项目化管理及运作课件.ppt

1、2022-11-6项目化管理及运作项目化管理及运作项目化管理及运作项目化管理及运作 一、项目化管理概要一、项目化管理概要 在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性作用 戴维克兰德（David C1eland）项目化管理及运作 战略管理立足于长远和宏观，考虑的是提高企业的核心竞争力；项目管理则立足于一定的时期和微观，考虑的是在多变的环境及多目标约束下更有效地实现预定目标 项目化管理及运作 1、项目 企业所有活动：运作日常运营 项目临时性、一次性 项目化管理及运作运作（Operation）是连续的、重复性的 通常的目标 是有规律或经验可供参考的项目化管理及运作 项目（Project

2、）是临时性、一次性，有明确起止时间 独特的目标 很少有通用的程式，必须不断创新 具有明确的多约束 项目化管理及运作 项目 企业发展的阶梯项目化管理及运作 项目的概念 在一定的资源约束条件下，为创造某种独特产品或服务所做的一次性努力。在预定时间里、在预算范围内、需达到预定质量水平的一次性任务 多、快、好、省多、快、好、省又好又快又好又快项目化管理及运作 项目是一种复杂的、创新的事业，项目是一种复杂的、创新的事业，充满挑战充满挑战 项目皆创新创新皆项目项目化管理及运作项目干系人（Stakeholders）是指影响项目或受项目影响的组织或个人项目干系人客户（业主）社区供应单位分包单位媒体项目团队设计

3、单位监理单位母体组织项目化管理及运作资 源 投 入 水资 源 投 入 水平平终点终点典型的项目生命周期示意图典型的项目生命周期示意图启启动动阶阶段段计划计划阶段阶段实施阶段实施阶段收尾收尾阶段阶段项目起点项目起点时间时间项目生命周期项目生命周期项目化管理及运作发现问题、提出建议发现问题、提出建议分析条件和机遇分析条件和机遇分析需求、提出项目提案分析需求、提出项目提案编制项目建议书编制项目建议书明确项目目标、任务、范围、产出物的要求明确项目目标、任务、范围、产出物的要求 项目启动阶段工作流程图项目启动阶段工作流程图开展项目可行性分析开展项目可行性分析（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）（项

4、目的重要性、可行性、合理性、风险性等）项目审批、项目决策（实施还是放弃）项目审批、项目决策（实施还是放弃）项目化管理及运作项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目工作对外发包及合同订立项目工作对外发包及合同订立明确项目资源限制明确项目资源限制明确项目目标与主要指标明确项目目标与主要指标初步编制项目的集成计划初步编制项目的集成计划全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等项目产出物和项目工作的设计和规定项目产出物和项目工作的设计和规定 项目计划阶段工作流程图项目计划阶段工作流程图项目化管理及运作 项目实施阶段的

5、工作流程图项目实施阶段的工作流程图项目实施中的指挥、协调、纠偏项目实施中的指挥、协调、纠偏项目主体工作完成项目主体工作完成项目实施工作项目实施工作项目控制标准的制订项目控制标准的制订项目任务、范围、计划的确认项目任务、范围、计划的确认度量项目的实际工作绩效度量项目的实际工作绩效项目化管理及运作初步确认项目已完成初步确认项目已完成开展自我开发部分工作的自我验收工作开展自我开发部分工作的自我验收工作开展外包合同和对外采购合同的验收工作开展外包合同和对外采购合同的验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作项目产出物的实物交付工作项目产出物的实物交付工作各种文件及产权或所

6、有权交付工作各种文件及产权或所有权交付工作问题与善后处理工作，项目整体完成问题与善后处理工作，项目整体完成 项目收尾阶段的工作流程图项目收尾阶段的工作流程图项目化管理及运作 2、项目管理、项目管理 管理MANAGEMENT 项目化管理及运作 在特定约束条件下，在项目的各项活动中，综合运用多学科的知识、技能、工具、技术，有效地实现项目目标,实现项目干系人的需求和期望 （PMBOK,2000）项目管理的概念项目管理的概念 项目化管理及运作 创造性创造性独特的目标、创新的事业 复杂性复杂性多约束、多变的环境 组织的开放性组织的开放性开放团队、柔性组织 风险性风险性充满挑战与风险 项目经理至关重要项目

7、经理至关重要全权负责项目化管理及运作在领导方式上：在领导方式上：强调个人责任个人责任在管理机构上：在管理机构上：采用临时性的动态组织形式临时性的动态组织形式在管理目标上：在管理目标上：坚持目标管理目标管理在管理手段上：在管理手段上：综合运用多学科的技能和方法多学科的技能和方法项目化管理及运作 是面向客户、应对变化、实现创新的科学的方法体系 是科学性和艺术性的有机统一 项目化管理及运作 以顾客满意为中心以顾客满意为中心、让所有利益相关者满意 组织结构扁平化 充分利用外部资源 不断开发和利用新的管理技术、工具项目化管理及运作3 3、项目管理知识体系、项目管理知识体系 Project Managem

8、ent Body of Knowledge项目化管理及运作项 目 化 管理范围管理人力资源管理质量管理成本管理时间管理风险管理采购管理综合管理活动定义、排序、历时估算、进度计划、进度控制启动、范围计划、范围定义、范围核实、变更控制资源计划、成本估算、成本预算、成本控制质量计划、质量保证、质量控制组织计划、人员获取、队伍建设沟通管理沟通计划、信息传输、绩效报告、管理收尾风险识别、风险估计、风险对策、风险控制采购计划、招标、资源选择、合同管理、合同收尾综合计划、计划执行、对变化的全面控制九大范畴项目化管理及运作项目管理技术：计划、控制、报告、纠偏等。项目管理理论：核心概念、概念之间的关系以及一些基

9、本前提。项目管理书刊项目管理标准将要形成书面文件的不能被记载下来的已形成书面文件的未形成书面文件的特殊知识：只适用于某一特殊领域，比如一个国家、工业一般知识：在所有组织、工业、地区通用 项目管理项目管理知识体系知识体系(PMBOK)项目化管理及运作九大范畴（知识领域）4 4个核心领域（范围，时间，成本，质量）-决定项目的特定活动内容 4 4个辅助领域（人力资源，沟通，风险，采购）-是完成项目活动的工具 1个知识领域（综合管理）-综合其他8 8个知识领域项目化管理及运作做什么？（范围管理）什么时候做？（时间管理）什么代价做？（成本管理）什么要求做？（质量管理）内 部(人力资源管理)外 部（采购管

10、理）需要什么人力资源？如何沟通？（沟通管理）有 哪 些 风 险？（风 险 管 理）如 何 实 现 综 合 最 优？（整 合 管 理）项目化管理及运作二、需求分析和工作分解二、需求分析和工作分解 1、客户需求分析、客户需求分析 项目来源于客户需求项目来源于客户需求 （市场、竞争、科技进步、法律要求）（市场、竞争、科技进步、法律要求）客户需求项目的起点客户需求项目的起点 需求满足项目的终点需求满足项目的终点项目化管理及运作公共需求与公共项目、个体需求与个体项目 正确识别出“需求需求”是什么？是什么？项目化管理及运作已界定的已界定的范围范围？业主期望的范围？业主期望的范围？实际完成范围实际完成范围项

11、目化管理及运作 需求分析过程需求分析过程 需求的产生 （含糊的和变化的、需求被曲解需求镀金、需求过滤）需求的认识（渐进的、多用户优先层次）需求的表述（用户描述提问修改）功能要求、技术要求 项目化管理及运作 需求分析原则需求分析原则 明确详细地阐述，双方签字认可 尽可能使用图形、图表、模型 墨菲法则 要认识到需求可能会改变 建立更改机制，填报“更改申请单”项目化管理及运作 变化是永恒的项目的外部环境发生变化如政府法规的改变如政府法规的改变在项目计划或定义时出现错误或遗漏错误或遗漏项目团队提出了新的技术、手段或方案新的技术、手段或方案项目实施组织本身发生变化如项目经理调走如项目经理调走客户对项目或

12、项目产品的要求发生变化要求发生变化附加价值的变化如发现意外价值如发现意外价值项目化管理及运作 2、工作分解、工作分解 如果你不确定你在进行的工作是什如果你不确定你在进行的工作是什么，以及你所进行的项目的边界在哪里，么，以及你所进行的项目的边界在哪里，你就根本不可能成功。你就根本不可能成功。工作分解工作树（工作分解工作树（WBSWBS）目标树目标树工作树工作树项目化管理及运作 基础基础MBO（Management By Objectives）项目目标与个人目标相结合 面向结果、宜于沟通 责任清晰、目标有系统性 缺点是可能不公平、不能完全定量 目标分解目标树项目化管理及运作 工作分解工作分解 将项

13、目按其内在结构内在结构或实施过程的顺序实施过程的顺序进行逐层分解，分解成相对独立的、内容单一的、更易于管理和控制的工作单元 工作分解结构工作分解结构（work breakdown structure，WBS）是指项目工作分解后形成的结构示意图 是对项目工作的全面细化和界定是对项目工作的全面细化和界定项目化管理及运作 为实现目标必须完成的全部工作。亦即：界定一个界限，哪些是属于必须做的，哪些不包括在内项目化管理及运作 明确做什么、如何做，才能实现目标 强调全部工作，包括整个生命周期 强调“包含且只包含”的思想，“必须”“仅仅”不做额外工作（No extra）项目化管理及运作软件产品开软件产品开发

14、发项目项目管理管理需求需求调查调查系统系统设计设计培训培训转轨转轨制作制作/测验测验工期工期质量质量成本成本业主业主调查调查用户用户调查调查结果结果分析分析逻辑逻辑设计设计物理物理设计设计总体总体设计设计模块模块编程编程系统系统集成集成各种各种测试测试软件软件手册手册用户用户文件文件培训培训转轨转轨软件产品开发工作分解软件产品开发工作分解集成集成项目化管理及运作工厂建设工厂建设建造项目管建造项目管理理范围管范围管理理时间管时间管理理成本管理成本管理工厂建设项目工作分解工厂建设项目工作分解工厂设计工厂设计工厂建造工厂建造集成管集成管理理建造项目工建造项目工作作土建施土建施工工安装施安装施工工验收

15、交工验收交工三通一三通一平平设计项目管设计项目管理理范围管范围管理理时间管时间管理理成本管理成本管理集成管集成管理理设计项目工设计项目工作作结构图结构图纸纸施工图施工图纸纸安装图纸安装图纸建筑图建筑图纸纸项目化管理及运作 主要分解方式有以下三种（1）根据组织结构进行分解（2）根据产品构成进行分解（3）根据实施过程的顺序进行分解项目化管理及运作 例如，某企业进行信息化改造项目 若根据项目组织结构进行分解，则可以分解为人事信息系统、生产信息系统、财务信息系统等；若根据项目的产品构成进行分解，则可以分解为ERP（企业资源计划）系统、CRM（客户关系管理）系统、OAS（办公自动化系统）等；若根据项目的

16、实施过程的顺序进行分解，则可以分解为系统分析、系统设计、系统实施、系统交接等阶段项目化管理及运作 工作分解的方法 类比法：类似项目的WBS 由上至下法：从项目的最大单位开始，向下分解 由下至上法：从基层具体任务开始，再整合、归并到上一级活动 全新的项目采用由下至上的方法项目化管理及运作 三、项目实施控制（三、项目实施控制（T/Q/C）为项目每一工作确定为项目每一工作确定 时间下标时间下标Time 质量下标质量下标Quality 成本下标成本下标Cost 实时监控实时监控项目化管理及运作1、工期控制甘特图、工期控制甘特图 网络计划技术网络计划技术 （时间下标（时间下标Time控制控制)项目化管理

17、及运作 检查项目实际进度检查项目实际进度 实际进度与计划进度比较实际进度与计划进度比较 是否出现进度偏差是否出现进度偏差否否是是 分 析 偏 差 原分 析 偏 差 原因因 制定纠偏措施并修改计划制定纠偏措施并修改计划 实施新计划实施新计划项目工期控制过程项目工期控制过程项目化管理及运作 甘特图法（横道图或条线图）甘特图法（横道图或条线图）是一个二维平面图，横维表示进度或活动时间，是一个二维平面图，横维表示进度或活动时间，纵维表示工作包内容纵维表示工作包内容6月月8月月7月月10月月9月月11月月活动活动A活动活动B活动活动C活动活动D甘特图的示意图甘特图的示意图项目化管理及运作ABCDEHGI

18、205065010404030最晚开始时间最晚开始时间最早开始时间最早开始时间关键路线关键路线网络图法网络图法项目化管理及运作 关键活动连成的路线叫关键路线，关键活动连成的路线叫关键路线，关键路线决定项目的工期，只有通过不关键路线决定项目的工期，只有通过不断压缩关键路线上的关键工作的持续时断压缩关键路线上的关键工作的持续时间才能缩短项目工期间才能缩短项目工期 向关键活动要时间向关键活动要时间 向非关键活动要资源向非关键活动要资源项目化管理及运作2 2、成本控制挣值管理方法、成本控制挣值管理方法 最低预算法最低预算法 （成本下标（成本下标Cost控制）控制）挣值管理（挣值管理（Earned Va

19、lue ManagementEarned Value Management）是一）是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效测量的方种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效测量的方法，对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费法，对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定项目成本和进度完成量是否的成本进行比较，以确定项目成本和进度完成量是否按计划进行按计划进行项目化管理及运作项目挣值曲线示意图项目挣值曲线示意图成本成本 实际成本曲线实际成本曲线 挣值曲线挣值曲线日历工期日历工期预算（基线）预算（基线）实际工实际工期期PV2 年年4年年EV AC项目化管理及运作 3个关键中间

20、变量个关键中间变量 预算成本预算成本（PV）：又称计划工作预算成本，是指）：又称计划工作预算成本，是指完成计划工作被批准的预算。完成计划工作被批准的预算。实际成本（实际成本（AC）：完成的工作所花费的实际成本。）：完成的工作所花费的实际成本。挣值（挣值（EV）：完成的工作所折算的预算成本。计）：完成的工作所折算的预算成本。计算公式为：算公式为：EV实际完成工作量的百分比实际完成工作量的百分比 该项工作预算成本该项工作预算成本项目化管理及运作 最低预算法最低预算法 某一药品公司拟定一份新产品促销项目某一药品公司拟定一份新产品促销项目计划，原计划促销预算为计划，原计划促销预算为60万元，该公司市万

21、元，该公司市场部拟定了一份总预算为场部拟定了一份总预算为558000元的项目计元的项目计划，如下表。由于资金紧张，该公司把预算划，如下表。由于资金紧张，该公司把预算缩减到缩减到40万元，试运用最低预算法进行分析万元，试运用最低预算法进行分析决策决策项目化管理及运作活动名称活动名称费用费用1、销售商座谈会、销售商座谈会200002、新闻发布会、新闻发布会400003、专家义诊、专家义诊100004、免费样品、免费样品500005、福利院捐赠、福利院捐赠250006、报刊广告、报刊广告850007、宣传手册、宣传手册280008、电视广告、电视广告1500009、电台广告、电台广告2000010、

22、销售人员培训、销售人员培训4500011、消费者专访活动、消费者专访活动3500012、希望工程捐款、希望工程捐款50000合计合计558000项目化管理及运作活动名称活动名称费用费用1、销售商座谈会、销售商座谈会20000 （2）2、新闻发布会、新闻发布会40000 （4）3、专家义诊、专家义诊10000 （6）4、免费样品、免费样品50000 （10）5、福利院捐赠、福利院捐赠25000 （11）6、报刊广告、报刊广告85000 （5）7、宣传手册、宣传手册28000 （3）8、电视广告、电视广告150000 （1）9、电台广告、电台广告20000 （8）10、销售人员培训、销售人员培训4

23、5000 （7）11、消费者专访活动、消费者专访活动35000 （9）12、希望工程捐款、希望工程捐款50000 （12）合计合计558000（378000）项目化管理及运作3、质量控制、质量控制 （质量下标（质量下标Quality控制）控制）为了保证项目的可交付成果（为了保证项目的可交付成果（产出物）产出物）能够满足能够满足项目业主（项目业主（客户）的需求，客户）的需求，以及项以及项目各方面相关利益者的需要，所开展的对于目各方面相关利益者的需要，所开展的对于项目产出物的质量和项目工作质量的全面管项目产出物的质量和项目工作质量的全面管理工作理工作项目化管理及运作理念理念 以以项目业主（项目业主

24、（客户）满意为中心客户）满意为中心 质量是全团队的责任，项目经理负全面的管质量是全团队的责任，项目经理负全面的管理责任，管理与技术人员负具体的责任理责任，管理与技术人员负具体的责任 关键是对项目工作和产出物的全面管理关键是对项目工作和产出物的全面管理 坚持坚持“三全管理三全管理”质量不是靠检验获得的质量不是靠检验获得的 必须坚持必须坚持“戴明循环戴明循环”PDCAPDCA项目化管理及运作 质量控制原理三步曲质量控制原理三步曲 （朱兰三步曲）（朱兰三步曲）确立标准确立标准 衡量成效衡量成效 纠正偏差纠正偏差追求质量零缺陷追求质量零缺陷项目化管理及运作上控制界限（上控制界限（UGL）要求上限（要求

25、上限（UL）中线（中线（CL）下控制界限（下控制界限（LCL）要求下限（要求下限（LL）检验产品（或样本）序号（检验产品（或样本）序号（T）质量特性值质量特性值控制图法示意图控制图法示意图 项目质量控制项目质量控制项目化管理及运作帕累托图帕累托图“二八二八”原则原则 关键的少数关键的少数和次要的多数原理和次要的多数原理 80%80%的收入来自的收入来自20%20%的顾客的顾客 80%80%的利润来自的利润来自20%20%的产品的产品 80%80%的人生价值是由的人生价值是由20%20%的人际关系带来的的人际关系带来的 80%80%的财富来自于所投资的财富来自于所投资20%20%的股票的股票 8

26、0%80%的时间浪费在没有意义的活动上的时间浪费在没有意义的活动上 80%80%的人生快乐是由的人生快乐是由20%20%的时间创造的的时间创造的 项目化管理及运作 4、团队与沟通、团队与沟通 团队组织绩效与个人绩效团队组织绩效与个人绩效 沟通利益相关者沟通利益相关者项目化管理及运作人员培训人员培训项目团队开发项目团队开发团队成员团队成员项目团队项目团队团队人员的开发团队人员的开发团队建设团队建设人员激励人员激励人员评估人员评估团队精神团队精神问题解决问题解决冲突协调冲突协调项目化管理及运作团队精神团队精神工作绩效工作绩效 形成形成 震荡震荡 规范规范 表现表现项目化管理及运作项目经理项目经理

27、较强的技术背景较强的技术背景 强硬的管理风格强硬的管理风格 经验丰富、曾经在不同部门工作过经验丰富、曾经在不同部门工作过 可信性（技术和管理上的）可信性（技术和管理上的）敏感性（政治上的、内外冲突的）敏感性（政治上的、内外冲突的）个性成熟、举重若轻、创造良好环境个性成熟、举重若轻、创造良好环境 与上层有良好的关系与上层有良好的关系项目化管理及运作“在我们的工作联系中，很大比例的冲突、挫折在我们的工作联系中，很大比例的冲突、挫折和无效率可以追踪到拙劣的沟通上。几乎在和无效率可以追踪到拙劣的沟通上。几乎在每个案例中，设计图样的曲解、一个误解的每个案例中，设计图样的曲解、一个误解的变化订单、一个错误

28、的发送日期或不能执行变化订单、一个错误的发送日期或不能执行的指示都是沟通崩溃的结果。的指示都是沟通崩溃的结果。”西弗特（西弗特（SievertSievert）沟通至关重要沟通至关重要项目化管理及运作“高级管理人员往往花费高级管理人员往往花费80%80%的时间以不的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花同的形式进行沟通，普通管理者约花50%50%的时间用于传播信息。的时间用于传播信息。”Effective CommunicationEffective Communication项目化管理及运作 关键原则 尽早沟通：尽早沟通：要求项目经理要有前瞻性，沟通得要求项目经理要有前瞻性，沟通得越晚，问题

29、暴露得越迟，带来的损失越大越晚，问题暴露得越迟，带来的损失越大 主动沟通：主动沟通：是对沟通的一种态度。极力提倡主动是对沟通的一种态度。极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。不沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。不仅能建立紧密的联系，更能表明对项目的重视和参与，仅能建立紧密的联系，更能表明对项目的重视和参与，会使另一方满意度大大提高会使另一方满意度大大提高 项目化管理及运作 有效沟通需要的技巧 时机的选择时机的选择 充分利用反馈充分利用反馈 精心选择语言精心选择语言 积极有效倾听积极有效倾听 抑制不良情绪抑制不良情绪 注意非语言提示注意非语言提示 主动自我表露主动自我

30、表露项目化管理及运作 冲突处理冲突处理 在公司范围内建立冲突解决政策和程序在公司范围内建立冲突解决政策和程序 在早期计划活动中建立项目冲突解决程序在早期计划活动中建立项目冲突解决程序 利用上级利用上级 需要直接接触需要直接接触项目化管理及运作 5、风险管理、风险管理 项目风险产生的原因项目风险产生的原因 人们的认识能力所限人们的认识能力所限 信息本身的滞后特性信息本身的滞后特性 项目的各种不确定性项目的各种不确定性项目化管理及运作 化解不确定因素对项目计划（质量、化解不确定因素对项目计划（质量、预算、进度、资源分配等）的威胁预算、进度、资源分配等）的威胁 变被动的面对风险（即消防状态）为变被动

31、的面对风险（即消防状态）为主动面对风险（即钓鱼状态）主动面对风险（即钓鱼状态）知道什么是紧急事件，依据知道什么是紧急事件，依据FIRST FIRST THING FIRST THING FIRST 的原则处理紧急事件的原则处理紧急事件项目化管理及运作 风险应对措施风险应对措施 风险规避：风险规避：通过消除引起威胁的原因来消除特定的威胁 风险转移：风险转移：将风险的结果和应对措施全转移给其他部门 风险缓解：风险缓解：通过降低风险事件发生概率 风险接受（容忍）：风险接受（容忍）：接受结果 突发事件应急管理突发事件应急管理项目化管理及运作 风险能被规避吗？风险能被规避吗？风险能被共担或转移吗？风险能

32、被共担或转移吗？风险能够被减少吗风险能够被减少吗?我们能监控风险吗？我们能监控风险吗？我们应该接受风险吗？（如果是那我们应该接受风险吗？（如果是那样，应该作出进度和财务允许？）样，应该作出进度和财务允许？）项目化管理及运作1.识别2.分析3.计划4.跟踪风险5.控制风风险险消消除除风风险险陈陈述述项目化管理及运作在还有时间解决问题时发现问题项目管理计划指导与管理项目执行可交付成果实施质量控制确认的可交付成果核实范围验收的可交付成果结束项目最终产品、服务或成果移交实施整体变更控制变更请求批准的变更请求项目化管理及运作工作绩效信息工作绩效测量结果质量控制测量结果绩效报告项目计划随时产生经常得到经常得到定期编制项目化管理及运作 管理新挑战管理新挑战 多项目管理中的资源争夺多项目管理中的资源争夺 跨区域项目中的文化冲突跨区域项目中的文化冲突 突变环境下的应急管理突变环境下的应急管理 伦理责任感恩形象伦理责任感恩形象 项目化管理及运作我们在管理实际工作中：困惑？经验？建议？2022-11-6项目化管理及运作