务领域之中？中？”业务单位一业务单位一竞争战略竞争战略“我们将如何我们将如何进行竞争？进行竞争？”业务单位二业务单位二竞争战略竞争战略“我们将如何我们将如何进行竞争？进行竞争

17、？”业务单位三业务单位三竞争战略竞争战略“我们将如何我们将如何进行竞争？进行竞争？”业务单位一的职能业务单位一的职能战略战略销售部门销售部门“我们将如何支持我们将如何支持本业务单位的竞争本业务单位的竞争战略？战略？”业务单位一的职能业务单位一的职能战略战略生产部门生产部门“我们将如何支持我们将如何支持本业务单位的竞争本业务单位的竞争战略？战略？”业务单位一的职能业务单位一的职能战略战略人力资源部门人力资源部门“我们将如何支持我们将如何支持本业务单位的竞争本业务单位的竞争战略？战略？”公司层战略的类型集中战略集中战略纵向一体化战略纵向一体化战略多元化战略多元化战略公司层战略公司层战略收缩战略收缩

18、战略地域扩张战略地域扩张战略竞争战略的类型成本领先型成本领先型差异化差异化业务层面的竞争战略业务层面的竞争战略聚焦聚焦职能战略 战略契合战略契合(迈克尔迈克尔 波特波特)每个部门的战略应当与所属业务单位所属业务单位的竞争战略相契合。杠杆作用杠杆作用(哈默尔和普拉哈拉德哈默尔和普拉哈拉德)为了把握大的机遇，企业不应当过分关注自己的劣势，而是相反，要将注意力放在如何充分利用（“杠杆作用”）发挥企业的某种独特优势某种独特优势这比仅仅将战略计划和现有资源相匹配更为重要。323图图 39西南航空的活动系统西南航空的活动系统图图3-9 美国西南航空公司的战略活动系统美国西南航空公司的战略活动系统注：像美国

19、西南航空公司这样的企业都会对所有的活动进行量身定制，以使它们与公司的注：像美国西南航空公司这样的企业都会对所有的活动进行量身定制，以使它们与公司的战略相匹配，同时为公司战略的成功实施做出贡献。战略相匹配，同时为公司战略的成功实施做出贡献。资料来源：资料来源：Reprinted by permission of Harvard Business Review.From“What Is Strategy?”by Michael E.Porter,NovemberDecember 1996.Copyright 1996 by the President and Fellows of Harvard

20、College.All Rights Reserved.飞机的飞机的高利用高利用率率精干、精干、高效的高效的地勤人地勤人员员空中空中不供不供应餐应餐食食不对不对号入号入座座有限使有限使用旅行用旅行社售票社售票服务服务安装自安装自动售票动售票机机无行无行李转李转运运无中无中转联转联程程高水高水平的平的员工员工薪酬薪酬灵活的灵活的工会合工会合同同广泛的广泛的员工持员工持股股“西南航西南航空：低空：低价航空价航空公司公司有限数有限数量的乘量的乘客客服务服务登机门登机门15分钟分钟周转周转非常低非常低的票价的票价标准尺标准尺寸的寸的737客机客机中等城市中等城市和二级机和二级机场之间的场之间的点对点短

21、点对点短途航线途航线部门经理在战略计划中的作用帮助设计战略帮助设计战略计划计划设计支持性的职设计支持性的职能和部门战略计能和部门战略计划划部门经理和战略计划部门经理和战略计划执行战略计划执行战略计划战略性人力资源管理 战略性人力资源管理（战略性人力资源管理（Strategic human resource management）意味着制订和实施有助于组织获取为实现其战略目标所需的员工胜任素质和行为的一系列人力资源政策和措施。在制订人力资源管理政策和措施时，管理者的出发点必须是帮助公司获得为实现公司战略所需要的那些员工技能和行为。图图 310将公司战略与人力资源战略联系起来将公司战略与人力资源战

22、略联系起来图图3-10 将公司战略与人力资源战略联系起来将公司战略与人力资源战略联系起来 资料来源：资料来源：Gary Dessler,Ph.D.,2007.公司的竞争环境公司的竞争环境经济、政治、人口结构、竞经济、政治、人口结构、竞争对手及技术发展趋势争对手及技术发展趋势公司的战略地位公司的战略地位企业内部的优势和劣势企业内部的优势和劣势组织绩效组织绩效公司战略规划公司战略规划例如，例如，我们应当进行地域扩张吗？我们应当进行地域扩张吗？我们需要缩减成本吗？我们需要缩减成本吗？我们应当多元化发展吗？我们应当多元化发展吗？公司人力资源（及其他职能）战略公司人力资源（及其他职能）战略 为了保证招募

23、、甄选、培训、绩效评价以为了保证招募、甄选、培训、绩效评价以及薪酬体系支持公司的战略规划，人力资及薪酬体系支持公司的战略规划，人力资源部门应该采取哪些基本行动？源部门应该采取哪些基本行动？图图 311 使人力资源战略和行动与经营战略使人力资源战略和行动与经营战略保持一致保持一致的基本模型的基本模型制订人力资源战略政策与措施制订人力资源战略政策与措施“哪些人力资源政策与实践能够产出那些员工胜任能力和行为？哪些人力资源政策与实践能够产出那些员工胜任能力和行为？”制订详尽的人力资源计分卡衡量指标制订详尽的人力资源计分卡衡量指标“人力资源职能如何衡量自己在战略执行方面的工作成效如何人力资源职能如何衡量

24、自己在战略执行方面的工作成效如何根据是否产根据是否产生了企业需要的那些员工胜任能力和行为？生了企业需要的那些员工胜任能力和行为？”制订企业战略制订企业战略“本企业的战略目标是什么？本企业的战略目标是什么？”确认员工队伍需求确认员工队伍需求“为了确保企业战略目标的达成，人力资源职能保证企业获得什么样的员工胜为了确保企业战略目标的达成，人力资源职能保证企业获得什么样的员工胜任能力和行为？任能力和行为？”战略性人力资源管理工具战略地图战略地图人力资源计分卡人力资源计分卡战略性人力资源管理工具战略性人力资源管理工具数字仪表盘数字仪表盘图图 313西南航空的西南航空的战略地图战略地图将市场份额从将市场份

25、额从32%提提高到高到38%保持保持4%的年利的年利润增长率润增长率保持行业内的保持行业内的低价格低价格转场飞机在机门停留转场飞机在机门停留时间控制在时间控制在20分钟以分钟以内内用较少的飞机执行飞用较少的飞机执行飞行任务（实现单个座行任务（实现单个座位乘客飞行里程最大位乘客飞行里程最大化）化）准点航班数量最大准点航班数量最大化化愿意持续为西南航空愿意持续为西南航空公司服务的高承诺度公司服务的高承诺度员工员工西南航空公司想要西南航空公司想要实现的总目标是什实现的总目标是什么？么？为实现总目标，西为实现总目标，西南航空公司必须在南航空公司必须在日常运营中达成哪日常运营中达成哪些目标？些目标？什么

26、样的员工态度什么样的员工态度和行为能够产生这和行为能够产生这些运营结果？些运营结果？图图 314人力资源计分卡人力资源计分卡中的各种基本关系中的各种基本关系人 力 资 源人 力 资 源管理活动管理活动出现的员工出现的员工行为行为实现战略目实现战略目标标组织绩效组织绩效与 战 略 相与 战 略 相关 的 组 织关 的 组 织结果结果设计一个人力资源计分卡12345列出价值链活动列出价值链活动确定公司战略确定公司战略画出战略地图画出战略地图确定战略需要的结果确定战略需要的结果确定需要的员工胜任力和行为确定需要的员工胜任力和行为678910设计人力资源计分卡设计人力资源计分卡I确定需要的人力资源政策

27、和活确定需要的人力资源政策和活动动选择人力资源计分卡衡量指标选择人力资源计分卡衡量指标在数字仪表盘上总结计分卡的在数字仪表盘上总结计分卡的衡量指标衡量指标监测、预测和评价监测、预测和评价人力资源计分卡十步法人力资源计分卡十步法图图315三种重要的战略性人力资源工具三种重要的战略性人力资源工具战略地图战略地图战略地图是形象展示为战略地图是形象展示为确保公司成功而需要完确保公司成功而需要完成的各种活动链的一种成的各种活动链的一种图形工具。这幅图形工具。这幅“蓝图蓝图”向员工们表明了他们的向员工们表明了他们的绩效是如何为公司总体绩效是如何为公司总体战略目标的达成做出贡战略目标的达成做出贡献的。献的。

28、人力资源计分卡人力资源计分卡人力资源计分卡是用来人力资源计分卡是用来管理员工的绩效，并将管理员工的绩效，并将员工与组织的关键目标员工与组织的关键目标联系起来的一个过程。联系起来的一个过程。它的主要内容包括确定它的主要内容包括确定财务和非财务目标，监财务和非财务目标，监控和评价绩效以及快速控和评价绩效以及快速采取修正性行动。采取修正性行动。数字仪表盘数字仪表盘数字仪表盘通过电脑桌数字仪表盘通过电脑桌面上显示的图表，向管面上显示的图表，向管理者形象地展示了在公理者形象地展示了在公司战略地图上出现的各司战略地图上出现的各项活动目前在公司中进项活动目前在公司中进展到了一个什么阶段，展到了一个什么阶段，

29、以及正在向那个方向前以及正在向那个方向前进。进。图图3-三种重要的战略性人力资源管理工具三种重要的战略性人力资源管理工具建立高绩效工作系统 高绩效工作系统高绩效工作系统(HPWS)能够提升组织有效性的一整套人力资源管理政策和实践。高绩效人力资源政策和实践高绩效人力资源政策和实践 强调运用相关人力资源指标 列出要成为高绩效工作系统，人力资源系统必须要做的事情 希望帮助员工们去进行自我管理.过分析和比较高绩效公司与本公司之间所存在的差异，来弄清楚到底是高绩效公司的哪些做法使他们的表现更好表表31高绩效公司和低绩效公司的部分人力资源管理实践比较高绩效公司和低绩效公司的部分人力资源管理实践比较关键词关

30、键词商业计划书商业计划书目标管理目标管理战略规划战略规划战略战略战略管理战略管理愿景陈述愿景陈述使命陈述使命陈述公司战略公司战略竞争战略竞争战略 竞争优势竞争优势职能战略职能战略 离岸经营离岸经营战略性人力资源管理战略性人力资源管理)战略地图战略地图 人力资源计分卡人力资源计分卡数字仪表盘数字仪表盘 高绩效工作系统高绩效工作系统人力资源衡量指标人力资源衡量指标价值链价值链 人力资源管理审计人力资源管理审计 图图316巴黎酒店的价值链巴黎酒店的价值链图图3-16 巴黎酒店价值链示例巴黎酒店价值链示例资料来源：资料来源：Gary Dessler,Ph.D.人力资源管理人力资源管理招募、甄选、培训、

31、绩效评价、薪酬招募、甄选、培训、绩效评价、薪酬一般行政管理一般行政管理总务管理、会计、安全保卫及维修总务管理、会计、安全保卫及维修技术技术计算机系统、电话及网络系统、电视服务计算机系统、电话及网络系统、电视服务巴 黎巴 黎酒 店酒 店价 值价 值链 中链 中的 各的 各种 主种 主要 活要 活动 示动 示例例支持支持性活性活动动客人预订客人预订三三声声响响铃铃之之前前接接电电话话专业性地解专业性地解答问题答问题3分分钟钟之之内内发发出出预预订订传传真真营销营销&销售销售做做广广告告销售员培销售员培训训市场研究市场研究入住客人服入住客人服务务机机场迎场迎接接正门迎接及正门迎接及行李卸载行李卸载快

32、速的前台快速的前台服务服务客房服务客房服务清清扫扫房房间间24小时房小时房间服务间服务 200个频道个频道电视节目服电视节目服务务休闲娱乐休闲娱乐五五星级星级餐饮餐饮和服和服务务专业私人健专业私人健身教练身教练24小时开放小时开放的游泳池的游泳池离店客人服务离店客人服务室内室内电视电视结账结账快速前台结账快速前台结账每每10分钟一辆分钟一辆机场巴士机场巴士行李搬运服务行李搬运服务图图 3A-1人力资源管理者人数与员工人数之比（按照组织规模划分）人力资源管理者人数与员工人数之比（按照组织规模划分）组织规模组织规模样本公司数量样本公司数量第第25分分位位中位值中位值第第75分位分位总体7510.7

33、31.121.88少于100人的公司2091.522.413.45100人到249人的公司2300.741.001.65250人到499人的公司1000.670.941.32500人到999人的公司550.600.831.271,000到2,499人的公司760.500.791.042,500到7,499人的公司570.400.721.197,500人以上的公司240.360.721.06图图3A-3高管人员的目标奖金在其总薪酬中所占比重，高管人员的目标奖金在其总薪酬中所占比重，2007年（按照公司规模划分）年（按照公司规模划分）样本公司样本公司数量数量第第25分分位位中位值中位值第第75分分

34、位位所有公司31910%18%30%少于100人的公司788%15%25%100人到249人的公司997%14%20%250人到499人的公司3815%23%30%339图图3A-4美国人力资源管理协会建立的衡量指标库中包括的衡量指标样本美国人力资源管理协会建立的衡量指标库中包括的衡量指标样本人力资源管理衡量指标人力资源管理衡量指标缺勤率(每月缺勤天数)（当月平均员工人数）（工作日天数）100%衡量缺勤情况。确定你们公司是否存在缺勤问题。分析为什么存在缺勤问题以及应当如何解决这一问题。进一步分析出勤政策的有效性以及在执行这种政策方面的管理有效性。请参见白皮书缺勤：工作缺勤状况分析（Absent

35、eeism:Analyzing Work Absence）。人均雇用成本（广告费用+中介费用+员工推荐费用+求职者和员工的差旅费+重新调配成本+招募人员的薪酬和福利）雇用人数即每一次新的雇用活动所需付出的成本。企业可以用雇用管理协会/人均雇用成本衡量指标调查（EMA/Cost Per Hire Staffing Metrics Survey）作为自己的标杆基准。这一指标可以被用来衡量组织在招募/留住员工的成本节约方面实现显著改善的情况。还可以帮助你们确定公司的招募职能如何能够增加节约的额度或者是降低成本。人均卫生保健成本卫生保健总成本员工总人数员工的人均福利成本。它表明了每位员工享受的卫生保健

36、成本。关于此主题的更多信息，请参见美国劳工统计局的企业薪酬成本及其企业薪酬成本的结构与水平趋势衡量(Employer Costs for Employee Compensation and Measuring Trends in the Structure and Level of Employer Cost for Employee Compensation)。人力资源费用系数人力资源费用总运营成本人力资源费用与组织的总运营成本之间的关系。此外，这一指标还可以帮助企业确定自己的费用是超出、符合或低于预算水平。如果可能的话，分析哪些人力资源管理实践有助于节约人工成本。图图3A-5美国人力资源管

37、理协会提供的客户化对标服务的重要内容美国人力资源管理协会提供的客户化对标服务的重要内容美国人力资源管理协会（SHRM）提供按照行业、员工人数、收入水平、地区、政府、营利组织、非营利组织、公共部门、私营部门等各种不同标准划分的客户化对标服务。您可以选择费用高昂的对标服务，也可以找美国人力资源管理协会来提供价格适中且高质量的客户化对标服务报告。表明增加人力资源管理类员工的人数是合理的。表明用于招募及其他人力资源管理方面的预算是有依据的。更好地做好401(k)计划的配套缴费计划设计有竞争优势的卫生保健计划简明扼要地向董事会成员解释投资回报率为完成企业兼并、重组和收购而实施尽职调查无论你，法公司的规模

38、是只有50名员工，还是有10,000名员工，甚至是更多，我们都将帮助你选择一份客户化的定制报告，用对你们公司的一些关键指标去与其他相似的公司进行标杆比较。在仅仅几天的时间里，你就能够收到自己的对标报告，同时还会附上详细的指南，告诉你应当怎样理解和使用这些相关的数据，定义以及衡量指标的计算方法。数据库中包括3000多个组织基于两类数据（行业、员工人数或者其他类别）提供客户化定制服务超过100项标杆！卫生保健 退休雇用人力资源费用伤残&人寿保险员工流动率很快会增加的：人力资源类员工的薪金人力资源管理协会会员价：$245起已经在高级人力资源管理专家或人力资源管理专家认证考试中得到21学分以上请登录协

39、会的网站进一步了解你可以得到的全部客户化定制对标管理服务的清单。图图 3A-6美国人力资源管理协会提供的客户化定制人力资本对标报告示例美国人力资源管理协会提供的客户化定制人力资本对标报告示例人力资源费用数据2006年人力资源费用2006年人力资源费用在运营费用中所占的比例2006年每位折算后全职员工的人均人力资源费用样本企业数量121112第25分位上的企业$320,0005.15%$1,358中位值上的企业$548,21512.86%$2,044第75分位上的企业$700,00016.67%$3,550平均值$533,42112.66%$2,341图图3A-7美国人力资源管理协会提供的定制化

40、人力资本标杆管理报告示例美国人力资源管理协会提供的定制化人力资本标杆管理报告示例雇用数据雇用数据2006年填补的空缺职位总数2006年填补职位空缺的平均时间2006年的人均雇用成本2006年的总员工流动率2006年的员工年度自愿流动率2006年的员工年度非自愿流动率样本企业数量161614161416第25分位上的企业3527天$1，0005%5%1%中位值上的企业4855天$3,05018%18%4%第75分位上的企业9760天$7,00020%20%9%平均值6547天$3,91816%16%5%表表32与本书各章内容相关的巴黎酒店可以衡量的人力资源管理活动与本书各章内容相关的巴黎酒店可以

41、衡量的人力资源管理活动章章战略人力资源管理活动衡量指标战略人力资源管理活动衡量指标2.公平就业机会每年发生的公平就业机会诉讼案件的数量；与人力资源管理有关的诉讼成本；得到晋升的少数民族或女性员工所占的百分比3.战略能够准备陈述公司的战略/愿景的员工所占的百分比4.职位分析职位描述得到更新的员工所占的百分比5.招募每一种招募来源获得的求职者人数；每一职位获得的合格求职者人数6.测试经过效度较高的测试雇用来的员工所占的百分比7.面试接受结构化面试的求职者所占的百分比8.培训每位员工每年的受训小时数；新员工的年受训小时数9.绩效评价获得绩效反馈的员工人数；及时完成绩效评价的员工所占的百分比10.职业管理制订了正式的职业开发计划的员工所占的百分比11.薪酬总薪酬的目标百分位定位（薪酬最高的25%之列）12.奖励能够获得绩效加薪的员工所占的百分比13.福利对福利的满意度达到80%的员工所占的百分比14.伦理道德每年的员工申诉数量；能够准确陈述伦理道德准则的员工所占的百分比15.劳资关系加入工会的员工所占的百分比16.健康与安全每年开展的安全培训项目数量；每年的工伤事故成本；每年因事故而损失的工作小时数17.全球化接受甄选和培训的外派员工比例总体性人力资源衡量指标人均人力资源成本；人力资源费用在总费用中所占的百分比；员工流动成本