绩效管理数据分析课件(-45张).ppt

1、绩效管理数据分析市场部梁云2015.8.15课程的主要目的 在掌握数据的基础上 挖掘数据背后的价值 了解构建绩效体系的重要性坐下能写躺下能想站起能讲营销干部应具备的三个能力课程大纲 数据分析意义与功能 基础数据指标说明 绩效管理思维1数据分析的意义与功能关键的经营绩效指标，是指标体系中最能反映团队业绩表现和经营水平的指标。KPIK-key 关键性的P-performance 经营绩效 I-indicator 指标KPI建立的意义全面准确地反映队伍真实情况组织人力的稳定性和成长性；基础管理的水平；建立预警系统。团队经营两大关键指标 业绩业绩指标人力指标（生产人数）（生产能力）9没有人肯定就没有业

2、绩，有人也不能肯定有业绩！单位业绩=人力人均业绩如何理解“能力”与业绩的关系 有人就有业绩吗?“能力”指营销团队主管的综合经营管理能力和业务员应具备基本的职业素质；营销单位基础管理的良窳，是造成单位经营绩效差异的主要原因；团队不断做大，英雄的影响力必然会逐渐减弱，若团队大了，还是那几个英雄在出业绩，只能证明，团队增长了人力，但是没有增长能力。即营销队伍组织的人力多寡，不足以说明营销团队主管经营管理能力的良窳。“业绩量”与营销员的“活动量”有着直接的内在关系，即活动量相对较高的营销员产能(件数和单均金额)也高，反之亦然。人力能力驱动业务员业绩的要素（K+A+S+H+I+P）知识Knowledge

3、 态度Attitude 技巧Skill 习惯Habit 诚信Integrity 专业Professionalism (P+A+I+C+S)客户开发Prospecting约访Approach销售访谈Interview促成Close服务Service业务员业绩=活动能力 活动量市场营销面对的挑战基础管理松散，重结果而轻过程；增员筛选条件不严格，新人综合素质低，不易成长；营销管理水平滞后于业务发展；培训体系不健全，业务员销售技能不足；管理信息系统支持不够，后台服务观念滞后；同业竞争日趋激烈；现阶段公司的营销中坚力量来自销售型精英主管，而非经营型精英主管；未来营销员管理工作应朝培育“经营型精英主管”转

4、型。2基础数据指标说明基础数据的定义及说明业务与管理销售能力数据人力数据业务与管理销售能力数据收款业绩任务达成率活动人数（收款人力）实动人数（当月签单收款）活动率实动率单均金额人均单数人均金额人均产能有效人数有效率绩优人力绩优占比收款业绩 定义：报告期内款项增减之和 公式：收款业绩=报告期收入款项-报告期退款款项 用途：收款业绩用来体现公司报告期内创造的新产值，衡量一个公司当期与历来同期生产水平增减的的指标。任务达成率 定义：实际完成数与计划任务数的百分比 公式：任务达成率=报告期实际收款报告期计划收款 用途：一是当考核各公司收款计划完成情况时作为考核指标；二是比较各公司之间计划执行情况时，作

5、为比较指标。单均金额 定义：报告期内平均每单合同所签订的金额 公式：单均金额=报告期签单总金额报告期签单件数 用途：单均金额可以反映出客户市场、销售导向、销售技巧等方面的问题。人均单数 定义：报告期内平均每人签订的合同件数 公式：人均单数=报告期签订总单数报告期平均业务人数 用途：人均单数体现团队整体的出单能力及销售意愿。人均金额 定义：报告期内平均每人完成的签单金额 公式：人均金额=报告期签单总金额报告期平均业务人数 用途：人均金额是为了衡量团队整体实力而设定的。人均产能 定义：报告期内平均每位活动人（收款人员）完成的收款数 公式：人均产能=报告期收款总金额报告期收款人数 用途：人均产能反映

6、出单人员战斗力状况，同时体现活动人员收入水平。实动率 定义：报告期实动人数（当月签单收款）占报告期平均人数的比率 公式：实动率=报告期实动人数报告期平均人数 用途：实动率指标从部门整体活动情况中反映出员工的展业意愿及组织的拉动力等问题。人力数据期初人力期末人力平均人力非初级人员比率增员率新人晋升率留存率流失率 当前人力：统计日在职业务员人数 月初人力：统计月第一天零点在职的业务员人数 月末人力：统计月最后一天24点在职的业务员人数 月均人力：（月初人力+月末人力）/2 新增人力：入司时间在统计期内的所有业务员人数 脱落人力：离职时间在统计期内的业务员人数 脱 落 率：脱落人力/月初人力 净增人

7、力：新增人力脱落人力 净 增 率：净增人力/月初人力 增员率 定义：报告期新进业务员人数与期初人力的比率 公式：增员率=报告期新进业务员人数/期初人力 用途：增员率反映出一个团队员工的发展欲望。3绩效管理思维结果指标：业绩，任务完成率一级指标（直接）：业绩=人力人均金额 业绩=人力活动率人均单数单均金额50万公司1：50万=5人10万/人公司2：50万=10人5万/人公司3：50万=10人5万/人公司4：50万=20人2.5万/人50万=5人60%1单/人166666元/单（高金额、低人力）50万=10人80%1单/人62500元/单（高活动、低单数）50万=10人60%4单/人20833元/

8、单（高单数、低金额）50万=20人50%1单/人50000元/单（高人力、低活动）比如4家分公司业绩=人力活动率人均单数单均金额二级指标（深挖）人力=（期初+期末）2 活动率=出单人数人力 人均单数=总签单数人力 单均金额=业绩签单数增员率、留存率、脱落率人力指标电话量、拜访量、客户积累量、成交率、政策导向、培训支撑等产能指标销售能力、管理能力业务员活动率低下怎么办？1.业务人员的训练：(1)健全训练体系(总公司、省公司、市公司分类实施)；(2)训练需求、目标；(3)训练执行与评估；(4)岗前培训、在职培训、技巧提升培训分阶培训；(5)持续训练。2.业务人员的激励：(1)总公司、分公司、各部门

9、的激励措施；(2)激励的目的、目标、评估；(3)奖励标准；(4)具有发展导向的制度；(6)非物质奖励办法；(7)最好的激励解决业务员的问题知道问题所在（监管、沟通）。业务员活动率低下怎么办？3.选才与育才：(1)销售经验的自我提炼及传承；(2)行为的约束；(3)晋升的规划；(4)主管辅导训练(辅导面谈、陪同作业)。业务员活动率低下怎么办？组织环境 是指营销员的内部工作环境而言，一是指营销单位健全的组织运作机制和良好的学习氛围，二是指营销员所服务的公司(含各级分支机构)其专业化服务程度，这代表着营销员的成长机会和营销员在市场上的竞争优势，这些因素都直接地影响到营销员的展业动力和业绩。影响经营绩效

10、的七要素 持续率留存率活动率组织环境活动量训练与发展活动能力营销绩效管理的内涵计划目标招聘增员销售管理辅导训练绩效分析与评估沟通协调督导激励职场管理为什么要绩效分析?计划绩效指标执行报告公司管理者绩效管理1.管理者的有效管理手段：通过建立一定的指标体系，分析在特定内外部环境下，关键指标所反映的个人代理人队伍业绩表现和经营水平及其与预定标准的差异，发现问题，找出原因，为上级传递重要信息和提供决策依据，为业务一线提供有指导意义的工作建议。2.使经营计划、目标、策略、行动方案以绩效指标来维持一致性3.激励的基础：作为激励、人员调整的依据与评价标准，并依此做为训练发展业务人员的潜能。科学化经营市场导向

11、的经营客观分析各项经营绩效指标状况明确的经营战略以战略为基础所制订的执行计划与方案目标管理的彻底执行销售管理要具有面对市场变化的应对力健全营销队伍组织架构做好人力发展计划要保持完整的工作纪录分析评估目标进度随时判断调整措施1.是否偏离目标？2.对发展的影响？3.实质性的问题？4.采取那些措施？5.要调整计划吗？绩效评估频率越高，越能控制绩效绩效评估步骤 就资料(指标数据)叙述现状；就现状掌握事实(反映问题)；就事实(非主观臆测)说明影响；就影响确认问题(关键问题)；就问题分析原因(找出原因)；就原因提出对策(解决方案)。绩效管理思维1/4提升业务员职业素质与业务质量结果 =行动 =绩效管理思维

12、2/4提升业务员职业素质与业务质量基础管理规范活动量化管理活动率留存率行动=结果 标准绩效管理思维3/4提升业务员职业素质与业务质量基础管理规范活动量化管理活动率留存率活动管理督导训练激励辅导销售支持绩效控制行动=结果标准管理者作为绩效管理思维4/4提升业务员职业素质与业务质量基础管理规范活动量化管理活动率留存率活动管理督导训练激励辅导销售支持绩效控制招聘原则选择程序训练体系流程规范行动=结果标准管理者作为确立原则做大团队首先定位好自身的角色 公司任务、销售额、利润、市场份额营销管理年度业务计划及目标业务拓展与销售策划营销队伍建设与管理营销人员的培训方案 营销资源配置及预算营销绩效分析与控制结语：如果我们目前知道自己置身何处，并且事先知道自己将往何处去，我们可以更明确地判断该做那些工作及如何着手。亚伯拉罕林肯