工作追踪与信息反馈课件.ppt

1、模块二模块二 任务完成能力训练任务完成能力训练项目十二 工作追踪与信息反馈v工作中您发现自己的实施结果与事先计划出工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差，你将如何去行动？现较大的偏差，你将如何去行动？知识链接知识链接工作追踪第一步：搜集信息工作追踪第一步：搜集信息vA A、建立定期的报告、报表制度。、建立定期的报告、报表制度。vB B、定期的会议。、定期的会议。vC C、现场的检查和跟踪。、现场的检查和跟踪。v这些工作就方法而言，并不复杂，但关这些工作就方法而言，并不复杂，但关键是要能键是要能细致细致并且并且不断坚持不断坚持。工作追踪第二步：给予评价工作追踪第二步：给予评价v第一、

2、要定期追踪。第一、要定期追踪。v第二、分清楚工作的主次。第二、分清楚工作的主次。v第三、对工作进行评价。第三、对工作进行评价。v第四、避免只做机械式的业绩和目标的比较，第四、避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因应当发掘发生偏差的原因。工作追踪第三步：及时反馈工作追踪第三步：及时反馈 v 经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属，以便经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属，以便下属：下属：v 1 1、知道自己表现的优劣所在。、知道自己表现的优劣所在。v 2 2、寻求改善自己缺点的方法。、寻求改善自己缺点的方法。v 3 3、使自己习惯于自我工作追踪及管理。、使自己习惯于自我工

3、作追踪及管理。控制的类型控制的类型v（一）按控制信息的性质将控制分（一）按控制信息的性质将控制分类型类型 信息信息来源来源关注关注重点重点表现表现方式方式利利弊弊基本目的基本目的反馈反馈控制控制事后事后工作工作结束结束亡羊亡羊补牢补牢业绩评价业绩评价激发员工激发员工损失已损失已经发生经发生总结经验借总结经验借鉴未来鉴未来现场现场控制控制过程过程偏差偏差信息信息立竿立竿见影见影消除偏差消除偏差提高能力提高能力容易产容易产生对立生对立及时消除偏及时消除偏差差前馈前馈控制控制事前事前未来未来信息信息防患防患未然未然将损失消将损失消除发生前除发生前难以完难以完善善明确目标资明确目标资源配置源配置控制的

4、基本过程控制的基本过程标准标准目标目标衡量衡量实际绩效实际绩效绩效与绩效与标准比较标准比较达到标准？达到标准？通过通过接受差异？接受差异？接受标准？接受标准？修改修改标准标准通过通过识别差识别差异的原因异的原因纠正纠正绩效绩效是是否否是是否否否否是是计计划划工作反馈工作反馈v所谓反馈就是在沟通过程中，信息的接收者所谓反馈就是在沟通过程中，信息的接收者向信息的发生者做出回应的行为。向信息的发生者做出回应的行为。v一个完整的沟通过程既包括信息发生者的一个完整的沟通过程既包括信息发生者的“表达表达”和信息接收者的和信息接收者的“倾听倾听”，也包括，也包括信息接收者对信息发生者的反馈，如下图所信息接收

5、者对信息发生者的反馈，如下图所示：示：给予反馈的技巧v1.1.针对对方的需求针对对方的需求v反馈要站在对方的立场和角度上，针对对方反馈要站在对方的立场和角度上，针对对方最为需要的方面，给予反馈。最为需要的方面，给予反馈。v例如，例如，“试用期考核试用期考核”是由人力资源部和其是由人力资源部和其它用人部门双重实施的。用人部门给人力资它用人部门双重实施的。用人部门给人力资源部反馈新进人员的试用期表现时，仅仅反源部反馈新进人员的试用期表现时，仅仅反馈馈“该员工的表现该员工的表现”是不妥的。因为从人力是不妥的。因为从人力资源部的角度来看，期望了解两个方面：一资源部的角度来看，期望了解两个方面：一是是“

6、该员工的表现该员工的表现”，二是，二是“用人部门的意用人部门的意见见”。如果没有第二方面，人力资源部难以。如果没有第二方面，人力资源部难以采取下一步措施。所以，如果仅仅反馈第一采取下一步措施。所以，如果仅仅反馈第一方面就是没有很好地了解对方需求，导致反方面就是没有很好地了解对方需求，导致反馈低效率或反馈失败。馈低效率或反馈失败。给予反馈的技巧v 2 2具体、明确具体、明确v 以下是给予具体、明确反馈的两个例子：以下是给予具体、明确反馈的两个例子：v【例一】【例一】v 销售部肖经理对于人力资源部的工作的反馈：销售部肖经理对于人力资源部的工作的反馈：错误的反馈错误的反馈评述评述“任经理，你们就不能

7、给我们招些合任经理，你们就不能给我们招些合适的人才？适的人才？”这种表述不具体，只是表明了这种表述不具体，只是表明了不满、抱怨情绪，无助于解决不满、抱怨情绪，无助于解决问题，而且，容易伤和气。问题，而且，容易伤和气。正确的反馈正确的反馈评述评述“我们这一周面试了我们这一周面试了 3333个人，通过了个人，通过了9 9个人，其中有个人，其中有4 4个人嫌薪酬低，个人嫌薪酬低，3 3个人个人认为这份工作对他们的职业发展没有太认为这份工作对他们的职业发展没有太大益处，另外大益处，另外2 2个人还要再考虑考虑。个人还要再考虑考虑。”说明问题的具体情况，大家可说明问题的具体情况，大家可以围绕问题发生的原

8、因以围绕问题发生的原因给予反馈的技巧错误的反馈错误的反馈评述评述“小李，你的工作真是很重要啊！小李，你的工作真是很重要啊！”这种表述方式很空洞，对方这种表述方式很空洞，对方也不知道为什么自己的工作也不知道为什么自己的工作就重要了，从而不能给对方就重要了，从而不能给对方留下深刻的印象。留下深刻的印象。正确的反馈正确的反馈评述评述客户非常注重我们报告的外观，客户非常注重我们报告的外观，外商常常通过报告的装帧来判外商常常通过报告的装帧来判断我们工作的品质和效率，用断我们工作的品质和效率，用我们这份东西，他们要去争取我们这份东西，他们要去争取外国公司的巨额投资。小李，外国公司的巨额投资。小李，你的工作

9、很重要。你的工作很重要。”这种对下属的反馈就不这种对下属的反馈就不是干巴巴的说教，而能是干巴巴的说教，而能起到事半功倍的效果。起到事半功倍的效果。给予反馈的技巧v 3正面、具有建设性v 全盘否定的批评不仅是向对方泼冷水，而且容易被遗全盘否定的批评不仅是向对方泼冷水，而且容易被遗忘，下属很可能对批评的意见不屑一顾，理由是同严忘，下属很可能对批评的意见不屑一顾，理由是同严厉的上级无法进行有效的沟通。厉的上级无法进行有效的沟通。v 相反，赞扬下属工作中积极的一面，并对需要改进的相反，赞扬下属工作中积极的一面，并对需要改进的地方提出建设性的建议，更容易使下属心悦诚服接受。地方提出建设性的建议，更容易使

10、下属心悦诚服接受。对于大多数人来讲，赞扬和肯定比批评更有力量。对于大多数人来讲，赞扬和肯定比批评更有力量。v 例如，销售部经理：例如，销售部经理：“小王，你的工作很有成绩。我小王，你的工作很有成绩。我有个建议，对你是否有帮助？有个建议，对你是否有帮助？”v 4 4对事不对人对事不对人v 反馈是就事实本身提出的，不能针对个人。针对人们反馈是就事实本身提出的，不能针对个人。针对人们所做的事、所说的话进行反馈，通过反馈，不仅使自所做的事、所说的话进行反馈，通过反馈，不仅使自己，更重要是使对方清楚你的看法，有助于使人们的己，更重要是使对方清楚你的看法，有助于使人们的行为有所改变或者加强。行为有所改变或

11、者加强。给予反馈的技巧v5将问题集中在对方可以改变的方面v把反馈的焦点集中在对方可以改进的地方。把反馈的焦点集中在对方可以改进的地方。例如，有关人才招聘的问题，任经理反馈的例如，有关人才招聘的问题，任经理反馈的信息应该能够使肖经理有改进的余地。既然信息应该能够使肖经理有改进的余地。既然任经理认为肖经理对人才的要求过高了，那任经理认为肖经理对人才的要求过高了，那么，他所提的反馈应该就是集中于这一方面：么，他所提的反馈应该就是集中于这一方面：“能不能降低要求？降低要求影响销售部的能不能降低要求？降低要求影响销售部的工作的程度有多大？工作的程度有多大？”v把问题集中在对方可以改变的方面，可以不把问题

12、集中在对方可以改变的方面，可以不给对方造成更大的压力，使他感到在自己的给对方造成更大的压力，使他感到在自己的能力范围内，能够进行改进。能力范围内，能够进行改进。接受反馈的技巧接受反馈的技巧v 1.倾听，不打断v 作为反馈的接收者必须培养倾听的习惯，使反馈者能作为反馈的接收者必须培养倾听的习惯，使反馈者能够尽可能地展示他自己的性格、想法，以便于你尽可够尽可能地展示他自己的性格、想法，以便于你尽可能多地了解情况。能多地了解情况。v 在这个过程中，如果急于打断对方的话，一是打断了在这个过程中，如果急于打断对方的话，一是打断了对方的思路；一是由于你的表述，使对方意识到他的对方的思路；一是由于你的表述，

13、使对方意识到他的一些话可能会冒犯到你，或触及你的利益，所以对方一些话可能会冒犯到你，或触及你的利益，所以对方把想说的话隐藏起来，并有足够的时间进行伪装，对把想说的话隐藏起来，并有足够的时间进行伪装，对方就不会坦诚的、开放的进行交流，你也因此不能知方就不会坦诚的、开放的进行交流，你也因此不能知道对方的真实反应是什么。道对方的真实反应是什么。接受反馈的技巧接受反馈的技巧v在进行绩效沟通时，作为主管，首先要在进行绩效沟通时，作为主管，首先要培养自己的倾听素质，培养自己的倾听素质，倾听是一种双向倾听是一种双向式沟通式沟通，倾听的目的是为了做出最贴切，倾听的目的是为了做出最贴切的反应，通过倾听去了解别人

14、的观点、的反应，通过倾听去了解别人的观点、感受：感受：v呈现恰当而肯定的面部表情。呈现恰当而肯定的面部表情。作为一作为一个有效的倾听者，主管应通过自己的身个有效的倾听者，主管应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。v避免出现隐含消极情绪的动作。避免出现隐含消极情绪的动作。看手看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注

15、。接受反馈的技巧接受反馈的技巧v 呈现出自然开放的姿态。呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。如桌子、书本等。v 不要随意打断下属。不要随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应，让下属把话讲完；不要轻易打断下不要做出反应，让下属把话讲完；不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；在倾听中保持积属，一定要鼓励他讲出问题所在；在倾听中保持积极

16、回应，千万不要急于反驳；先不急于下定论，务极回应，千万不要急于反驳；先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；再必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；再一次与下属核实你已掌握的信息，理清所有问题，一次与下属核实你已掌握的信息，理清所有问题，使之条理化、系统化，然后迅速做出判断，并表达使之条理化、系统化，然后迅速做出判断，并表达自己的想法。自己的想法。接受反馈的技巧接受反馈的技巧v 2.2.避免自卫避免自卫v 沟通不是在打反击战：沟通不是在打反击战：“对方只要一说话，肯定就是对方只要一说话，肯定就是对我的攻击，作为保护，我必须自卫。对我的攻击，作为保护，我必须自卫。”v 打

17、断对方的话并试图引导注意力返回到己方的目的或打断对方的话并试图引导注意力返回到己方的目的或兴趣。这种反应会激起对方这样的反应：兴趣。这种反应会激起对方这样的反应：“他根本就他根本就不想听我说话不想听我说话”，这样对方也就不会认真地对待你。，这样对方也就不会认真地对待你。应有意识地接受建设性的批评。应有意识地接受建设性的批评。v 3.提出问题，澄清事实v 倾听绝不能是被动的，提出辨明对方评论的问题，沿倾听绝不能是被动的，提出辨明对方评论的问题，沿着对方的思路而不是指导对方思路，传递出礼貌和赞着对方的思路而不是指导对方思路，传递出礼貌和赞赏的信号。另外，提问也是为了获得某种信息，在倾赏的信号。另外

18、，提问也是为了获得某种信息，在倾听总目标的控制之下，把讲话人的讲话引入自己需要听总目标的控制之下，把讲话人的讲话引入自己需要的信息范围之内。的信息范围之内。接受反馈的技巧接受反馈的技巧v 4.总结接收到的反馈信息，并确认理解v 在对方结束反馈之后，你可以重复一下对方反馈中在对方结束反馈之后，你可以重复一下对方反馈中的主要内容、观点，并且征求对方看你总结的要点的主要内容、观点，并且征求对方看你总结的要点是否完整、准确，保证你正确地理解对方要传递的是否完整、准确，保证你正确地理解对方要传递的信息。信息。v 5.5.理解对方的目的理解对方的目的v 当你倾听老板或下属的讲话时，如果不把你的目标当你倾听

19、老板或下属的讲话时，如果不把你的目标暂时放在一边，不把焦点集中到他们所想实现的目暂时放在一边，不把焦点集中到他们所想实现的目标上，就不会完全理解他们。要仔细分析是不是包标上，就不会完全理解他们。要仔细分析是不是包含着其他微妙的目的。含着其他微妙的目的。v 6.6.向对方表明你的态度和行动向对方表明你的态度和行动v 同上司的沟通结束之后，你有必要谈谈行动方案。同上司的沟通结束之后，你有必要谈谈行动方案。同下属的沟通，不必一定要有行动方案，但要表明同下属的沟通，不必一定要有行动方案，但要表明态度，给下属一个态度，给下属一个“定心丸定心丸”，使对方产生信任感。，使对方产生信任感。今后，他们有问题还会

20、找到你进行坦诚的交流。今后，他们有问题还会找到你进行坦诚的交流。反馈能力测试题反馈能力测试题v 1.1.你是否就一个或一些具体的情形进行了讨论？你是否就一个或一些具体的情形进行了讨论？v 2.2.你是否将你的评论建立在真实、准确信息的基础你是否将你的评论建立在真实、准确信息的基础上？上？v 3.3.你在合适的时间提供了信息反馈吗？你在合适的时间提供了信息反馈吗？v 4.4.你是否考虑了相关的问题？你是否考虑了相关的问题？v 5.5.你所讨论的是所观察到的行为而不是做出行为的你所讨论的是所观察到的行为而不是做出行为的人吗？人吗？v 6.6.你是否通过邀请他人发表意见而使他们参与其中？你是否通过邀请他人发表意见而使他们参与其中？v 7.7.你是否就下一次的改进方法达成了一致？你是否就下一次的改进方法达成了一致？v 8.8.你是否把注意力放在下次需要做的事情而不是以你是否把注意力放在下次需要做的事情而不是以前发生过的事情上？前发生过的事情上？v 9.9.你是否提供了帮助他人取得改进的反馈信息？你是否提供了帮助他人取得改进的反馈信息？