供应链管理环境下的物流学习培训模板课件.ppt

1、1 2了解供应链管理的概念和基本原理，认识物流与供应链了解供应链管理的概念和基本原理，认识物流与供应链的关系和特点，学会进行供应链分析，进行基于产品的的关系和特点，学会进行供应链分析，进行基于产品的供应链设计；掌握供应链合作伙伴选择、组织结构以及供应链设计；掌握供应链合作伙伴选择、组织结构以及供应链运作方式等基本知识；重点学习快速反应供应链运作方式等基本知识；重点学习快速反应QR、有效客户反应有效客户反应ECR、电子订货系统电子订货系统EOS以及企业资源以及企业资源计划计划ERP等物流在供应链管理中的实施方式等物流在供应链管理中的实施方式。3l早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它

2、是指早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用。于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用。l后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它应是一个外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、通过链中不同企业的制造、组装、分销、

3、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程程”，这是更大范围、更为系统的概念。，这是更大范围、更为系统的概念。4l而到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业而到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时对供应链的认识形成了一个一切后向的关系。此时对供应链的认识形成了一个网链的概念，像丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果网链的概念，像丰田、耐克

4、、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施，同时等公司的供应链管理都从网链的角度来实施，同时强调供应链的战略伙伴关系问题。认为供应链中战强调供应链的战略伙伴关系问题。认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。52001年，中国发布实施的物流术语国家标准（GB/T183542001）对供应链的定义是：“生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构”。美国物流管理协会的概念：供应链是围绕核心企业

5、，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。l例如，美国福特汽车公司在推出新车例如，美国福特汽车公司在推出新车Festiva时时，就是采取新车在美国设计，在日本的马自达生，就是采取新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。，最后再运往美国和世界市场上销售。l制造商这样做的目的显然是追求低成本、高质量制造商这样做的目的显然是追求低成本、高质量，

6、最终目的是提高自己的竞争能力。，最终目的是提高自己的竞争能力。lFestiva从设计、制造、运输、销售，采用的就从设计、制造、运输、销售，采用的就是是“横向一体化横向一体化”的全球制造战略。整个汽车的的全球制造战略。整个汽车的生产过程，从设计、制造直到销售，都是由制造生产过程，从设计、制造直到销售，都是由制造商在全球范围内选择最优秀的企业，形成了一个商在全球范围内选择最优秀的企业，形成了一个企业群体。企业群体。l在体制上，这个群体组成了一个主体企业的利益共在体制上，这个群体组成了一个主体企业的利益共同体；同体；l在运行形式上，构成了一条从供应商、制造商、分在运行形式上，构成了一条从供应商、制造

7、商、分销商到最终用户的物流和信息流网络。由于这一庞销商到最终用户的物流和信息流网络。由于这一庞大网络上的相邻节点（企业）都是一种供应与需求大网络上的相邻节点（企业）都是一种供应与需求的关系，因此称之为供应链。的关系，因此称之为供应链。l为了使加盟供应链的企业都能受益，并且要使每个为了使加盟供应链的企业都能受益，并且要使每个企业都有比竞争对手更强的竞争实力，就必须加强企业都有比竞争对手更强的竞争实力，就必须加强对供应链的构成及运作研究，由此形成了供应链管对供应链的构成及运作研究，由此形成了供应链管理理(Supply Chain Management,SCM)这一新的经这一新的经营与运作模式营与运

8、作模式 8 供应商的供应商 用户的用户 供应商 用户 核心企业 物流或/和服务流 资金流 双向的信息流 1、现代供应链的结构特点 n n顾客需求拉动的网链结构n n高度一体化提供产品和服务的增值过程 n n每个节点代表一个经济实体以及供需的两个方面n n围绕核心企业n n物流、信息流和资金流三种表现形态 n物流是指从供应商的供应商到客户的客户中的一切实物流动，是物理形态。其管理目标在于缩短物的在途时间、实现零库存、及时供货和保持供应链的连续和稳定。n信息流是指整个供应链上信息的流动，包括了供需信息、管理信息，是虚拟形态。其管理目标在于及时传递需求和供给信息，提供准确的管理信息，使供应链成员都能

9、得到实时信息，以形成统一的计划与执行。n资金流是指伴随着商品买卖交易活动的发生和商品所有权的转移，资金在整个供应链上企业间的流动过程。它可以是物理形态也可以是虚拟形态。其管理目标在于使供应链成员都尽量减少成本使顾客满意，并且提高企业资金的流动率。（1）复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型、多地域企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。（2）动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。（3）交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供

10、应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。（4）面向用户需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品服务流、资金流运作的驱动源。（1）稳定的供应链和动态的供应链 根据供应链存在的稳定性划分：稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强。如满足单一市场的特种需求，如军用飞机的供应链动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。小轿车 根据供应链容量与用户需求的关系可以划分：平衡的供应链：一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制

11、造商、分销商、零售商等），但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的生产能力能和用户需求平衡时，供应链处于平衡状态。倾斜的供应链：当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）划分：有效性供应链（Efficient Supply Chain）：主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。体现在成本效率方面体现在成本效率方面反应性供应链（Responsive Supply Chain）：主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配

12、到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。体现在顾客需求响应方面体现在顾客需求响应方面16比较项目反应型有效型追求目标对不可预测的需求做出有效反应，使缺货最小最低的成本供应管理核心配置多余的缓冲库存保持高的平均利用率库存策略部署缓冲库存，应付不稳定的需求降低整个供应链的库存提前期大量投资于缩短提前期保持稳定的情况下尽可能缩短提前期供应商选择速度、柔性、质量为核心成本和质量为核心l以产品的生命周期、需求稳定程度划分两种不同类型供应链适合于不同类型的产品v功能型产品：满足客户基本需要，边际利润比较低、需求比较稳定的产品，如牙膏、方便面、大米等。v创新型产品：满足客户个性化需求，边际利润比

13、较高、需求极不稳定的产品，如流行服装等。18l以产品的生命周期、需求稳定程度划分两种不同类型的产品 比较项目比较项目功能型功能型创新型创新型产品生命周期产品生命周期2 2年年1 13 3年年产品多样化程度产品多样化程度较低较低很高很高平均缺货率平均缺货率1 12 210104040季末降价率季末降价率0 010102525订单提前期订单提前期较长较长较短较短 推式供应链推式供应链 这种传统的推式供应链管理其运作是以产品为中心，以这种传统的推式供应链管理其运作是以产品为中心，以生产制造商为驱动原点，力图尽量提高生产率，降低单生产制造商为驱动原点，力图尽量提高生产率，降低单件产品成本来获得利润件产

14、品成本来获得利润制造商制造商分销商分销商零售商零售商用户用户供应商供应商集成度低集成度低需求变化大需求变化大库存量高库存量高拉式供应链 拉式供应链管理的理念是以顾客为中心，通过对市场和客户的实际需求以及对其需求的预测来拉动产品的生产和服务。用户用户零售商零售商分销商分销商制造商制造商供应商供应商集成度高集成度高数据交换迅速数据交换迅速库存量低库存量低拉式供应链拉式供应链 以计算机公司为例，其对计算机市场的预测和计算以计算机公司为例，其对计算机市场的预测和计算机的订单是企业一切业务活动的拉动点，生产装配、机的订单是企业一切业务活动的拉动点，生产装配、采购等的计划安排和运作都是以他们为依据和基础进

15、采购等的计划安排和运作都是以他们为依据和基础进行的，这种典型的面向订单的生产运作可以明显地减行的，这种典型的面向订单的生产运作可以明显地减少库存积压和个性化和特殊配置需求，并加快资金周少库存积压和个性化和特殊配置需求，并加快资金周转。然而，这种供应链的运作和实施相对较难。其结转。然而，这种供应链的运作和实施相对较难。其结构原理如图：构原理如图：l以网状结构划分“V”型供应链 初级供应商初级供应商“V”型供应链型供应链（1）物料以大批量的方式存在，经过企业加工转换成中间产品，提供给其他企业作为他们的原材料。（2）企业的上下游关系是由企业所生产的产品在 加工流程中的位置所决定的。（3）生产中间产品

16、的企业往往客户要多于供应商，呈发散状。（4）为了保证满足客户服务需求，需要库存做缓冲，因而占用大量资金。例如：杜邦尼龙的供应链例如：杜邦尼龙的供应链 “A”型供应链型供应链 最终用户最终用户“A”型供应链 （1）业务本质上是由客户订单和客户需求驱动的。为满足相对较少的客户需求和客户定单时，需要从大量的供应商处采购大量的物料，是一种典型的会聚型供应链网络业务由客户。（2）要考虑供应提前期并能保证按期完成。例如：沃尔玛的供应链 “T”型供应链 （1）从供应商处采购大量的物料并给大量的最终客户和合作伙伴提供构件和套件。（2）需要尽可能地限制提前期来稳定生产而无需保有和大量库存，预测和需求管理是是此种

17、供应链考虑的重点。ep:组装型企业供应链 供应链的两种流程分析方法：环节法：将供应链流程分解为一系列的环节，每一个环节用来连接供应链中两个相继出现的阶段。推拉法：根据其运营是响应一个顾客订购还是预期多个顾客订购，将供应链流程分为两个大类：拉动流程和推动流程。拉动流程是由一个顾客订购启动的，而推动流程则由对多个顾客订购预期引发并运行的。依据其相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程（又视为推测性流程）：对顾客订购预期的反应启动推动流程。在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须依据预测，而不是对顾客实际需求的反应。拉动流程（被视为反应性流程）：对顾客订单的反应启动拉动

18、流程；在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；由于拉动流程是对顾客需求的反应；供给链上的推拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。例如，在戴尔公司，PC 机组装线的起点就代表推拉边界。PC 机组装前的所有流程是推动流程；而所有组装过程中和此后的所有流程均是对顾客需求的反应，因而是拉动流程。31 供应链管理是对供应链增值的管理，它采用了供应链管理是对供应链增值的管理，它采用了集成化的管理思想和方法，执行从供应商到最终集成化的管理思想和方法，执行从供应商到最终用户总体过程中的计划、组织、指挥、协调和控用户总体过程中的计划、组织、指挥、协调和控制职能。制职能。2001 2001 年，我国发布实施的年

19、，我国发布实施的物流术语物流术语国家标国家标准（准（GB GB T18354-2001 T18354-2001）将供应链管理定义）将供应链管理定义为：为：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流物流、信息流、资金流等，并进行计划、商流物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。组织、协调与控制等。”美国物流管理协会概念：供应链管理美国物流管理协会概念：供应链管理(Supply(Supply Chain Management)Chain Management)是用系统的观点对供应链是用系统的观点对供应链中的物流、信息流和资金流进行计划、组织、中的

20、物流、信息流和资金流进行计划、组织、协调、控制与优化，以寻求建立供、产、销企协调、控制与优化，以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化并保证供应链中的成员取得相应的绩效和优化并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益，来满足顾客需求的整个管理过程。利益，来满足顾客需求的整个管理过程。供应链管理的目的就是在提高顾客满意度的同时供应链管理的目的就是在提高顾客满意度的同时增强企业竞争力增强企业竞争力。（1）信息管理 在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体，供

21、应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽带集成起来，可靠、准确的信息是企业决策的有力支持和依据，能有效降低企业运作中的不确定性，提高供应链的反应速度。供应链管理的主线是信息管理，信息管理的基础是构建信息平台，实现信息共享，将供求信息及时、准确地传达到供应链上的各个企业，在此基础上进一步实现供应链的管理。（2）客户管理 在供应链管理中，客户管理是供应链管理的起点，供应链源于客户需求，同时也终于客户需求，因此供应链管理是以满足客户需求为核心运作的。由于客户需求千变万化，而且存在个性差异，因此真实、准确的客户管理是企业供应链管理的重中之重。（3）库存管理 如果能够实时地掌握客户需求变化的信息，做到在客

22、户需要时再组织生产，那就不需要持有库存即以信息代替了库存，实现库存的“虚拟化”。供应链管理的一个重要使命就是利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求方面的信息，用实时、准确的信息取代实物库存，减小需求预测的误差，从而降低库存的持有风险。（4）关系管理 现代供应链管理理论提供了提高竞争优势、降低交易成本的有效途径，这种途径就是通过协调供应链各成员之间的关系，加强与合作伙伴的联系，在协调合作关系的基础上进行交易，为供应链的全局最优化而努力，从而有效地降低供应链整体的交易成本，使供应链各方的利益获得同步的增加。（5）风险管理 供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及

23、其它政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。n n是一种基于流程的集成化管理模式 n n是全过程的战略管理 (强调组织内外部一体化，实现共赢）n n提出了全新的库存观 n n以最终客户为中心 n n综合采取新型管理方法 供应链管理的目标即是通过调和总成本最低化，客供应链管理的目标即是通过调和总成本最低化，客户服务最优化，总库存最少化

24、、总周期时间最短化以户服务最优化，总库存最少化、总周期时间最短化以及物流质量最优化等目标之间的冲突，实现供应链绩及物流质量最优化等目标之间的冲突，实现供应链绩效最大化。效最大化。（1 1）总成本最低化总成本最低化 总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，或总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。（2 2）客户服务最优化）客户服务最优化 供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业协供应链管理的实施目标之

25、一，就是通过上下游企业协调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，吸引调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，吸引并保留客户，最终实现企业的价值最大化。并保留客户，最终实现企业的价值最大化。（3 3）总库存成本最小化）总库存成本最小化 按照按照 JIT JIT 管理思想，库存是不确定性的产物，任何库管理思想，库存是不确定性的产物，任何库存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同时，要存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同时，要使整个供应链的库存控制在最低的程度。使整个供应链的库存控制在最低的程度。（4 4）总周期时间最短化）总周期时间最短化 供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快

26、速供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快速有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到获取有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期满意交货的整个供应链的总时间周期 （5 5）物流质量最优化）物流质量最优化 达到与保持物流服务质量的水平，也是供应链管理的重达到与保持物流服务质量的水平，也是供应链管理的重要目标。而这一目标的实现，必须从原材料、零部件供要目标。而这一目标的实现，必须从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至供应链管理全过程、全方位质量应的零缺陷开始，直至供应链管理全过程、全方位质量的最优化。的最优化。n n能有效地消除重复浪费与不确定性，

27、减少库存总量，创造竞争的成本优势。n n优化链上成员组合，快速的客户反应，创造竞争的时间和空间优势。n n通过成员企业间战略合作伙伴关系，充分发挥链上企业的核心能力，创造竞争的整体优势。（1 1）合作机制合作机制供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外部资供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外部资源的集成与优化利用源的集成与优化利用（2 2）决策机制决策机制处于供应链中的任何企业决策模式不是仅局限于本企处于供应链中的任何企业决策模式不是仅局限于本企业个体内部，而是基于业个体内部，而是基于Internet/IntranetInternet/Intranet的开放环的开放环境下的群体决策模式

28、境下的群体决策模式（3 3）激励机制激励机制 供应链管理使企业及整个供应链在供应链管理使企业及整个供应链在TQCSFTQCSF五方面的呈五方面的呈现最佳表现（即时间、质量、成本、服务、柔性）现最佳表现（即时间、质量、成本、服务、柔性）健全均衡一致的供应链业绩评价指标体系和激励机健全均衡一致的供应链业绩评价指标体系和激励机制，是促使企业努力改进和提高的动力源泉制，是促使企业努力改进和提高的动力源泉 （4 4）自律机制自律机制 自律机制要求供应链企业向行业的领头企业和最具有自律机制要求供应链企业向行业的领头企业和最具有竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、

29、服务和供应链业绩进行评价，缩小差距，持续改进以使自身保持竞业绩进行评价，缩小差距，持续改进以使自身保持竞争力争力 (5)(5)风险机制风险机制 供应链企业之间合作会由于信息不对称、信息扭曲、供应链企业之间合作会由于信息不对称、信息扭曲、市场不稳定、政治经济法律等因素的存在而导致各种市场不稳定、政治经济法律等因素的存在而导致各种风险存在，必须采取一定的措施规避风险：风险存在，必须采取一定的措施规避风险：建立战略合作伙伴关系；建立战略合作伙伴关系；加强信息交流与共享加强信息交流与共享加强激励机制的应用加强激励机制的应用柔性设计柔性设计风险的日常管理风险的日常管理（6 6）信任机制）信任机制信任机制

30、是供应链管理中企业之间合作的基础和关键信任机制是供应链管理中企业之间合作的基础和关键选择选择合作合作伙伴伙伴签定签定合同合同执行执行合同合同业绩业绩评价评价需求需求信任的形信任的形成机制成机制信任的补信任的补充机制充机制信 任 的 维信 任 的 维持 与 加 强持 与 加 强机制机制信任的评信任的评价机制价机制供给供给信任的反信任的反馈机制馈机制供应链管理中的信任机制供应链管理中的信任机制 45l供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以 各 种 技 术 为 支 持，尤 其 以导，以 各 种 技 术 为 支 持，尤 其 以Internet/Intra

31、net为依托，围绕供应、生产作为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。施的。l供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应（SupplySupply）、）、生产（生产（Schedule PlanSchedule Plan）、）、物流物流（LogisticsLogistics）、）、需求（需求（DemandDemand）。46集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应物流需求生产作业基于Internet/Intranet的信息网络（信息共享）各种技术支持471.物流与供应链的关系物流与供应链的关

32、系l物流是供应链管理的重要组成部分物流是供应链管理的重要组成部分 l物流在供应链管理中起重要作用物流在供应链管理中起重要作用 2 2.供应链管理环境下物流的特征供应链管理环境下物流的特征 l物流和物流业大大扩展物流和物流业大大扩展 l信息量大大增加，透明度提高信息量大大增加，透明度提高 l物流网络规划能力增强，物流作业精细化物流网络规划能力增强，物流作业精细化 l物流过程的高度协调性物流过程的高度协调性 48l集成与分解相结合原则集成与分解相结合原则l简洁性原则简洁性原则 l互补性原则互补性原则（集优化原则）（集优化原则）l协调性原则协调性原则 l动态性原则动态性原则（不确定性原则）（不确定性

33、原则）l创新性原则创新性原则 l战略性原则战略性原则 1 1、供应链设计与物流系统设计、供应链设计与物流系统设计物流系统是供应链的物流通道，是供应链管理的重要内容。物流系统是供应链的物流通道，是供应链管理的重要内容。物流系统设计是指原材料和外购件所经历的采购入厂物流系统设计是指原材料和外购件所经历的采购入厂-存储存储-投料投料-加工制造加工制造-装配装配-包装包装-运输运输-分销分销-零售等一系列物流过零售等一系列物流过程的设计。也称通道设计（程的设计。也称通道设计（Channel DesigningChannel Designing）设计一个结构合理的物流通道对于降低库存、减少成本、缩设计一

34、个结构合理的物流通道对于降低库存、减少成本、缩短提前期、实施短提前期、实施JIT生产与供销、提高供应链的整体运作效生产与供销、提高供应链的整体运作效率都是很重要的。率都是很重要的。但供应链设计却不等同于物流系统设计，集成化供应链设计但供应链设计却不等同于物流系统设计，集成化供应链设计是扩展的企业模型的设计，它从更广泛的思维空间考虑问题是扩展的企业模型的设计，它从更广泛的思维空间考虑问题。它既包括物流系统，还包括信息和组织以及价值流和相应。它既包括物流系统，还包括信息和组织以及价值流和相应的服务体系建设。的服务体系建设。构建和设计供应链，一方面要考虑供应链构建和设计供应链，一方面要考虑供应链的现

35、实运行环境（地区，政治，文化，经济的现实运行环境（地区，政治，文化，经济等因素），同时还应考虑未来环境的变化对等因素），同时还应考虑未来环境的变化对实施供应链的影响。实施供应链的影响。我们要用发展的、变化的眼光来设计供应我们要用发展的、变化的眼光来设计供应链，无论是信息系统的构建还是物流通道设链，无论是信息系统的构建还是物流通道设计都应具有较高的柔性，以提高供应链对环计都应具有较高的柔性，以提高供应链对环境的适应能力。境的适应能力。l供应链的设计或重构需要新的观念、新供应链的设计或重构需要新的观念、新的思维和新的手段来武装企业（比如动的思维和新的手段来武装企业（比如动态联盟与虚拟企业，精细生产

36、），这种态联盟与虚拟企业，精细生产），这种基于系统进化的企业再造思想（基于系统进化的企业再造思想（BPRBPR）是）是实施供应链管理的关键实施供应链管理的关键 现代先进制造生产模式是从传统的制造生产模式现代先进制造生产模式是从传统的制造生产模式中发展、深化和逐步创新的过程而来。中发展、深化和逐步创新的过程而来。工业化时代的福特大批量生产模式是以提供廉价的产品工业化时代的福特大批量生产模式是以提供廉价的产品为主要目的；为主要目的；信息化时代的柔性生产模式、精益生产模式、敏捷制造信息化时代的柔性生产模式、精益生产模式、敏捷制造模式等是以快速满足顾客的多样化需求为主要目的；模式等是以快速满足顾客的多

37、样化需求为主要目的；未来发展趋势是知识化时代的绿色制造生产模式，它是未来发展趋势是知识化时代的绿色制造生产模式，它是以产品的整个生命周期中有利于环境保护减少能源消耗以产品的整个生命周期中有利于环境保护减少能源消耗为主要目的。为主要目的。53先进制造模式的资源配置沿着劳动密集先进制造模式的资源配置沿着劳动密集-设备密集设备密集-信息密集信息密集-知识密集的方向发展才使得企业的组织知识密集的方向发展才使得企业的组织模式和管理模式发生相应的变化，模式和管理模式发生相应的变化，从制造技术的从制造技术的技术集成演变为组织和信息等相关资源的集成技术集成演变为组织和信息等相关资源的集成。供应链管理适应了这种

38、趋势供应链管理适应了这种趋势供应链设计既是从管理新思维的角度去改造企业供应链设计既是从管理新思维的角度去改造企业，也是先进制造模式的客观要求和推动的结果，也是先进制造模式的客观要求和推动的结果l因此，供应链管理成为适应先进制造模式发展因此，供应链管理成为适应先进制造模式发展的先进管理思想。的先进管理思想。54l一、基于产品的供应链设计策略一、基于产品的供应链设计策略（Product-Based Supply Chain Design，PBSCD）费舍尔（费舍尔（FisherFisher）认为供应链的设计要以）认为供应链的设计要以产品为中心。供应链的设计首先要明白用户产品为中心。供应链的设计首先

39、要明白用户对企业产品的需求是什么？产品寿命周期、对企业产品的需求是什么？产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。场标准等都是影响供应链设计的重要问题。必须设计出与产品特性一致的供应链必须设计出与产品特性一致的供应链55l基于产品的供应链设计策略基于产品的供应链设计策略 功能性产品革 新 性 产品有效性供应链匹配匹配 不匹配 反应性供应链不匹配匹配匹配56（1 1）分析市场竞争环境）分析市场竞争环境 （2 2）总结、分析企业现状）总结、分析企业现状 （3 3）根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的）根据

40、基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标目标 主要目标在于获得高用户服务水平和低库存投资、低主要目标在于获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲单位成本两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）突）（4 4）分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架）分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架 供应链中的成员组成分析主要包括制造工厂、设备和供应链中的成员组成分析主要包括制造工厂、设备和工艺、供应商、分销商、零售商及用户的选择及定位工艺、供应商、分销商、零售商及用户的选择及定位 57（5 5）分析和评价供应链设计的技术可能性）分析和评价供应链设计的技术

41、可能性 （6 6）解决供应链设计中的关键问题）解决供应链设计中的关键问题供应链成员的选择与定位、计划与控制方法。供应链成员的选择与定位、计划与控制方法。原材料的来源问题，包括供应商、流量、价格、运输原材料的来源问题，包括供应商、流量、价格、运输等问题。等问题。生产方式设计，如需求预测、生产什么产品、生产能生产方式设计，如需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等问题。作业计划和跟踪控制、库存管理等问题。分销任务与能力设计，如产品服务于哪些市场、运输、分销任务与能力设计，如产品服务于哪些市场

42、、运输、价格等问题。价格等问题。相关信息管理系统设计。相关信息管理系统设计。物流管理系统设计等。物流管理系统设计等。（7）检验供应链）检验供应链 案例案例HP供应链设计供应链设计58l供应链基本的拓扑结构模型有两种：供应链基本的拓扑结构模型有两种：链状模型和网状模型。链状模型和网状模型。l链状模型链状模型 A B C D E 59l网状模型网状模型 C1 B1 D1 C2 B2 D2 C3 Bn Dm Ck 60一、以核心企业为中心建立组织结构模型包括一、以核心企业为中心建立组织结构模型包括：核心企业作为用户企业的组织结构模型核心企业作为用户企业的组织结构模型 核心企业自己拥有强大的销售网络和

43、产品设计等优势。供应核心企业自己拥有强大的销售网络和产品设计等优势。供应链管理的中心转到供应商的选择，信息网络的设计、生产计链管理的中心转到供应商的选择，信息网络的设计、生产计划、生产作业计划、跟踪控制、库存管理、供应商与采购管划、生产作业计划、跟踪控制、库存管理、供应商与采购管理等方面理等方面61l这类核心企业，享有供应和生产的特权这类核心企业，享有供应和生产的特权，或者享有在制造、供应方面不可替代，或者享有在制造、供应方面不可替代的优势，比如能源、原材料生产企业。的优势，比如能源、原材料生产企业。但其在分销、用户服务等方面则不具备但其在分销、用户服务等方面则不具备竞争优势。因此供应链管理主

44、要集中在竞争优势。因此供应链管理主要集中在经销商、用户的选择、信息网络的设计经销商、用户的选择、信息网络的设计、需求预测计划与管理、分销渠道管理、需求预测计划与管理、分销渠道管理、用户管理与服务等方面。、用户管理与服务等方面。62l这类核心企业主要具有产品设计、管理等这类核心企业主要具有产品设计、管理等优势，但是，在原材料的供应、产品的销优势，但是，在原材料的供应、产品的销售及各市场用户的服务，缺乏足够的力量售及各市场用户的服务，缺乏足够的力量l因此，它必须通过寻求合适的供应商、制因此，它必须通过寻求合适的供应商、制造商、分销商和用户构建成整个供应链。造商、分销商和用户构建成整个供应链。供应链

45、管理，主要是协调好产、供、销的供应链管理，主要是协调好产、供、销的关系，信息网络的设计，计划、控制、支关系，信息网络的设计，计划、控制、支持管理，物流管理，信息流管理等方面。持管理，物流管理，信息流管理等方面。63l这类核心企业往往具有良好的商誉和较大规这类核心企业往往具有良好的商誉和较大规模，并且掌握着本行业大量的信息资源。它模，并且掌握着本行业大量的信息资源。它主要通过在众多中小经销企业和大的供应商主要通过在众多中小经销企业和大的供应商之间建立联系，代表中小经销企业的利益取之间建立联系，代表中小经销企业的利益取得同大的供应商平等的地位，从而建立起彼得同大的供应商平等的地位，从而建立起彼此合

46、作的战略伙伴关系。供应链管理主要集此合作的战略伙伴关系。供应链管理主要集中在中小经销企业与大的供应商之间的协调中在中小经销企业与大的供应商之间的协调，信息交换和中小经销企业的控制等方面，信息交换和中小经销企业的控制等方面64l首先是识别企业自身优势，将非优势职首先是识别企业自身优势，将非优势职能通过供应链中其它企业完成能通过供应链中其它企业完成l其次集中本企业的资源发展企业自身优其次集中本企业的资源发展企业自身优势，寻求合作伙伴。势，寻求合作伙伴。因此可以说供应链的组织重构是建立在个因此可以说供应链的组织重构是建立在个体企业组织重构的基础之上的。体企业组织重构的基础之上的。651.1.供应链合

47、作关系的定义供应链合作关系的定义供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。同获利的协议关系。制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：l让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。l向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确了解企

48、业的希望，以使自己能随时达到企业要求的供应商明确了解企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标。目标。l企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。66 传统供应商关传统供应商关系系供应链合作关系供应链合作关系相互交换的主相互交换的主体体物料物料物料，服务物料，服务供应商选择标供应商选择标准准强调价格强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）性等）稳定性稳定性变化频繁变化频繁长期，稳

49、定，紧密合作长期，稳定，紧密合作合同性质合同性质单一单一开放合同开放合同 （长期）（长期）供应批量供应批量小小大大供应商数量供应商数量大量大量少（少而精，可以长期紧密合）少（少而精，可以长期紧密合）供应商规模供应商规模小小大大供应商的定位供应商的定位当地当地国内和国外国内和国外信息交流信息交流信息专有信息专有信息共享信息共享质量控制质量控制输入检查控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部质量保证（供应商对产品质量负全部责任）责任）选择范围选择范围投标评估投标评估广泛评估可增值的供应商广泛评估可增值的供应商67（1 1）对于制造商）对于制造商/买主买主降低成本（降低合同成本）降低成本（降

50、低合同成本）实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平提高产品质量和降低库存水平改善时间管理改善时间管理缩短交货提前期和提高可靠性缩短交货提前期和提高可靠性优化面向工艺的企业规划优化面向工艺的企业规划更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度强化数据信息的获取和管理控制强化数据信息的获取和管理控制68（2 2）对于供应商）对于供应商/卖主卖主保证有稳定的市场需求保证有稳定的市场需求对用户需求更好地了解对用户需求更好地了解/理解理解提高运作质量提高运作质量提高零部件生产质量提高零部件生产质量降低生产成本降低