7-7部门经理的六大核心技能.ppt

1、7-7部门经理的六大核心技能学习目的：n整理我们的管理思路n交流我们各自的经验n学习有效的管理技巧与方法n促进管理团队的相互理解n提升自我，更有效地工作中外管理培训顾问：马利民管理者最宝贵的三个意识中外管理培训顾问：马利民管理者的三大任务管理者的三大任务n完成组织的完成组织的n使工作具有使工作具有 ，员工有，员工有n管理社会冲击与承担社会责任管理社会冲击与承担社会责任中外管理培训顾问：马利民 管理者的工作管理者的工作1.2.3.4.5.中外管理培训顾问：马利民中层管理人员的能力提升之路n管理角色认知管理角色认知n目标管理目标管理n绩效考核绩效考核n沟通技巧沟通技巧n激励技巧激励技巧n辅导技巧辅

2、导技巧n授权技巧授权技巧n团队建设团队建设n管理变革管理变革n企业文化企业文化n领导艺术领导艺术n高效能成功人士的七高效能成功人士的七个习惯个习惯n有效的个人生产力有效的个人生产力n卓越的领导力卓越的领导力n第五项修炼第五项修炼n领导者的思维优势领导者的思维优势n平衡记分卡平衡记分卡n变革管理变革管理中外管理培训顾问：马利民现代管理人员的形象和任务现代管理人员的形象和任务 企业中承上启下的纽带企业中承上启下的纽带 企业中的典范和领头羊企业中的典范和领头羊 精通时势，变革求成的企管人员精通时势，变革求成的企管人员 了解人性和员工心理的领导和任务执了解人性和员工心理的领导和任务执行人行人 中层经理

3、的素质和责任感中层经理的素质和责任感中外管理培训顾问：马利民经理人员面对的十大工作关系经理人员面对的十大工作关系中外管理培训顾问：马利民工作关系工作关系角色认知角色认知管理内容管理内容应有姿态应有姿态1上司上司助手建议、支持敢于任事2部下部下领导管理、辅导教练型3同事同事合作者协助、支持主动、协调4局部/全局局部/全局双重身份合理划分服从5员工/企业员工/企业协调者协商、稳定尊重、理解6内部/外部内部/外部公关者寻求支持主动拜访7决策/执行决策/执行执行者推进/变革不懈努力8管理/服务管理/服务支持者控制、支持互相提携9公平/竞争公平/竞争平衡者激励士气制约10效果/效益效果/效益促进者效益最

4、大化象C EO思 考中外管理培训顾问：马利民管理者的六大职能n对人n对事中外管理培训顾问：马利民影响你的上司n认识上的偏差n认识影响上司之前-先了解他n如何了解上司？n与上司共舞做个勇敢的部属n建议中外管理培训顾问：马利民认识上司1.上司是在某方面出色的2.当上司是一件 工作3.上司缺乏理想的行为模式4.上司之所以成为老板，通常并不因为他们有?5.上司可能没有受过6.上司可能并不善于处理7.上司不会因为你而8.上司得不到员工的适当回应中外管理培训顾问：马利民影响上司之前-先了解他1.上司承受哪些内在和外在的压力？2.上司的 是什么？3.上司的 是什么？4.上司过去有哪些工作经验？他在这家公司有

5、哪些经历？5.上司的 是什么？6.上司近来有哪些？中外管理培训顾问：马利民与上司共舞做个勇敢的部属n勇敢部属的五个层面1.勇于负责2.勇于任事3.勇于挑战4.勇于参与转型5.勇于选择离开中外管理培训顾问：马利民建议中外管理培训顾问：马利民辅佐上司之道辅佐上司之道n n n n n n 中外管理培训顾问：马利民如何做一名好下属如何做一名好下属 1、上级领导上级领导2、上级意图上级意图3、上级要求上级要求4、上级处境上级处境5、向上报告向上报告6、上级难处上级难处7、上级意见上级意见8、回答质问回答质问9、传递情报传递情报中外管理培训顾问：马利民从目标到计划n目标管理的六大特征n计划的价值n制定计

6、划的基本要点n制定计划的常见错误中外管理培训顾问：马利民目标管理的六大特征n共同参与制定n与高层一致n可衡量n关注结果n及时的反馈和辅导n以事先设定的目标评估绩效中外管理培训顾问：马利民计划的价值n成功完成预期工作的可能性大大提高n使工作目标更为明确、使下属更了解目标n计划使得工作目标的设定更为符合实际情况n使工作更为有序和系统n减少阻碍和危机n更为轻松地处理突发事件n成员的工作努力更好地与工作结果相匹配n更为客观地评估工作结果中外管理培训顾问：马利民制定计划的基本要点n目前的情况现在所处的位置n前进的方向做什么n行动怎么做到n人员责任谁来做n开始日期n计划的阶段性反馈，或突发事件发生是的紧急

7、处理程序n结束日期n预算成本中外管理培训顾问：马利民制定计划的常见错误n只把工作计划理解为长期n没有弹性n没有充分考虑到人员、资源、时间等限制n分析不全面，没有选择方案n只注重时间性的安排，忽略其他因素n忽视计划的可操作性n没有让下属了解最重要的事n没有明确对下属的工作标准和期望n对于涉及相关部门和同事的情况，在制定计划时没有就未来的合作进行沟通中外管理培训顾问：马利民好计划的特征n详尽且清晰n完整不脱节n有弹性n有n界定行动n有n事先同合作者进行充分的沟通n定出日期以便定期检查计划的进展情况中外管理培训顾问：马利民员工激励员工激励能力就是你能力就是你动机决定你动机决定你态度决定你态度决定你中

8、外管理培训顾问：马利民员工想得到什么？理解的态度工作保障 良好的工作条件 工作有趣主管的忠诚灵活的纪律被欣赏升迁机会参与感高工资中外管理培训顾问：马利民人性假设在管理中的应用人性假设在管理中的应用人性人性人的人的类型类型沟通沟通方式方式管理管理方式方式领导领导形态形态领导领导方式方式奖惩奖惩方式方式X理论理论性恶性恶经济经济人人单向单向沟通沟通集权集权管理管理能力能力为主为主独裁独裁惩罚惩罚为主为主Y理论理论性善性善社会社会人人双向双向沟通沟通参与参与管理管理关怀关怀为主为主民主民主奖励奖励为主为主Z理论理论善恶善恶有别有别复杂复杂人人有效有效沟通沟通人性人性管理管理能力能力关怀关怀兼顾兼顾有

9、效有效奖惩奖惩并用并用中外管理培训顾问：马利民马斯洛需求理论马斯洛需求理论生生 理理 需需 求求安安 全全 需需 求求社会需求社会需求被尊重需求被尊重需求自我自我实现实现中外管理培训顾问：马利民只有激励因子才能激励员工只有激励因子才能激励员工若缺乏维持因子，会导致员工不满若缺乏维持因子，会导致员工不满维维持持激激励励企业政策与规则企业政策与规则管理风格与控制管理风格与控制退休与抚恤制度退休与抚恤制度薪资薪资成就感成就感 被肯定被肯定进步进步 自由时间自由时间责任责任 挑战挑战荣誉荣誉 多样工作多样工作兴趣兴趣赫兹伯格双因素赫兹伯格双因素中外管理培训顾问：马利民 NEED FOR ACHIEVM

10、ENT 成就成就NEED FOR POWER 权力权力NEED FOR AFFILIATION 合群合群需要理论需要理论（麦克莱兰德（麦克莱兰德David McClellad）中外管理培训顾问：马利民目标理论目标理论可达到的高目标带来的高绩效可达到的高目标带来的高绩效强化理论强化理论行为是结果的函数行为是结果的函数算计理论算计理论员工算计自己和同僚的输入、输出比值员工算计自己和同僚的输入、输出比值期望理论（期望理论（Victor VroomVictor Vroom）员工期望自己行为造成的结果会达到自己目标员工期望自己行为造成的结果会达到自己目标现代激励理论现代激励理论中外管理培训顾问：马利民

11、最重要的最重要的1212道问题道问题1.1.我知道公司对我的工作要我知道公司对我的工作要 求求 。2.2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。我有做好我的工作所需要的资料与设备。3.3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4.4.在过去的在过去的7 7天里，我因工作出色而受到表扬。天里，我因工作出色而受到表扬。5.5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6.6.工作单位有人鼓励我的发展。工作单位有人鼓励我的发展。7.7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。在工作中，我觉得我的意见受到尊重。8.8.公司的使命公

12、司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。目标使我觉得我的工作很重要。9.9.我的同事们致力于高质量的工作。我的同事们致力于高质量的工作。10.10.我在工作单位有一个我在工作单位有一个最要好最要好的朋友。的朋友。11.11.在过去的在过去的6 6个月内个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。，工作单位有人和我谈及我的进步。12.12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。塑造良好的工作环境塑造良好的工作环境中外管理培训顾问：马利民员工激励员工激励n言传不如身教，如果你自己都不在乎，员工做事言传不如身教，如果你自己都不在乎，员工做事也会有气无力。也会有气无力

13、。n只有当员工信任你而且感觉有保障时，他才会勤只有当员工信任你而且感觉有保障时，他才会勤奋工作。奋工作。n成功的激励不是单向鼓舞他人，而是与他人同感成功的激励不是单向鼓舞他人，而是与他人同感振奋。振奋。n期望别人怎样对待你，你就怎样对待别人。期望别人怎样对待你，你就怎样对待别人。n提升部属相互间的信任和责任感，最好的方法就提升部属相互间的信任和责任感，最好的方法就是先对他们表现出尊敬和负责。是先对他们表现出尊敬和负责。n表达赞美、批评和沉默恰如其分，这样才能让别表达赞美、批评和沉默恰如其分，这样才能让别人感到你的真诚。人感到你的真诚。中外管理培训顾问：马利民员工激励员工激励n激励本身很难持久，

14、你必须不断寻求激励源，力量才激励本身很难持久，你必须不断寻求激励源，力量才能继续。能继续。n让部属的付出得到回报，是激励部属的最好办法。让部属的付出得到回报，是激励部属的最好办法。n太多的规矩会压抑员工的士气。太多的规矩会压抑员工的士气。n请求比命令更能让人接受，说服比威胁的力量更长久。请求比命令更能让人接受，说服比威胁的力量更长久。n员工是否满意工作，与员工之间的互动很有关系。员工是否满意工作，与员工之间的互动很有关系。n不能开空头支票，应言之有信。不能开空头支票，应言之有信。n内在满足，如能力、成就、参与、个人成长等，就是内在满足，如能力、成就、参与、个人成长等，就是最好的激励源。最好的激

15、励源。中外管理培训顾问：马利民 员工激励员工激励n“功功”与与“劳劳”应该名符其实。应该名符其实。n激励新进员工或未成气候者，最有效办法就是给予激励新进员工或未成气候者，最有效办法就是给予正确的教导。正确的教导。n经验丰富和技术高明的员工，在一个可以创造自己经验丰富和技术高明的员工，在一个可以创造自己工作模式的环境中，最容易到激励。工作模式的环境中，最容易到激励。n员工越在乎的工作项目，你越要努力赞美。员工越在乎的工作项目，你越要努力赞美。n创造一个没有偏见的工作环境，公司政策必须一视创造一个没有偏见的工作环境，公司政策必须一视同仁。同仁。n对于小错小节多予宽容，让部属了解当你在修正或对于小错

16、小节多予宽容，让部属了解当你在修正或惩罚他们时，完全是公事公办，非常必要。惩罚他们时，完全是公事公办，非常必要。中外管理培训顾问：马利民 员工激励员工激励n员工对薪水满意时，加薪（特别是数目不大的加薪）员工对薪水满意时，加薪（特别是数目不大的加薪）也不再起特别的激励作用了。也不再起特别的激励作用了。n公司清楚明确的制度，要督促员工遵守，绝无讨价还公司清楚明确的制度，要督促员工遵守，绝无讨价还价的余地。价的余地。n给每个员工分派一项特属于他自己的工作任务。给每个员工分派一项特属于他自己的工作任务。n激励员工但不必要卷入员工私人纠纷中。激励员工但不必要卷入员工私人纠纷中。n良性的竞争也是好的激励方

17、式。良性的竞争也是好的激励方式。n能力强的员工要充分授权他们安排自己的工作，培养能力强的员工要充分授权他们安排自己的工作，培养对公司目标的共识，鼓励工作创新。对公司目标的共识，鼓励工作创新。中外管理培训顾问：马利民员工激励员工激励n自己犯错时要勇于承认错误。自己犯错时要勇于承认错误。n让有才华的员工感觉他们所具有的影响力。让有才华的员工感觉他们所具有的影响力。n一个人就能做好的事情决不要让两位员工同时执行，一个人就能做好的事情决不要让两位员工同时执行，如果那样，就是在小看他们。如果那样，就是在小看他们。n向员工表达你对公司未来的期望，与他们分享你的向员工表达你对公司未来的期望，与他们分享你的信

18、息和理想。信息和理想。n如果某个员工的点子为公司省了或赚了一笔钱，一如果某个员工的点子为公司省了或赚了一笔钱，一定从中给他一些奖励。定从中给他一些奖励。n每天都要设定积极的回报，至少要找出一件事表扬每天都要设定积极的回报，至少要找出一件事表扬每一位员工。每一位员工。中外管理培训顾问：马利民员工激励员工激励n不要把员工拿来当做自己的替罪羔羊。不要把员工拿来当做自己的替罪羔羊。n提供员工技术提升或自我进修的机会。提供员工技术提升或自我进修的机会。n让员工感觉举足轻重，工作富于挑战，不只是做一让员工感觉举足轻重，工作富于挑战，不只是做一天和尚撞一天钟。天和尚撞一天钟。n以欣然积极的态度，对待员工的新

19、主张和新发明。以欣然积极的态度，对待员工的新主张和新发明。n赏罚分明。赏罚分明。n从正当的渠道取得消息，不要旁门左道打探消息。从正当的渠道取得消息，不要旁门左道打探消息。n没有达到预先承诺的员工决不奖励。没有达到预先承诺的员工决不奖励。n奖励不要变成定期的例行公事。奖励不要变成定期的例行公事。n激励要及时。激励要及时。中外管理培训顾问：马利民员工激励员工激励n不能放过散布谣言和爱说闲话的人。不能放过散布谣言和爱说闲话的人。n为员工描绘切实可行的蓝图。为员工描绘切实可行的蓝图。n工作有了进展就予以表扬，不要等到事情有成果时工作有了进展就予以表扬，不要等到事情有成果时才开口赞美。才开口赞美。n创造

20、一个鼓励员工提供自己见解的环境。创造一个鼓励员工提供自己见解的环境。n了解员工的性格和好恶。了解员工的性格和好恶。n协助成功的员工有在当地或国际传媒露脸的机会。协助成功的员工有在当地或国际传媒露脸的机会。n千万别与员工争功。千万别与员工争功。n向你的员工表达对他的信任，这也是让他们信任你向你的员工表达对他的信任，这也是让他们信任你的最好办法。的最好办法。n以你的团队为光荣，鼓励团队的成功。以你的团队为光荣，鼓励团队的成功。中外管理培训顾问：马利民激励激励n激励的方式非常多，领导最重要的激励的方式非常多，领导最重要的就是用好激励的手段。就是用好激励的手段。n让下属有成长的感觉：攻克了一个又一让下

21、属有成长的感觉：攻克了一个又一个的难关，拿下了一个又一个的山头个的难关，拿下了一个又一个的山头n让下属有成就感：让他有让下属有成就感：让他有“吹嘘吹嘘”的内的内容，有和别人不一样的容，有和别人不一样的“待遇待遇”n用用“钱钱”是必不可少的激励，但绝是必不可少的激励，但绝对不是唯一的激励。对不是唯一的激励。中外管理培训顾问：马利民激励实务激励实务n认清人的需求并不一致认清人的需求并不一致n适才适所适才适所n定目标定目标n确定目标是可以达到的确定目标是可以达到的n个别奖赏个别奖赏n奖赏要基于绩效奖赏要基于绩效n不要忽视金钱不要忽视金钱中外管理培训顾问：马利民给予正面激励的有效方式1.把自己树立成鼓

22、励力量的正面形象2.不作假3.不用过分夸张的华丽语言4.在鼓励别人时不用“但是”5.不让鼓励和训斥同时进行6.不在鼓励的同时提出更高的要求7.利用所有合适的场合告诉他，你很赏识他们8.不时把一件东西和鼓励之词同时给予他，让他印象深刻9.不断给他们以重温他们成就的机会中外管理培训顾问：马利民授权的六个阶段1.2.3.4.5.6.中外管理培训顾问：马利民有效指导者的特征1.正面教育2.充满热情3.乐于支持4.信任别人5.有针对性6.目标明确7.信息广泛8.善于观察9.尊重他人10.具有耐心11.表达清晰12.有主见的中外管理培训顾问：马利民从管理者走向教练n说得多n告知n修正n假设n要求控制n命令

23、n影响n结果第一n寻求原因n推卸责任n保持距离n听得多n询问n要求n合作n过程第一n寻求n承担责任n保持接触中外管理培训顾问：马利民训训 导导 技技 巧巧n以冷静、客观、认真态度执行以冷静、客观、认真态度执行n客观指出问题客观指出问题n讨论对事不对人讨论对事不对人n让部属有机会说明立场让部属有机会说明立场n控制场面控制场面n双方同意如何避免再犯双方同意如何避免再犯n再犯时，训导要增强再犯时，训导要增强中外管理培训顾问：马利民辅导员工的关键n认识n现实压力n变革的挑战n信念：不同的思维模式n耐心n教练而非裁判n责任感是基础n过程：先易后难n提升管理水平的唯一出路中外管理培训顾问：马利民有效的绩效

24、考核n绩效考核的难点n建立绩效标准n绩效观察n如何进行评定n绩效面谈中外管理培训顾问：马利民一、绩效考核的难点n公司层面n绩效考核制度不健全n已有的制度在公司层面都执行不力n绩效评估与奖惩没有挂钩n绩效评估制度缺乏相应的支持n绩效评估方法和程序不合理n未进行考核训练n复杂的人际关系背景中外管理培训顾问：马利民一、绩效考核的难点n中层经理层面n逃避心态n关注通过绩效考核对下属的控制和管理，不关注绩效改进和辅导n对绩效考核的认同度不高n观念落后n对公司的考核制度和程序不了解，角色和作用错位，没有意识到绩效考核是一项严肃的组织行为。n方法和技术缺乏中外管理培训顾问：马利民传统绩效考核与现代绩效管理的

25、区别n出发点n目的n次数n主导者n连续性n中层经理的作用n评估的含义n上下级关系n绩效标准n依据n针对性n沟通n绩效改进计划n 中外管理培训顾问：马利民绩效期望的差异n公司n中层经理n员工n他们相互之间认识的差异中外管理培训顾问：马利民面对绩效期望的差异n承认差异n尊重差异n肯定共同点n沟通中外管理培训顾问：马利民中层经理在评估中的角色和作用n传统人事考核的程序n发表写总结打分奖惩汇总n现代绩效管理循环n建立绩效标准n观察行为n等第判定n绩效面谈n绩效辅导中外管理培训顾问：马利民二、建立绩效标准n是具体的、可衡量的n是为人所知的n是合乎组织目标的n是经过同意而制定的中外管理培训顾问：马利民谁来

26、制定绩效标准n公司n部门n公司与部门中外管理培训顾问：马利民中层经理如何为下属制定绩效标准n需求分析n事先沟通n共同商定n注意两类绩效的区别n工作目标n规范性标准中外管理培训顾问：马利民三、绩效观察n提供一份连续的、清楚的、建立在事实基础上的，有关下属正反两方面工作绩效的完整记录，以备绩效评估时使用n尽早发现潜在的问题，以便及时地帮下属改进绩效n收集解决问题所需的准确的、充足的信息n记载绩效改进的措施及效果，以便对下属以及绩效改进方法进行评估中外管理培训顾问：马利民缺少绩效观察的问题n靠感觉n没有说服力n绩效改进无法进行中外管理培训顾问：马利民如何进行绩效观察n绩效观察的步骤n收集哪些信息n与

27、组织目标相关的信息n绩效不良的信息n绩效突出的信息n从哪里收集信息n记录什么n工作目标达成情况n下属因工作或其他行为得到的批评和表扬n证明下属绩效不佳是由于他本人原因的证据n当时为改进起绩效所做的努力n关键的事件和数据中外管理培训顾问：马利民绩效观察的方法n关键事件法n工作日志、周、月报表n排序法中外管理培训顾问：马利民四、如何进行评定n评估=等第评定！？n评估更重要的目的是：n走入误区的原因n认识偏差：评估是为奖惩寻找依据n评定涉及到下属切身利益n忽视绩效评估的日常性n混淆考核等级评分与（）的区别中外管理培训顾问：马利民在考核评定中常见的误区n仁慈或严厉n集中趋势n光环效应n近期效应n自认为

28、很公正中外管理培训顾问：马利民如何克服评定中的误区n事先的沟通n评估与绩效相关的方面n公开、公平、公正中外管理培训顾问：马利民五、绩效面谈n绩效面谈常见问题n绩效面谈准备n绩效面谈负面反馈技术中外管理培训顾问：马利民绩效面谈常见问题n不做，没有意识到它的重要性和严肃性n有问题才谈n流于形式：常见情形是n与资深或关系不错的下属n只能比以前好n理解为给自己打分n失去一个重要的管理杠杆n下属有强烈的期望沟通n下属没有机会就在下面沟通中外管理培训顾问：马利民绩效面谈准备n下属准备什么n中层经理准备什么中外管理培训顾问：马利民下属准备什么n自我评估表或个人工作总结n让下属回顾绩效标准n让下属有一个量的评

29、估n分析得失的内在原因n提出具体的可行的绩效改进要点，并制定具体的措施和方法中外管理培训顾问：马利民个人总结n不是n罗列和对比优点和缺点n对比今年与去年n自我批评n自我表扬中外管理培训顾问：马利民中层经理准备什么n回顾绩效标准和期望n收集相关资料n评分n面谈提纲n时间、地点安排中外管理培训顾问：马利民绩效面谈提纲常见问题n不准备n只考虑“刺头”怎么谈n对下属可能的不同看法准备充分，对绩效改进的准备较少。中外管理培训顾问：马利民绩效面谈提纲要点n如何开场如何开场n怎样谈下属的优缺点怎样谈下属的优缺点n怎样告诉下属绩效评估成绩怎样告诉下属绩效评估成绩n下属工作表现的事实和结果有哪些下属工作表现的事

30、实和结果有哪些n如何表达期望如何表达期望n下属有不同看法怎么办？下属有不同看法怎么办？n怎样提高绩效改进计划怎样提高绩效改进计划n怎样让下属表达他真实的想法怎样让下属表达他真实的想法中外管理培训顾问：马利民绩效面谈策略的选择n下属类型分析n策略准备中外管理培训顾问：马利民绩效面谈过程n陈述面谈目的n下属自我评估n向下属告知评估结果n简明扼要n准确、清晰n定性与定量并重n不过多地解释与说明n利用事先设定的目标与绩效标准评价n商谈下属不同意的方面中外管理培训顾问：马利民绩效面谈负面反馈技术n绩效不佳的下属的常见反应n消除其防卫反应的方法中外管理培训顾问：马利民绩效不佳的下属的常见反应n抗拒抗拒n攻

31、击攻击n找借口找借口n委屈委屈n检讨检讨n不做声不做声n攀比攀比n回避问题，强调与上司的关系回避问题，强调与上司的关系n避重就轻避重就轻中外管理培训顾问：马利民消除其防卫反应的方法n注重平时的绩效辅导n多给正面反馈n“夹心面包”式的反馈n指出不足之处n表达期望与信任中外管理培训顾问：马利民传统绩效考核模型目标目标 考核考核我们的绩效管理模型具体指标具体指标战略方向战略方向酬报酬报/发展发展考核考核/评估评估企业文化企业文化企业文化企业文化有效的人际关系有效的人际关系意见沟通意见沟通团队合作团队合作自我发展自我发展培育他人培育他人有效的沟通有效的沟通资讯不代表沟通资讯不代表沟通贡献贡献 关系关系

32、 沟通沟通有效贡献促成有效贡献促成中外管理培训顾问：马利民高效沟通的步骤n构想n组织信息n选定传媒n发出信息n接收信息n分析信息n组织反馈n确保达成沟通目的中外管理培训顾问：马利民内在沟通障碍n年龄n性别n以往的经验n文化n偏见n词汇量n激励和需要n思考方式n直觉n隐藏的目的n地位中外管理培训顾问：马利民外在的沟通障碍n室内布置n房间的体积n实际温度n地理距离n实际模样n时间n声量n环境中外管理培训顾问：马利民改善沟通的方法nAnLnLnS中外管理培训顾问：马利民 团团 队队/Team-BuildingZ它是由许多独立的个人组成的，他们为了实现一个共同目标而共它是由许多独立的个人组成的，他们为

33、了实现一个共同目标而共同工作同工作Z每个人的工作都直接对整个任务作出贡献每个人的工作都直接对整个任务作出贡献Z团队规则以任务为核心团队规则以任务为核心Z被赋予权责被赋予权责Z有效的沟通，高效工作的行为得到鼓励有效的沟通，高效工作的行为得到鼓励Z任何有助于完成任务的行为都是有价值的任何有助于完成任务的行为都是有价值的 中外管理培训顾问：马利民高效团队的表现1.成员之间相互信任2.针对不同意见进行直接的争论3.积极投入到决策和行动之中4.对影响工作计划的行为负责5.把重点放在集体成绩上中外管理培训顾问：马利民行为特征：行为特征：n定位定位n高期望高期望n些许不安、焦虑些许不安、焦虑n依赖职权依赖职

34、权n热切、投入热切、投入n有礼、亲切有礼、亲切团队发展阶段团队发展阶段：第一阶段：成立期（依赖期）第一阶段：成立期（依赖期）中外管理培训顾问：马利民行为特征：行为特征：n对领袖权利的不满对领袖权利的不满n对目标不满对目标不满n争夺职位及权力争夺职位及权力n感到迷惑或无法胜任感到迷惑或无法胜任n期望与现实的差距期望与现实的差距 团队发展阶段团队发展阶段：第二阶段：动荡期（冲突期）第二阶段：动荡期（冲突期）中外管理培训顾问：马利民行为特征：行为特征：n憎恶解除憎恶解除n开始有融洽的气氛开始有融洽的气氛n开始互相信任开始互相信任n逐渐开放思想逐渐开放思想n分担责任分担责任n树立团队的特色树立团队的特

35、色n建立标准建立标准 团队发展阶段：团队发展阶段：第三阶段：稳定期第三阶段：稳定期中外管理培训顾问：马利民行为特征：行为特征：n合作合作n胜任胜任n团队力量团队力量n分担领导的工作分担领导的工作n充满自信充满自信n颠峰的表现颠峰的表现n独立的员工独立的员工 团队发展阶段：团队发展阶段：第四阶段：高产期第四阶段：高产期中外管理培训顾问：马利民世界上最伟大的团队-队员n信念n你绝对不能n期望自己永远赶上组织的步伐，不“晋”则退n了解“小”有其优点中外管理培训顾问：马利民世界上最伟大的团队-队员n日常工作n为自己设定实际而可达成的目标n有勇气n把个人企图转化为对公司使命的承诺中外管理培训顾问：马利民

36、世界上最伟大的团队-主管n信念n不断提醒员工：n感觉受到关心的员工也会关心公司n 领导者越有成效n建立以身作则的领导作风n创造一个愿意牺牲小我的团队文化n尽力为组织培养n训练部署胜任两项工作-中外管理培训顾问：马利民世界上最伟大的团队-主管n日常工作n使你的员工觉得他们的工作是n使每个员工相信他的工作是n从相同的起点训练所有的员工n结合喷火龙般的严格和保姆般的关怀中外管理培训顾问：马利民世界上最伟大的团队-主管n要求并支持员工继续教育训练n永远把部属的问题作为第一优先n充分地、诚实地告诉员工所有真相n鼓励部属提出问题，即使在紧急状况下亦然n要求部属对你下达的指令作口头或书面确认n当个教师，而不

37、仅是发号施令的上司中外管理培训顾问：马利民十诫：全球80位著名CEO的职业忠告1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.中外管理培训顾问：马利民讲师简介：马利民 现为多家优秀民营企业总经理专职长年管理顾问，某知名会计事务所管理咨询顾问，兼北京大学经济学院、人民大学培训学院等国内多家知名大学管理学院特聘教授。中外管理高级顾问。同时还被多家管理顾问公司(新华信管理咨询顾问公司、瑞士通标公司、德国莱茵公司、中华培训网、中国学习型组织研究促进会等)聘为管理顾问。曾先后任美国领导与管理发展中心领导力教练、某高科技公司总经理、北大方正电子有限公司企业文化与培训中心经理，联想集团管理学院培训顾问和人力资源部

38、培训经理，某大型国有企业销售经理业务经理。有18年的管理工作经验（其中有9年的咨询和培训顾问工作经验）。是多家国际知名管理顾问公司（美国FLANKLINCOVEY公司、德波诺国际思维训练机构、美国领导与管理发展中心等）的领导力和管理类课程的授权认证顾问。在第五项修炼和学习型组织建设方面有非常深入而又富有成效的研究。2001年被中国青年报评为全国十佳培训顾问。中外管理培训顾问：马利民马利民：主要的培训课程和研究方向马利民：主要的培训课程和研究方向 n第五项修炼第五项修炼n六顶思考帽子（六顶思考帽子（德波诺国际思维训练机构德波诺国际思维训练机构授权认证）授权认证）n高效能成功人士的七个习惯（美国高

39、效能成功人士的七个习惯（美国FLANKLINCOVEY公司公司授权认证）授权认证）n有效的个人生产力（美国领导与管理发展中心授权认证）有效的个人生产力（美国领导与管理发展中心授权认证）n平衡记分卡平衡记分卡n领导者的思维优势领导者的思维优势n卓越的个人领导力卓越的个人领导力n从战略到执行从战略到执行n问题分析与决策制定问题分析与决策制定n如何做一名出色的高层主管如何做一名出色的高层主管n如何做一名出色的中层主管如何做一名出色的中层主管n如何做一名出色的基层主管如何做一名出色的基层主管 中外管理培训顾问：马利民马利民：主要的培训课程和研究方向马利民：主要的培训课程和研究方向 n如何做一名出色的部门经理如何做一名出色的部门经理n有效的变革管理压力管理有效的变革管理压力管理n有效授权有效授权n公司企业文化建设公司企业文化建设n有效的激励和辅导有效的激励和辅导n团队建设团队建设n项目管理项目管理n培训培训提升领导力的有效手段提升领导力的有效手段n变革时代的人力资源管理直线经理的人力资源管理变革时代的人力资源管理直线经理的人力资源管理n目标管理和业绩考核目标管理和业绩考核n规范化培训体系建设员工职业生涯规划规范化培训体系建设员工职业生涯规划n现代经理人的职业素质塑造时间管理现代经理人的职业素质塑造时间管理中外管理培训顾问：马利民