价值流培训课件(精编版).pptx

1、目录目录价值流理论概述价值流理论概述1234价值流图析价值流图析 理想价值流理想价值流 问询价值流图问询价值流图5 未来未来价值流图价值流图Customer 客户声音（客户声音（VOC：Voice of Customer）-客戶對於客戶對於你的產品及流程需求和看你的產品及流程需求和看法。法。流程流程声音声音（VOB：Voice of Business）-用於描述你的企用於描述你的企業在生產產品或執行流程過程業在生產產品或執行流程過程中的需求中的需求。外部客户VOC內部客户VOB最终客户中间客户上游平行单位下游VOCKPI(把产品值用掉的人）（购买产品，增加附加值再卖出去）（上司、股东）（与你平

2、行的单位如产销单位）（制作流程在你后面的单位）Voice of customer不可量化有時候1個VOC要多個KPI來衡量。有時候1個KPI可以衡量多個VOC。轉換Key performance indicator可量化把把价价值量化值量化 大多大多数流程体系数流程体系的目的目标标:让流程有效地生产期望的结果，来自客户的观点 让流程有效率，使我們尽可能地节约資源VOC:有效的有效的准时准时高品质高品质低价格低价格VOB:有效率的有效率的快速快速低成本低成本最少的資源最少的資源VSM是使产品或服务通过主材料和信息流所需的所有创造价值和不创造价值行动的快照。是使产品或服务通过主材料和信息流所需的所

3、有创造价值和不创造价值行动的快照。用常用制图用常用制图语言的形象语言的形象展示展示力量存在于力量存在于该计划中该计划中提供识别改提供识别改进机会的基进机会的基础和方向础和方向价值流价值流特征特征价值流改进价值流改进计划计划现状价值流现状价值流图图价值流价值流组成组成未来价值流未来价值流图图清楚识别关键的端对清楚识别关键的端对端制造和业务过程中端制造和业务过程中的浪费，的浪费，并创建可执行的改造并创建可执行的改造计划计划l 关注有限的资源关注有限的资源l 确定预期绩效改善的时确定预期绩效改善的时间线间线l 避免在浪费的大海中出避免在浪费的大海中出现成功的孤岛现成功的孤岛l 使使每个人对目前状态和

4、每个人对目前状态和未来远景有共同的了解未来远景有共同的了解优点优点目的目的 价值流价值流(VSM)(VSM)是什么？是什么？V VMMT TS S一种用特定符号形式呈现整个生产制造过程并从宏观角度引导管理者发现问题的精益工具价值流改进计划价值流改进计划非常重要非常重要它它使使每个人对目每个人对目前状态和未来远前状态和未来远景有共同的了解景有共同的了解可以帮助管理者可以帮助管理者确定改善方向及确定改善方向及问题改进的优先问题改进的优先级级它需要多部门通力合作完成价值流图析成功路线图过程步骤过程步骤1现场评估过程步骤过程步骤2VSM活动准备过程步骤过程步骤3进行VSM活动过程步骤过程步骤4执行VS

5、M计划重复循环针对每个已识别的价值流重复一次制定价值流计划创建未来状态图询问目前状态创建目前状态图选择产品或服务族选择产品选择产品或服务族或服务族 把目前状态过程走一遍 标识目前状态图上的过程框创建目前创建目前状态图状态图 有完整数据的目前状态图询问目前询问目前状态状态 向管理层提交的目前状态报告 完成的有标记目前状态图创建未来创建未来状态图状态图 完成的未来状态图和价值计划制定价值制定价值流计划流计划 向管理层提交的最终报告价值流图析阶段日程1、产品族下游生产过程有相似加工步骤/使用共同设备的一组产品。产品族中的单个产品可能在尺寸、光洁度、颜色等方面各不相同2、产品族矩阵一种数据分析工具，根

6、据同样的生产过程和总需求百分比确定并将产品分入产品族在有很多产品和变量而又不了解产品族分类时使用3、记录信息产品族名称和描述列出产品族中的每种产品（SKU）和描述生产每种产品所需的过程次序对每种产品的需求数量和频率确定和选择产品族产品族矩阵计算价值流的总需求产品族中所有产品的合计需求将被用来计算价值流的节拍时间产品族中所有产品的合计需求将被用来计算价值流的节拍时间创建目前状态图的方法小组路线1：过程识别过程识别小组路线2：收集数据收集数据图的创建l 每个人一开始应该创建他们自己的图每个人一开始应该创建他们自己的图l 首先首先走过整个流程，记录过程流走过整个流程，记录过程流l 在终点开始，逆流而

7、上在终点开始，逆流而上l 用用铅笔和纸画出过程图铅笔和纸画出过程图l 确定每个过程要收集什么数据确定每个过程要收集什么数据l 再次逆流而上，收集数据和信息流再次逆流而上，收集数据和信息流l 只要可能，就使用真实和观察到的数据只要可能，就使用真实和观察到的数据l 尽可能使用最小的时间单位尽可能使用最小的时间单位前后一致前后一致l 按照小组达成的一致意见，将单个图合并按照小组达成的一致意见，将单个图合并成一张图成一张图l 使用报事贴做任何必要的改动使用报事贴做任何必要的改动l 作为一个团队对图进行回顾，确保准确性作为一个团队对图进行回顾，确保准确性并对过程流作出验证并对过程流作出验证重要特征重要特

8、征目前状态图的布局目前状态图绘制练习案例研究实例：Mikes Metal Enclosures(MME)绘制目前状态价值流图的步骤图析顾客数据图析顾客数据计算节拍时间计算节拍时间 图析过程步骤和库存水平图析过程步骤和库存水平图析供应商数据图析供应商数据计算和图析加工时间和生产交付时间计算和图析加工时间和生产交付时间图析信息流图析信息流图析顾客数据图析顾客数据计算节拍时间节拍时间定义根据销售的速度，根据销售的速度，要满足顾客的需求，要满足顾客的需求，应该隔多久生产一个零件计算MME实例可用工作时间可用工作时间/顾客需求顾客需求27000秒秒/1500件外壳件外壳=18秒秒1班班x8小时小时=28

9、800秒秒2段段15分钟的休息时间分钟的休息时间/班班=-1800秒秒可用的工作时间可用的工作时间=27000秒秒顾客需求顾客需求/月月=30000件外壳件外壳20天天/月月x1班班=20每天需生产的外壳每天需生产的外壳=1500件外壳件外壳计算节拍时间制程间隔时间（DOI）（产出率）DOI观察Process time=120分钟周期x60秒批量批量=60 x5=300个个DOI=7200/300=24秒DOI定义DOI注释l单件产品或服务在一个过程单件产品或服务在一个过程结束时结束时“制成制成”的频率的频率l最理想的情况是观察得到最理想的情况是观察得到DOI，而，而不是计算得到不是计算得到l

10、如果不能在车间观察如果不能在车间观察DOI，需确定，需确定其他数据来源其他数据来源lDOI应该比节拍时间短应该比节拍时间短过程加工时间（Process time）加工时间计算加工时间=120分钟周期x60秒=7200秒加工时间定义加工时间注释l单个产品或服务完成一个过单个产品或服务完成一个过程所花费的时间程所花费的时间l单单件的加工时间与同时被加工的件件的加工时间与同时被加工的件数无关数无关l最最理想的情况是观察得到加工时间，理想的情况是观察得到加工时间，而不是计算得到而不是计算得到图析过程图析过程图析过程图析库存水平案例研究实例：Mikes Metal Enclosures(MME)图析供应

11、商数据案例研究实例：Mikes Metal Enclosures(MME)计算每个过程的加工时间加工时间和加工时间和OCT相等时：相等时：l 在没有平行作业（例如多名操作在没有平行作业（例如多名操作工），而且在过程中的任何时间工），而且在过程中的任何时间内只有内只有1个个“价值对象价值对象”时时l 冲压：冲压：15秒秒l 成形：成形：20秒秒n 加工时间和加工时间和DOI不同时：不同时：l 如果多名操作工同时执行相同（或相如果多名操作工同时执行相同（或相似）的职能似）的职能l 多个多个“价值对象价值对象”同时通过价值流同时通过价值流n 在图中反映的就是单个操作工加工在图中反映的就是单个操作工加

12、工“价值对象价值对象”所需的时间所需的时间计算每个过程的加工时间案例研究实例：Mikes Metal Enclosures(MME)计算每个过程的交付时间计算总时间n 将每个过程的加工时间和交付时间加在一起，得到价值流的总时间将每个过程的加工时间和交付时间加在一起，得到价值流的总时间案例研究实例：Mikes Metal Enclosures(MME)图析信息流案例研究实例：Mikes Metal Enclosures(MME)询问目前状态价值流图 准则准则一：一：计算节拍时间计算节拍时间 节拍时间是要用什么速度來生产一个零件或在制品。在节拍时间内对问题做出最快反应 消除意外故障因素 减少下游工

13、程和装配工程的換模時間节拍时间计算节拍时间计算可用的工作时间平均需求节拍=Available Work TimeAverage DemandTAKT=你必須你必須考虑考虑的事情的事情 高节拍对你的生产线重要吗？为什么？高节拍，低节拍的影响是什么？如果你的生产线机器正常工作时间只有70或更少，将会对节拍时间产生怎样的影响？你的策略是什么？如果你的生产线换型时间是30分钟或更多，将会对生产线有何影响？对节拍时间产生怎样的影响？准则一：计算节拍时间 准则准则二：二：连续流连续流 在能夠连续流动的地方做连续流 沒有连续流动时，工程之间会变成每一個小孤岛 连续流动之后，几个工程会变成大岛 不要勉強变成连

14、续流 连续流动是指每生产一件产品，然後此产品立即从这一工程传到下一工程，在工程之間沒有停滯，也沒有任何浪费产生。连续流是效率最高的生产方式。准则一：计算节拍时间 准则二：连续流 准则准则三：三：在连续流无法向上游扩展时在连续流无法向上游扩展时，使用超市，使用超市来来控制生控制生产产。有些工程的 C/T 很长或是很短，而且需要進行换模來切換不同产品。有些工程，包含外包商，距离远，每次运送一件是不切实际的。有些工程 L/T 太长和其他工程无法匹配相连。使用使用 FIFO 第一种FIFO，使用先进先出列 第二种FIFO，库存的超市 第三种FIFO，使用推式，这需要 L/T 较短 預定存放标准库存的地

15、方，以供应下游工序。庫存超市通常都被安置在工位附近，以帮助生产操作員能夠看到庫存量。庫存超市中的每個產品，都有一個固定的位置，供材料搬運員提取下游所需的產品。在拿走一個产品之後，上游的材料搬運員就會把一個生產指令（例如看板卡或是一個空的箱子）帶回上遊工序。1953年丰田公司在丰田市总厂的机械车间里，第一次設置了庫存超市。丰田的执行官从美國超市的照片中，看到他們把貨物按照明确的位置摆放到貨架上，供顧客提取，從中受到启发而产生了这种观念。超市超市 准则一：计算节拍时间 准则二：连续流 准则三：在连续流无法向上游扩展时，使用超市来控制生产。准则准则四：四：选择基准节拍工程选择基准节拍工程 只将客户订

16、单下发给基准节拍工程点 基准节拍点之后必须是连续流动，或是小批量连续流 准则一：计算节拍时间 准则二：连续流 准则三：在连续流无法向上游扩展时，使用超市来控制生产。准则四：选择基准节拍工程 准则准则五：在基五：在基准节准节拍工程，要平均分配各拍工程，要平均分配各品品种种的生的生产时间产时间。即种类平准化生产即种类平准化生产。在。在此也必須同時此也必須同時考虑数量平准化考虑数量平准化。在固定的生产周期內，平衡产品的类型与数量。這樣可以在避免大量生产的同時,有效的滿足顾客的需求，最終帶來整條价值流中的最优化的库存、投資成本、人力資源以及产品交付期。举例說明“按照客戶需求的产品数量來均衡生产”：假設

17、一個制造商每周都收到500個产品的訂單，但是每天收到的訂單的产品數量卻有著显著的差別：周一要运送200個，周二100個，周三50個，周四100個，周五再运送50個。為了平衡产量，制造商可能會把少量的已經完工的产品储存在装运处，作為一種缓存來滿足周一的高需求量，並按照每天生產100個产品的產量，來平衡整個一周的生产。通過在价值流終點庫存少量成品，制造商可以平衡顾客的需求，同時，更有效地利用整條价值流的資源。举例說明“按照产品類型來平衡产量”：請看圖示，假設一家衬衫公司為人們提供A,B,C,D四種樣式的衬衫，而顾客每周對這些衬衫的需求量為5件A型，3件B型，以及C型和D型各兩件。對於追求規模经济性

18、，希望尽可能減少換模的大批量制造商而言，他們很可能會按照AAAAABBBCCDD這樣的生产次序來制造产品。然而，一個精益制造商，可能會考慮按照AABCDAABCDAB的次序來生产产品，并通过适当的系統改進，減少換模時間。同時根据顾客订单需求的变化，对生产次序进行周期性的调整。Heijunka 平平准准化化 准则一：计算节拍时间 准则二：连续流 准则三：在连续流无法向上游扩展时，使用超市来控制生产。准则四：选择基准节拍工程 准则五：在基准节拍工程，要平均分配各品种的生产时间。即种类平准化生产。在此也必須同時考虑数量平准化。准则准则六：六：对极准节拍对极准节拍工程工程发发出生出生产产指示或指示或領

19、取一定的領取一定的产产品以品以产产生生 启动启动的拉力的拉力 ，亦即亦即运用运用平均生平均生产产量的概念。量的概念。必須建立一個稳定数量与平准的生产节拍 对基准节拍工程有規律地下达一定份量工作，而且在同一时间領走等量成品，称之为有节奏的領取 间隔取走成品的時間对基准节对基准节拍工程拍工程发发出生出生产产指示指示准则一：计算节拍时间准则二：连续流准则三：在连续流无法向上游扩展时，使用超市来控制生产。准则四：选择基准节拍工程准则五：在基准节拍工程，要平均分配各品种的生产时间。即种类平准化生产。在此也必須同時考虑数量平准化。准则六：对极准节拍工程发出生产指示或領取一定的产品以产生 启动的拉力，亦即运

20、用平均生产量的概念。准则准则七：在七：在基准节拍基准节拍工程上游的工程上游的制制造工程，造工程，应开发应开发每天可每天可制制造造所有所有种类种类零件的能力，然零件的能力，然后后是每班、每小時、或每是每班、每小時、或每间间格格时间时间。理想理想价价值流的值流的关键问题关键问题1.节拍时间多少？2.在流程末端要直接交貨或是建立超市庫存？3.在哪些工程可以采用连续流？4.什麼地方需要采用库存超市來控制上游工程的生产？5.基准节拍工程？6.如何在基准节拍工程做平准化生产？7.在基准节拍工程，你的生产计划和持续領取成品的間隔時間是多久？8.如果要实施理想价值流图，有哪些工程需要改善？你们的产品是进入成品

21、超市还是发运出去？你们的产品是进入成品超市还是发运出去？目前的过程符合节拍时间吗？目前的过程符合节拍时间吗？哪些过程可以采用连续流结合在一起？哪些过程可以采用连续流结合在一起？在哪里拉动体系可以结合不能流动的过程？在哪里拉动体系可以结合不能流动的过程？在哪里会执行超市和先进先出的通路？在哪里会执行超市和先进先出的通路？你会在哪个点（定拍过程）上确定生产进度？你会在哪个点（定拍过程）上确定生产进度？你将怎样使生产组合平准化？你将怎样使生产组合平准化？在哪里需要考虑切换时间？在哪里需要考虑切换时间？用来询问目前状态图的问题在哪里需要考虑机器连续工作时间的改进？在哪里需要考虑机器连续工作时间的改进？

22、劳动力改进的机会在哪里？劳动力改进的机会在哪里？哪些过程需要改进质量（一次通过率）？哪些过程需要改进质量（一次通过率）？需要执行哪些调度上的改变？需要执行哪些调度上的改变？还需要什么样的其他信息流改进？还需要什么样的其他信息流改进？还需要什么样的其他过程改进？还需要什么样的其他过程改进？用来询问目前状态图的问题是否按节拍时间生产结合过程，是否可以实现连续流使用拉动连接相互脱离的过程n 超市超市-定义定义用于不连续的、可预测的、可重复的零件用于不连续的、可预测的、可重复的零件位于生产过程中的受控库存位置位于生产过程中的受控库存位置每每种零件种零件/产品需要在手边的数量是预先确定的产品需要在手边的

23、数量是预先确定的超市超市中的任何零件都可能有消费过程通过拉动提取出来中的任何零件都可能有消费过程通过拉动提取出来从超市中的提取触发生产过程中的另一件从超市中的提取触发生产过程中的另一件n 先进先出通路先进先出通路-定义定义用于定制零件用于定制零件两两个过程之间将它们直接连接起来的受控库存流个过程之间将它们直接连接起来的受控库存流指定了固定的最多件数指定了固定的最多件数零件以先进先出的顺序消费零件以先进先出的顺序消费超市和先进先出定义先进先出先进先出最多最多25件件用超市替代库存队列用超市替代库存队列识别定拍作业n 定定拍过程定义拍过程定义定拍过程是确定整个生产进度的一个点定拍过程是确定整个生产

24、进度的一个点用来控制生产用来控制生产设定所有上游过程的节拍设定所有上游过程的节拍n 经验方法经验方法定拍过程是从该过程到价值流终点的连续流的最上游过程，（即定拍过程是从该过程到价值流终点的连续流的最上游过程，（即所有后续过程流动到价值流的终点）所有后续过程流动到价值流的终点）n 对于对于MME来说，发运是定拍过程，因为前一个过程（冲压来说，发运是定拍过程，因为前一个过程（冲压/压弯成压弯成形）由于超市拉动而相互脱离形）由于超市拉动而相互脱离使生产组合平准化n 对于流经价值流的多种产品来说，为了使过程的负荷平准化，必对于流经价值流的多种产品来说，为了使过程的负荷平准化，必须确定均衡的组合比例须确

25、定均衡的组合比例组合比例根据单个产品的需求计划组合比例根据单个产品的需求计划用来每日使生产平准化用来每日使生产平准化理想的组合与产品需求成比例（最小的数量）理想的组合与产品需求成比例（最小的数量）较较长的切换时间可能阻碍理想的组合，仿效老的长的切换时间可能阻碍理想的组合，仿效老的“批量批量”推动体系推动体系VSM使用图标使用图标n 对于对于MME（简单实例）来说，只有一个版本的产品，所以产品组（简单实例）来说，只有一个版本的产品，所以产品组合不是一个考虑因素合不是一个考虑因素识别切换的机会n 超长的切换时间非常浪费使超长的切换时间非常浪费使阻碍了两项的产品组合和平准负荷计划阻碍了两项的产品组合

26、和平准负荷计划把机器和人绑在一起，因而消耗了产能把机器和人绑在一起，因而消耗了产能n 识别最能影响实现未来状态的关键切换识别最能影响实现未来状态的关键切换根据实际的情况，将在标示的根据实际的情况，将在标示的VSM中识别中识别SMED活动活动n 对于对于MME（简单实例）来说，生产过程专门用于单一产品，所以（简单实例）来说，生产过程专门用于单一产品，所以切换时间不是一个考虑因素切换时间不是一个考虑因素n 如果没有处理机器连续工作时间，就可能阻碍有效的流动和拉动如果没有处理机器连续工作时间，就可能阻碍有效的流动和拉动无计划的停机和机器调试将使无计划的停机和机器调试将使过程慢下来，影响它们符合节拍时

27、间的能力过程慢下来，影响它们符合节拍时间的能力增加量在新增操作工、机器和库存方面的浪费增加量在新增操作工、机器和库存方面的浪费此外，机器性能差还可能影响质量此外，机器性能差还可能影响质量n 对于对于MME（简单实例）来说，所有的生产过程中的机器连续工作时间非常（简单实例）来说，所有的生产过程中的机器连续工作时间非常好，所以不是一个考虑因素好，所以不是一个考虑因素识别连续工作时间改进机会识别劳动力的改进识别质量改进机会n 质量通过每个过程的一次通过率（质量通过每个过程的一次通过率（%）测量）测量n 所有次品都是浪费所有次品都是浪费消耗量材料（废料）和人力（返工）消耗量材料（废料）和人力（返工）降

28、低降低了过程产能了过程产能阻碍了连续流阻碍了连续流n 对于对于MME（简单实例）来说，如果没有处理压弯成形中的质量问（简单实例）来说，如果没有处理压弯成形中的质量问题，将会妨碍成功的连续流动题，将会妨碍成功的连续流动调度改变调度改变其他信息流改进其他信息流改进完成的有标记目前状态图从有标记的目前状态图开始从有标记的目前状态图开始绘制图中相同的部分绘制图中相同的部分改进换模及品质，并将改进换模及品质，并将流动的过程合并流动的过程合并加入超市和加入超市和Kanban看板看板加入另外的信息流加入另外的信息流计算交付时间和加工时间计算交付时间和加工时间识别未来状态图中的“环路”n“环路环路”是为实现未

29、来状态而需要对目前状态所做改进的逻辑分组是为实现未来状态而需要对目前状态所做改进的逻辑分组n 环路被用来将价值流计划中的重点改进活动围绕未来状态中的某个具体环路被用来将价值流计划中的重点改进活动围绕未来状态中的某个具体新功能联系起来新功能联系起来n 环路被用来将价值流计划中的改进活动按逻辑排序，这样通过逐步分期环路被用来将价值流计划中的改进活动按逻辑排序，这样通过逐步分期贯彻得以实现未来状态，而不是贯彻得以实现未来状态，而不是“一蹴而就一蹴而就”（一次完成所有的事）（一次完成所有的事）识别环路完整的未来状态图制定价值流计划u 确定价值流计划的目的确定价值流计划的目的u 回顾完成未来状态计划的时

30、间安排回顾完成未来状态计划的时间安排u 回顾领导层和价值流经理在实现未来状态中的作用回顾领导层和价值流经理在实现未来状态中的作用u 根据目前状态根据目前状态Kaizen持续改善爆炸点决定活动的优先次序持续改善爆炸点决定活动的优先次序u 识别和确定价值流计划的组成部分识别和确定价值流计划的组成部分u 回顾已完成价值流计划的实例回顾已完成价值流计划的实例u 完成业务完成业务的价值流计划的价值流计划价值流计划的目的确定优先顺序清楚识别所有权创建计划实现未来状态清楚识别行动详细规定严格的时间线价值流计划的时间安排u 时间安排必须与预先确定的未来状态的贯彻一致时间安排必须与预先确定的未来状态的贯彻一致u

31、 识别执行计划时间安排所需的行动识别执行计划时间安排所需的行动u 确保团队完全有能力实现未来状态目标确保团队完全有能力实现未来状态目标u 创立回顾步调，定期更新价值流计划目标的状态创立回顾步调，定期更新价值流计划目标的状态领导层在VSM中的作用 定期确定业务的长期定期确定业务的长期“远景远景”并进行沟通并进行沟通对可能在不久的将来外包、取消或进行根本改造的过程做短期改进并没有什么意义对可能在不久的将来外包、取消或进行根本改造的过程做短期改进并没有什么意义 识别业务要着手处理的关键价值流识别业务要着手处理的关键价值流按照按照业务的需要和战略确定优先次序业务的需要和战略确定优先次序并不是所有的业务

32、流程都会需要用并不是所有的业务流程都会需要用VSM处理处理 为为VSM活动和实施提供资助和支持活动和实施提供资助和支持内部内部/外部资源和资助外部资源和资助执行决策执行决策团队的授权团队的授权确定转化为价值流计划活动的持续改善爆炸点的优先次序价值流主计划完成的价值流计划价值流计划的跟进和监控u 监控进展对成功来说至关重要监控进展对成功来说至关重要u 没有跟进没有跟进-就不能完成就不能完成u 与价值流所有人进行每周状态回顾与价值流所有人进行每周状态回顾u 价值流经理应每周回顾进度一次价值流经理应每周回顾进度一次u 回顾在现场进行，重点放在未完成的项目上回顾在现场进行，重点放在未完成的项目上u 应

33、与业务单元所有人每月回顾进度一次应与业务单元所有人每月回顾进度一次VSM的前后关系u VSM是一个渐进和可重复的循环是一个渐进和可重复的循环u VSM执行循环应支持业务的长期执行循环应支持业务的长期“远景远景”编制向管理层提交的最终报告l 所有小组成员都应参与最终向管理层的报告演示所有小组成员都应参与最终向管理层的报告演示l 报告应包括报告应包括 介绍小组介绍小组 回顾活动规则回顾活动规则 回顾目前状态图回顾目前状态图 回顾识别出的改进机会回顾识别出的改进机会 回顾未来状态图回顾未来状态图 回顾行动计划回顾行动计划l 典型典型的报告时间是的报告时间是15分钟演示，分钟演示，15分钟提问分钟提问

34、附录AVSM图标VSM图标图标代表代表备注备注过程l 一个过程等于一个流动的区域l 所有过程都应标示l 也用来代表部门，如生产控制部外部来源l 用来表示顾客、供应商和外部制造过程l 对于基于项目的图，可描述过程的起点和终点数据框l 用于记录有关过程、部门、顾客等信息库存l 应注明数量和时间实物运输或邮寄l 注明发运的频率装配xxx公司公司C/T=24sC/O=0s人数：良率=班数=2有效工作时间：VSM图标VSM图标图标代表代表备注备注成品向顾客移动l 成品发向客户或供应商供货的运输通过推动使价值对象运动l 价值对象被生产出来，并在下一个过程需要它之前被推动向前一般是根据生产计划超市l 零件的

35、受控库存，用来调度上游过程的生产提取l 材料的拉动一般从超市拉动材料FIFO先进先出顺序l 表示一个限制数量的装置，并保证过程之间价值对象的“先进先出”流动。应注明最大数目最高频率最高频率/数量数量VSM图标图标代表代表备注备注运输Kanban看板l 指导材料处理者取得并转移零件的卡片或装置信号Kanban看板l“每一批次”看板。达到再订购点以及需要再生产一批时的信号“现场检查”生产调度l 现场检查人工信息流l 通过纸张或人为传递的信息方式电子信息流l 通过e-mail或系统共享传递的信息方式VSM图标VSM图标VSM图标图标代表代表备注备注生产Kanban看板l“每箱一次”Kanban看板。显示能生产多少数量的何种产品并且允许生产的卡片或装置。Kaizen持续改善闪电爆炸点l 突出显示实现价值流远景的具体关键过程中的改进需要操作工/员工l 代表人员的俯视图