企业部门绩效管理培训模版课件.pptx

1、经典高端共赢未来创意风格PPT模板内置动画，欢迎下载使用此模板仅可用于个人学习training courseware for campus teaching and education for campus training courseware永 不 放 弃 赢 得 新 机 遇CORPORATE TRAINING1目录234绩效管理概述绩效管理实施绩效管理应用绩效考核方式01绩效管理概述什么是绩效管理绩效管理的误区绩效指标的制定什么是绩效管理管理定义企业的绩效管理就是一种由上而下的目标分解部署，通过每个人的行为产生的结果，实现部门目标；再由部门目标的实现，最终实现企业的整体目标的管理方式。管

2、理基础管理目标绩效管理方式，是从企业最高层开始，逐级将期望的目标分解到每个部门，每个岗位和每个人的行为之中。每一个员工的行为结果是企业目标实现的“基础”，使企业努力的去要求每一个员工的行为与企业的整个目标相一致，并且这种一致性的要求，也会因为企业的目标调整而调整一个成年人的行为习惯已经形成一种惯性。要想改变这种惯性，需要管理者不断地培训，不断地引导，不断的纠正，才能形成企业认为可行的行为结果管理基础绩效管理的误区误区一：绩效管理就是绩效考核u 绩效管理是基于全体管理者和全体员工对于绩效管理的认识之上的。u 结果是越努力，目的地越远，等发现错了再掉头，迟到就在所难免了。u 问题在于，公司上下都认

3、为绩效管理就是绩效考核，没有办法统一大家对于绩效管理的认识，如果绩效管理是从绩效考核开始的，那么绩效管理工作注定将会走向失败。绩效管理的误区关键词关键词关键词期望原则参与原则企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子，并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。S（specific）：目标是否具体、明确？M（measurable)：目标是否可测量？A（attainable）：目标是否可以实现？R（realistic）：目标与现实工作是否紧密相关？T（timebound）：目标实现有无时间限制？误区二：绩效管理是管理者

4、的事情，与下属无关。SMART原则绩效管理的误区010103030505企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。共同职责每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服务职责范围内工作。因此，管理部不可能了解到每个员工的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行的。同心协力绩效管理的有效，强调全体成员的参与，包括全体管理者以及全体员工。还强调全体成员在事前的计划、事中的管理和事后的评估整个过程的参与。全体参与误区三：绩效管理是人力资源管理者的事情，与其他部门的业务管理无关。绩效指

5、标的制定绩效指标是依据员工的岗位工作 及岗位工作职责而制定的。绩效指标添加标题添加标题一方面，公司提出期望的工作目标；另一方面，要得到员工对这个目标的认可必须清楚的告知员工，公司期望达到的工作结果是什么。要让员工知道，公司期望员工表现出来的行为和能力是什么添加标题绩效指标的制定输入标题输入标题 输入标题输入标题 输入标题输入标题 u 员工个人绩效计划由部门主管与员工共同制定。绩效指标的制定方式u 企业总目标由公司高层(总经理）制定；u 部门绩效指标由总经办与部门主管共同制定；绩效管理的误区u 罗列所有工作，并提炼出绩效指标；u 筛选关键绩效指标；u 设置指标权重；u 修改并确认；u 拟定绩效考

6、核表。绩效指标如何做表达期望考核过程中，进行小结，员工很清楚自己做的是好是坏。此时，还没到考核最后结束时间，多用鼓励的方式给予帮助，在剩余的时间里，让员工把工作做得更好给与鼓励表达对员工下一步工作做得更好的希望，希望可以改进的期望告知结论告知员工本考核期的考核结果的结论，以及这个结论如何应用听取员工对于考核结果的看法以及对下一步工作的打算听取想法02绩效管理实施绩效指标实施绩效考核结果的反馈绩效管理实施122视频方案此处添加详细 描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言视频方案此处添加详细 描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言视频方案此处添加详细 描述，建议与标题相关并符合整体语言

7、风格，语言明确目的绩效指标制定后，不能放置不管。因为它只是告诉员工他的工作方向是什么，目的地是哪里，什么时间完成避免浪费如果主管不闻不问，结果可能时间到了，员工可能还在原地踏步，没有成效的绩效管理，对企业也是一种浪费提高员工自主性提高员工自主性，避免“鞭打快马”现象绩效管理实施标题 预设标题 预设标题 预设标题 预设辅导法咨询法回顾法自我监控法辅导是改善员工知识、胜任能力的过程。可用“师傅带徒弟”、“一对一”方式。特别是新员工或实习生，一定要安排一位“老手”进行“传帮带”。回顾应该是分阶段进行管理的过程，而不是一月一次，或一年一度的回顾。容易发现与目标的差距和存在的问题，及时解决。咨询是管理者

8、帮助员工克服遇到的障碍，并想法解决的过程。可以用召开主题会议，例会的形式为员工答疑。自我监控是借助于员工自身能力对自己的行为进行自律的过程。这种方式一般用于责任心比较强、技术比较全面的老员工。绩效管理实施4321表达期望考核过程中，进行小结，员工很清楚自己做的是好是坏。此时，还没到考核最后结束时间，多用鼓励的方式给予帮助，在剩余的时间里，让员工把工作做得更好给与鼓励表达对员工下一步工作做得更好的希望，希望可以改进的期望告知结论告知员工本考核期的考核结果的结论，以及这个结论如何应用听取员工对于考核结果的看法以及对下一步工作的打算听取想法绩效管理实施此处添加 5此处添加 4此处添加 3此处添加 2

9、单击添加您的 添加您的标题请输入您的标题请输入您的标题请输入您的标题告知员工本考核期的考核结果的结论，以及这个结论如何应用；表达对员工下一步工作做得更好的希望，希望可以改进的期望；听取员工对于考核结果的看法以及对下一步工作的打算。03 绩效管理应用公司绩效考核范围公司绩效考核构成及说明公司绩效管理的作用及考核比例绩效管理应用标题标题 预设预设标题标题 预设预设标题标题 预设预设达成目标辅导员工达成工作目标，解决困难，通过沟通的方法提升信心工作监督监督检查工作实施情况，持续改进明确方向明确工作方向和时限，兼顾工作的饱和度和挑战性标题标题 预设预设绩效管理应用010302040506导购需要做的6

10、点基本绩效具体金额特殊奖项年终奖基本绩效考核项每月考核一次满分40分特殊奖励项和惩罚项分数最高不超过50分，奖励金额无上限，惩罚的金额依据实际工作及公司制度确定。根据每月结果，确定绩效考核奖金发放的具体金额。员工每月及每季度绩效考核结果将与年终奖（根据公司年度总目标达成情况）挂钩。KPI考核KPI考核项每月考核一次满分60分各岗位绩效所占比例 管理类岗位：占本人工资总额的30%，技术类岗位：占本人工资总额的25%，事物类岗位：占本人工资总额的35%，销售类岗位：占本人工资总额的25%。绩效管理应用合同员工非正式员工试用期员工非正式员工与公司签订劳动合同的员工与公司签订劳动合同的员工与公司签订劳

11、动合同的员工试用期员工的考评结果仅作为是否录用、转正或离职的依据，不纳入工资考核范围，需配合*公司转正考核表使用返聘人员等非正式员工也进行绩效考核，仅作为其工作期间评价或转正评定的依据。试用期员工、实习人员等非正式员工直接上级应在其入职前拟定好该员工岗位说明书04绩效考核方式绩效考核方式评分方式考核面谈绩效管理应用绩效考核方式基础考评项（分值40分）由总经办及相关部门负责人进行沟通，根据近期公司普遍出现的问题或需要提高的方面进行总结归纳，统一制定出考评项。KPI考核项变动调整说明若KPI考核项有变动，相应被考核人员随时根据变动情况写明应考核 报总经办审核，管理部登记，经审核通过后实施。特殊奖励

12、及处罚项.特殊奖励项指超额完成任务、节约、创新或完成公司阶段性成果，可以加分形式或者奖金形式体现面谈记录为了总结绩效周期内的工作，评估绩效结果与绩效标准之间的差距，从而界定各员工的业绩达成情况以往考核期未完成指标跟踪对以往考核期内未完成指标进行后续跟踪，保证每一项指标都切实的结果，帮助被考核者进行工作的梳理及跟踪KPI考评项（分值60）各部门主管、经理的KPI由各部门负责人根据年初制定的各部门年度重要工作计划以月为单位进行设置绩效管理应用绩效考核方式请替换 部门总负责人考核部门分负责人请替换 总经办考核各部门总负责人请替换 部门分负责人考核所属员工请替换 由总经办最终评定，管理部负责公司所有员

13、工的考核统计工作及监督工作绩效管理应用绩效考核方式特优优良及格不及格10095.10-10095.10-10085.10-9085以实际分数核算绩效奖金10090100以实际分数核算绩效奖金绩效管理应用绩效考核方式BCA面谈沟通考评者与被考评者每月在考核成绩确定后进行一次考评沟通（即面谈），由被考评者直接上级记录，被考评者签字确认。复核考评对考评结果有异议者应逐级沟通或直接上报到管理部，考核组将重新进行复核考评。复议决定后的结果即为最后核定的绩效考核成绩。归档留存面谈后由管理部进行绩效考核表收取及整理并报总经办审阅，经总经办审阅后进行归档留存。training courseware for c

14、ampus teaching and education for campus training courseware永 不 放 弃 赢 得 新 机 遇CORPORATE TRAINING绩效指标的制定如何让老客户主动大量为你转介绍B事实上，一开始你的行销动作做得愈少，获得的信赖度可能就愈高。你只要建立好关系，取得对方的信任，再进行下面的动作。规则3：做第一次接触以前，先取得转介绍客户的个人资料这些资料包括公司资料、个人资料、家庭情况、最近一次成功的事、嗜好等。特别可以关注一些细节方面的资料收集，如：上一次度假、孩子们就读的学校、家乡诸如此类。有了这些个人资料是很好的优势，也便于接下来的面对面

15、接触。规则4：如果客户也在场，第一次见面不必行销。绩效指标的制定如何让老客户主动大量为你转介绍B如果你有办法让准客户帮你搜集资料，就等于得到了一个对你的销售感兴趣的准客户，他会很乐意谈话与聆听。规则5：安排1分钟私下里商谈的时间。开门见山谈业务。规则6：试着让准客户为你们的约谈准备资料。规则7：不要寄太多资料资料就像电话一样，是不可能完成销售的，它只是工具而已，因此，只要寄足够引起对方兴趣的资料就可以了。简短，但是积极。不要洋洋洒洒写了一大堆感谢的话。你只要告诉他，很高兴认识他，期待下一次见面就好了。绩效指标的制定如何让老客户主动大量为你转介绍B如果一切按步骤操作合理，促成也就顺理成章了。即使

16、是最后因特殊原因无法成交，也不要浪费这次接触的机会，大胆提出你的要求：请他转介绍。规则8：写信向你的客户致谢如果想让这笔行销意义非凡的话，最好能随信寄上一份礼物(一份精的广告礼品印有公司商标的东西)。如果你要送礼就要送得令人难忘；送一些会让人再三提起的，或者是每天会目睹的。你的感谢与礼物会增大你的客户再给你一个转介绍的机会。规则10：促成什么是绩效管理66%79%43%95%标题标题标题标题100200300400500600700800900100099%69%88%95%100200300400500600700标题标题标题标题8009001000vs您的 打在这里，或者通过复制您的 后201B年去年您的 打在这里，或者通过复制您的 后201A年今年training courseware for campus teaching and education for campus training courseware永 不 放 弃 赢 得 新 机 遇CORPORATE TRAINING