执行项目计划学习培训课件.ppt

1、项目执行过程组概述项目执行过程组概述执行项目计划执行项目计划2.1 2.1 指导和管理项目实施指导和管理项目实施2.2 2.2 执行质量保证执行质量保证2.3 2.3 项目团队组建项目团队组建2.4 2.4 项目团队建设项目团队建设2.5 2.5 信息发布信息发布2.6 2.6 询价询价2.7 2.7 供方选择供方选择1.1.执行过程组概述执行过程组概述 项目执行过程组由完成项目管理计划中确定的项目执行过程组由完成项目管理计划中确定的工作和满足项目要求的各个子过程组成。项目工作和满足项目要求的各个子过程组成。项目团队应当确定具体的项目中需要其中的哪些子团队应当确定具体的项目中需要其中的哪些子过

2、程。过程。这一过程组不但用于按照项目管理计划统一并这一过程组不但用于按照项目管理计划统一并实施项目活动，而且还协调人与资源。实施项目活动，而且还协调人与资源。该过程组还处理项目范围说明书中明确的范围该过程组还处理项目范围说明书中明确的范围，实施经过批准的变更。，实施经过批准的变更。1.1.执行过程组概述执行过程组概述(续续)正常的执行偏差有时候要求重新规划项目的某正常的执行偏差有时候要求重新规划项目的某些方面。可能出现偏差的有活动持续时间、资些方面。可能出现偏差的有活动持续时间、资源生产率与余缺和未曾预料到的风险。上述偏源生产率与余缺和未曾预料到的风险。上述偏差不一定影响项目管理计划，但可能要

3、求进行差不一定影响项目管理计划，但可能要求进行某种分析。分析的结果可能引发某一变更请求某种分析。分析的结果可能引发某一变更请求，一旦批准这一变更请求；项目管理计划就得，一旦批准这一变更请求；项目管理计划就得修改，甚至还要确立新基准。修改，甚至还要确立新基准。项目预算的绝大部分都耗费在属干执行过程组项目预算的绝大部分都耗费在属干执行过程组的各个过程之中。的各个过程之中。1.1.执行过程组概述执行过程组概述(续续)执行过程组包括如下项目管理过程：执行过程组包括如下项目管理过程：1 1 指导和管理项目实施指导和管理项目实施2 2 执行质量保证执行质量保证3 3 项目团队组建项目团队组建4 4 项目团

4、队建设项目团队建设5 5 信息发布信息发布6 6 询价询价7 7 供方选择供方选择执行过程组执行过程组制定项目章程制定项目章程制定项目范围制定项目范围说明书（初步）说明书（初步）编制项目管理计编制项目管理计划划指导和管理项指导和管理项目实施目实施监控项目工作监控项目工作综合变更控制综合变更控制项目收尾项目收尾范围规划范围规划范围定义范围定义创建创建WBS范围核实范围核实范围控制范围控制活动定义、排序、活动定义、排序、资源估算、历时资源估算、历时估算估算进度计划编制进度计划编制进度控制进度控制成本估算成本估算成本预算成本预算成本控制成本控制质量计划质量计划执行质量保证执行质量保证执行质量控制执行

5、质量控制人力资源计划人力资源计划获取项目团队获取项目团队项目团队建设项目团队建设管理项目团队管理项目团队沟通计划沟通计划信息发布信息发布绩效报告绩效报告管理项目干系人管理项目干系人风险监控风险监控采购和获取计划、采购和获取计划、合同计划合同计划请求供应商响请求供应商响应、供方选择应、供方选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾4.4 指导和管理项目执行指导和管理项目执行.1.1 输入输入 .1 项目管理计划项目管理计划 .2 批准的纠正措施批准的纠正措施 .3 批准的预防措施批准的预防措施 .4 批准的变更请求批准的变更请求 .5 批准的缺陷修复批准的缺陷修复 .6 确认的缺陷修复确认的缺陷修复

6、.7 行政收尾程序行政收尾程序.2.2 工具和技术工具和技术 .1 项目管理方法系项目管理方法系 .2 项目管理信息系统项目管理信息系统(PMIS).3.3 输出输出 .1 可交付的成果可交付的成果 .2 请求的变更请求的变更 .3 实现的变更请求实现的变更请求 .4 实施的纠正措施实施的纠正措施 .5 实施的预防措施实施的预防措施 .6 实现的缺陷修复实现的缺陷修复 .7 工作绩效信息工作绩效信息 8.2 执行质量保证执行质量保证.1.1 输入输入 .1 质量管理计划质量管理计划 .2 质量测量指标质量测量指标 .3 过程改进计划过程改进计划 .4 工作绩效信息工作绩效信息 .5 批准的变更

7、请求批准的变更请求 .6 质量控制度量质量控制度量 .7 实现的变更请求实现的变更请求 .8 实现的纠正措施实现的纠正措施 .9 实现的缺陷修复实现的缺陷修复 .10 实现的预防措施实现的预防措施.2.2 工具和技术工具和技术 .1 质量计划工具和技术质量计划工具和技术 .2 质量审计质量审计 .3 过程分析过程分析 .4 质量控制工具和技术质量控制工具和技术.3.3 输出输出 .1 请求的变更请求的变更 .2 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .3 组织过程资产组织过程资产(更新更新).4 项目管理计划项目管理计划(更新更新)9.2 项目团队组建项目团队组建.1.1 输入输入 .1 事业环境因素

8、事业环境因素 .2 组织过程资产组织过程资产 .3 角色和职责角色和职责 .4 项目组织图项目组织图 .5 人员配备管理计划人员配备管理计划.2.2 工具和技术工具和技术 .1 预分配预分配 .2 谈判谈判 .3 招募招募 .4 虚拟团队虚拟团队.3.3 输出输出 .1 项目人员分配项目人员分配 .2 资源可用性资源可用性 .3 人员配备管理计划人员配备管理计划 (更新更新)注注:其中的编号为该过程在其中的编号为该过程在PMBOK中的章节编号中的章节编号9.3 项目团队建设项目团队建设.1.1 输入输入 .1 项目人员分配项目人员分配 .2 人员配备管理计划人员配备管理计划 .3 资源可用性资

9、源可用性.2.2 工具和技术工具和技术 .1 通用管理技能通用管理技能 .2 培训培训 .3 团队建设活动团队建设活动 .4 规则规则 .5 集中办公集中办公 .6 奖励与表彰奖励与表彰 .3.3 输出输出 .1 团队绩效评估团队绩效评估 10.2 信息发布信息发布.1.1 输入输入 .1 沟通管理计划沟通管理计划.2.2 工具和技术工具和技术 .1 沟通技能沟通技能 .2 信息收集和信息收集和 检索系统检索系统 .3 信息发布系统信息发布系统 .4 经验教训经验教训 总结过程总结过程.3.3 输出输出.1 组织过程资产组织过程资产 (更新更新).2 请求的变更请求的变更12.3 询价询价.1

10、.1 输入输入 .1 组织过程资产组织过程资产 .2 采购管理计划采购管理计划 .3 采购文档采购文档.2.2 工具和技术工具和技术 .1 投标人会议投标人会议 .2 广告广告 .3 制定合格制定合格 卖方清单卖方清单.3.3 输出输出 .1 合格卖方清单合格卖方清单 .2 采购文件包采购文件包 .3 建议书建议书.1.1 输入输入 .1 组织过程资产组织过程资产 .2 采购管理计划采购管理计划 .3 评估标准评估标准 .4 采购文件包采购文件包 .5 建议书建议书 .6 合格卖方清单合格卖方清单 .7 项目管理计划项目管理计划 .风险登记册风险登记册 .与风险相关的合同协议与风险相关的合同协

11、议 .2.2 工具和技术工具和技术 .1 加权系统加权系统 .2 独立估算独立估算 .3 筛选系统筛选系统 .4 合同谈判合同谈判 .5 卖方评级系统卖方评级系统 .6 专家判断专家判断 .7 建议书评估技术建议书评估技术.3.3 输出输出 .1 选中的卖方选中的卖方 .2 合同合同 .3 合同管理计划合同管理计划 .4 资源可用性资源可用性 .5 采购管理计划（更新）采购管理计划（更新）.6 请求的变更请求的变更12.4 卖方选择卖方选择输入输入 .1 项目管理计划项目管理计划 .2 批准的纠正措施批准的纠正措施 .3 批准的预防措施批准的预防措施 .4 批准的变更请求批准的变更请求 .5

12、批准的缺陷修复批准的缺陷修复 .6 确认的缺陷修复确认的缺陷修复 .7 行政收尾程序行政收尾程序 .1 项目管理方法系项目管理方法系.2 项目管理信息系项目管理信息系 统统(PMIS).1 可交付的成果可交付的成果 .2 请求的变更请求的变更.3 实现的变更请求实现的变更请求 .4 实施的纠正措施实施的纠正措施 .5 实施的预防措施实施的预防措施 .6 实现的缺陷修复实现的缺陷修复 .7 工作绩效信息工作绩效信息 项目计划的执行项目计划的执行 是执行项目计划的主要过程是执行项目计划的主要过程项目预项目预算的绝大部分将在执行本过程中消耗。算的绝大部分将在执行本过程中消耗。项目经理和项目管理队伍需

13、要协调、管项目经理和项目管理队伍需要协调、管理存在于项目中的各种技术和组织接口。理存在于项目中的各种技术和组织接口。项目的产品实际上产生于这个过程中，项目的产品实际上产生于这个过程中，因此，这个过程受项目应用领域的影响因此，这个过程受项目应用领域的影响最大。最大。组织、实施项目组织、实施项目 跟踪、记录项目执行中的进度、成本以跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范围变更等信息及范围变更等信息 将收集到的信息与项目开初原定计划进将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较行比较 对项目的偏差和变更进行控制对项目的偏差和变更进行控制项目计划执行项目计划执行为明确计划和方案，项目经理应该定期不定期召为明

14、确计划和方案，项目经理应该定期不定期召集例会，例会可以讨论以下问题：集例会，例会可以讨论以下问题：里程碑计划为什么没有完成？里程碑计划为什么没有完成？其影响如何？其影响如何？工作何时可以完成？工作何时可以完成？是否需要替补行动计划？是否需要替补行动计划？何日才能回到计划进度上来？何日才能回到计划进度上来？项目经理如何召集会议：项目经理如何召集会议：项目计划执行项目计划执行执行状况检查例会准备：执行状况检查例会准备：明确界定会议的目的明确界定会议的目的议程要明确，并要提前进行准备议程要明确，并要提前进行准备邀请必要的人到会，尤其是关键人物入会邀请必要的人到会，尤其是关键人物入会如果有重要人物参加

15、，最好让你的发言人预先演习如果有重要人物参加，最好让你的发言人预先演习以对你最有利的方式组织项目执行状况检查例会以对你最有利的方式组织项目执行状况检查例会遵守议程遵守议程自上次检查例会以来的主要成就自上次检查例会以来的主要成就进度状况、成本状况（实际与计划相对照）进度状况、成本状况（实际与计划相对照）重大问题及行动计划重大问题及行动计划下个阶段的计划下个阶段的计划特殊议题（具有紧迫性的议题）特殊议题（具有紧迫性的议题）总结由本次会议产生的各行动事项，明确责任人和时间总结由本次会议产生的各行动事项，明确责任人和时间切勿超时切勿超时项目执行状况检查例会：项目执行状况检查例会：输入输入工具和技术工具

16、和技术输出输出 .1 质量管理计划质量管理计划 .2 质量测量指标质量测量指标 .3 过程改进计划过程改进计划 .4 工作绩效信息工作绩效信息 .5 批准的变更请求批准的变更请求 .6 质量控制度量质量控制度量 .7 实现的变更请求实现的变更请求 .8 实现的纠正措施实现的纠正措施 .9 实现的缺陷修复实现的缺陷修复 .10 实现的预防措施实现的预防措施 .1 质量计划工具和技术质量计划工具和技术 .2 质量审计质量审计 .3 过程分析过程分析 .4 质量控制工具和技术质量控制工具和技术 .1 请求的变更请求的变更 .2 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .3 组织过程资产组织过程资产 (更新更新

17、).4 项目管理计划项目管理计划(更新更新)软件质量保证（SQA）是一种应用于整个软件过程的保护性活动。SQA包括：一种质量管理方法 有效的软件工程技术（方法和工具）在整个软件过程中采用的正式技术复审 一种多层次的测试策略 对软件文档及其修改的控制 保证遵从软件开发标准的规程 度量和报告机制SQA小组 在一个组织中有多个机构负有保证软件质量的责任，包括软件工程师、项目管理者、客户、销售人员和SQA小组成员。SQA小组负责质量保证的计划、监督、记录、分析及报告工作。SQA小组充当客户在公司内部的代表。这就是说，SQA小组的成员必须以客户的观点看待软件。SQA计划 SQA计划计划为建立软件质量保证

18、提供一张行路图，其由SQA小组和项目组共同制定，充当软件项目中SQA活动的模板。需要进行的评价；需要进行的审计和复审；项目可采用的标准；错误报告和跟踪过程；由SQA小组产生的文挡；为软件项目组提供的反馈数量。SQA活动 为项目准备SQA计划；参与开发该项目的软件过程描述；复审各项软件工程活动、对其是否符合定义好的软件过程进行核实；审计指定的软件工作产品、对其是否符合定义好的软件过程中的相应部分进行核实；确保软件工作及工作产品产品中的偏差已被记录在案，并根据预定规程进行处理；记录所有不符合的部分，并报告给高级管理者；协调变化的控制和管理，并帮助收集和分析软件度量信息。SQA活动审查的软件开发过程

19、活动审查的软件开发过程SQA活动审查的软件开发过程主要有：软件产品的评审过程项目的计划和跟踪过程软件需求分析过程软件设计过程软件实现和单元测试过程集成和系统测试过程项目交付过程子承包商控制过程配置管理过程特别要强调的是，为保证软件质量，应赋予SQA阻止交付某些不符合项目需求和标准产品的权利总 结 任何工程方法（包括软件工程）必须以有组织的质量保证为基础。全面的质量管理和类似的理念刺激了不断的过程改进，正是这种改进导致了更加成熟的软件工程方法的不断出现。支持软件工程的根基就在于对质量的关注。海尔质量保证案例第一阶段：1984-1991 中国市场背景还是卖方市场，最早觉醒 质量检验=用户满意 有缺

20、陷产品就是废品 砸碎冰箱事件 制定高于国标的标准 4年打出一个质量金字招牌第二阶段：1991-1998 国内市场管理观念=国际市场管理观念 质量管理延伸到服务 整合全球资源解决质量问题（全球采购、设计、制造、营销、资本运作）：充分利用外部资源，实现增值（并购）具体措施 质量零缺陷战略 （人与猴的基因只差1%，就是这一点差距决定人不是猴（Crosby),小毛病不忽视 国际竞争三大通行证 质保体系：ISO9000（1992年4月，家电业第一家）产品认证：德国VDE、GS、TUV，美国UL，加拿大CSA 检验水平国际认可：加拿大EEV，CSA，美国UL用户数据认可 内部实行5级HR认证，通过后才能贴

21、海尔商标内部审核工作流程内部审核系统某产品本部某产品本部职能部门职能部门审核队审核队生产厂生产厂企企划划部部规规划划办办一一分分厂厂质质检检处处市市场场部部开开始始部部技技术术处处二二分分厂厂三三分分厂厂第三阶段：1998 体系上的质量保证到市场链的质量保证 由静态质保向动态质保能 放弃职能组织 外部市场内部化，内部员工与员工间是市场关系，人人都有一个市场，人人又都是一个市场，双向趋使，通过创新满足市场个性化需求 下道工序是用户，三检（自检、互检、专检）优秀的产品，优秀的人与德国产品同台较量胜出海尔模式讨论；角色扮演：从领导者从工人的角度进一步发展应当怎么办，亚洲的困惑，文化，创新还是其它？天

22、津油田的作法，竞争与合作，有没有新思路？（三星？）输入输入工具和技术工具和技术输出输出.1 事业环境因素事业环境因素.2 组织过程资产组织过程资产.3 角色和职责角色和职责.4 项目组织图项目组织图.5 人员配备管理计划人员配备管理计划.1 预分配预分配.2 谈判谈判.3 招募招募.4 虚拟团队虚拟团队 项目人员分配项目人员分配.2 资源可用性资源可用性.3 人员配备管理人员配备管理 计划计划(更新更新)负责的职能部门经理负责的职能部门经理 其他项目管理团队其他项目管理团队项目是竞标的结果并且承诺项目是竞标的结果并且承诺的特定人员作为建议书的一的特定人员作为建议书的一部分部分 是内部服务项目并

23、且项目章是内部服务项目并且项目章程对人员分配进行了定义程对人员分配进行了定义2.3.1 人员招聘和人事测评人员招聘和人事测评 人员招聘的目的人员招聘的目的 人员招聘的原则人员招聘的原则 人员招聘的途径人员招聘的途径 人员选拔与人事测评人员选拔与人事测评 心理测验（性向测验、智力测验、人格测验等）心理测验（性向测验、智力测验、人格测验等）测评的信度和效度测评的信度和效度5P模型留人Preservation选人Pick育人Professional用人Placement识人Perception2.3.2 人员使用和调配人员使用和调配 人员使用的原则（人适其事、事得其人、人尽其才、人员使用的原则（人适

24、其事、事得其人、人尽其才、事竟其功）事竟其功）人员调配和原则、类型和程序人员调配和原则、类型和程序 人员职务升降人员职务升降 人员流动的相关理论（人员流动的相关理论（K.Lewin的场论、的场论、Katz的组织的组织寿命说、寿命说、Kuck曲线、目标一致理论等）曲线、目标一致理论等）人员流动人员流动2.3.3 人事风险人事风险 人事风险是指组织内从业人员的行为指向偏离组织期人事风险是指组织内从业人员的行为指向偏离组织期望和目标或由于从业人员的行为违背客观规律、越轨望和目标或由于从业人员的行为违背客观规律、越轨等给组织造成的损失或损害。等给组织造成的损失或损害。人事风险的危害人事风险的危害 人事

25、风险的表现人事风险的表现 人事风险的形成的原因人事风险的形成的原因 防范人事风险的对策防范人事风险的对策2.3.4 资源平衡示例资源平衡示例1342AAAABBBBBBBBBBBBBBBBCCCBBCCCBBAACCCAACCCBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB8765432187654321012345012345专业领域技术编制表专业领域技术编制表系统分析员程序员测试工程师硬件工程师数据库管理员赵伊54321王耳55432张山25443李斯25534邓武34524崔柳23335陈琪22353高跋34335项目组成员责任表（职责分配矩阵）项目组成员责任表（职责分配矩阵）赵伊赵伊王耳王耳

26、张山张山李斯李斯邓武邓武崔柳崔柳陈琪陈琪高跋高跋系统分析系统分析PSSS数据库设计数据库设计SPS编程实现编程实现SSPSSS设备采购设备采购SSP系统测试系统测试SSPS知识地图的绘制方法知识地图的绘制方法每小组（部门）绘制组内（部门）知识地图；每小组（部门）绘制组内（部门）知识地图；每小组各派每小组各派1-2名代表参与讨论班级（企业）知识点；名代表参与讨论班级（企业）知识点；代表将反馈意见带回组内，调整组内知识点；代表将反馈意见带回组内，调整组内知识点；各组代表再牵头形成班级知识地图；各组代表再牵头形成班级知识地图；知识地图出来后，放到内部网上；知识地图出来后，放到内部网上；按照知识点（主

27、题）的不同，形成若干个虚拟社区；按照知识点（主题）的不同，形成若干个虚拟社区；一个月后，由个人申报、对其他成员打分、主管打一个月后，由个人申报、对其他成员打分、主管打分，形成知识点的专家顺序；分，形成知识点的专家顺序；引出个人对知识点的兴趣；引出个人对知识点的兴趣；定期审查知识地图。定期审查知识地图。输入输入工具和技术工具和技术输出输出.1 项目人员分配项目人员分配.2 人员配备管理计划人员配备管理计划.3 资源可利用情况资源可利用情况.1 通用管理技能通用管理技能.2 培训培训.3 团队建设活动团队建设活动.4 规则规则.5 集中办公集中办公.6 奖励与表彰奖励与表彰 团队绩效评估团队绩效评

28、估2.4.1 有效授权的要点有效授权的要点 创造授权文化创造授权文化 管理人员心态的自我调整管理人员心态的自我调整 引导各级管理者明白授权的必要性引导各级管理者明白授权的必要性 创造授权和勇于承担责任、创新的气氛创造授权和勇于承担责任、创新的气氛 公开授权公开授权 授权的范围是明确的授权的范围是明确的 授权是正式、公开的授权是正式、公开的 沟通授权沟通授权 双方对授权目的有相同理解双方对授权目的有相同理解 事先确立绩效评估的基准事先确立绩效评估的基准有效授权的要点（续）有效授权的要点（续）择人授权择人授权 授权者了解受权者的能力授权者了解受权者的能力 授权者了解受权者对权力的期望授权者了解受权

29、者对权力的期望 择事授权、择时授权择事授权、择时授权 哪些是可以授权的，哪些不能授权哪些是可以授权的，哪些不能授权 技术类的决策都可以授权吗？如何控制？技术类的决策都可以授权吗？如何控制？授权过度授权过度 授权后的支持要有度授权后的支持要有度“眼看着要犯错误了，怎么办？眼看着要犯错误了，怎么办？”授权测量表授权测量表 表 授权测量表 你的授权工作效果如何？1、你的团队对预期结果有明确的理解吗？2、你的团队拥有完成授予任务所需的资源吗？3、你的注意力是放在对团队成员的预期结果上，而不是他们的工作细节吗？4、你有没有对项目进程进行跟踪与监测的系统？5、你的团队成员是否知道在什么时候和这怎样让你知道

30、他的工作情况，并在什么时候征求你的建议？6、你的团队知道怎样估计与评价工作进程吗？7、你的团队是否可以自由地与你探讨问题而不怕批评吗？8、你的团队成员是否觉得他们可以不需要你“过度管理”而自由地工作？9、团队成员是否在工作中不担心犯错误？10、你是否鼓励成员在你所授予他们的权力范围内做决策？11、如果需要，你是否能对他们进行指导？12、对于团队的建议，你是否能给以鼓励和支持？根本不 有一些 非常 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

31、1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 2.4.2 项目团队的激励项目团队的激励 激励的结果是使参与项目的所有成员组激励的结果是使参与项目的所有成员组织成一个工作富有成效的项目团队。织成一个工作富有成效的项目团队。2.4.2 激励理论激励理论 2.4.2.1 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论生理生理安全安全社会社会尊重尊重自我实现自我实现成长与发展、发挥自身潜能、实现成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要理想的需要内部：自尊、自主、成就感内部：自尊、自主、成就感外部：社会地位、认可和关注外部：社会地位、认可和关注友谊、爱情、归友谊、爱情、归属和接纳方面的属和接纳方面的需要需要聚会、生

32、日礼物、聚会、生日礼物、旅游、于同事相处旅游、于同事相处融洽融洽免受身体和情感免受身体和情感伤害的需要伤害的需要医保、定期体检、医保、定期体检、安全工作、高津贴、安全工作、高津贴、稳定工作稳定工作食物、水、住所食物、水、住所高薪、独立工作空高薪、独立工作空间、浴室、空调、间、浴室、空调、车、不加班车、不加班2.4.2.1 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论q该理论假设：该理论假设：激励来自没有满足的需求。激励来自没有满足的需求。无论何时，人们都为了满足这些没被满无论何时，人们都为了满足这些没被满足的需求而奋斗。足的需求而奋斗。低层次需求必须在高层次需求满足之前低层次需求必须在高层次需求满

33、足之前得到满足。得到满足。满足高层次需求的途径比满足低层次需满足高层次需求的途径比满足低层次需求的途径更为广泛。求的途径更为广泛。2.4.2.2 Herzberg的激励理论的激励理论 卫生因素影响每个人。它有些类似于马卫生因素影响每个人。它有些类似于马斯洛的需求层次理论。这些因素可能会斯洛的需求层次理论。这些因素可能会破坏激励。改善卫生因素不会改善激励。破坏激励。改善卫生因素不会改善激励。卫生因素包括工作环境（条件）、薪金、卫生因素包括工作环境（条件）、薪金、个人生活、工作关系、安全等。个人生活、工作关系、安全等。激励因素是工作本身。责任、自我实现、激励因素是工作本身。责任、自我实现、晋升、专

34、业发展和认可都会激励人们。晋升、专业发展和认可都会激励人们。2.4.2.3 McGregor 的的X理论理论它是管理工人的传统方法。该方法假设人们是：它是管理工人的传统方法。该方法假设人们是：不喜欢他们的工作并努力逃避工作。不喜欢他们的工作并努力逃避工作。缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力。缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力。更喜欢经常的指导，避免承担责任、缺乏主动更喜欢经常的指导，避免承担责任、缺乏主动性。性。只能用马斯洛低层次需求（生理与安全）进行只能用马斯洛低层次需求（生理与安全）进行激励。激励。自我中心，对组织需求反应淡漠，反对变更。自我中心，对组织需求反应淡漠，反对变更。2.4.

35、2.4 McGregor 的的Y理论理论v该理论认为大多数人：该理论认为大多数人：如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期。达到很高的绩效预期。具有创造力、想象力、雄心与信心来实现组织具有创造力、想象力、雄心与信心来实现组织目标。目标。能够自我约束、自我导向与控制，渴望承担责能够自我约束、自我导向与控制，渴望承担责任，勇于承担责任。任，勇于承担责任。受马斯洛高层次需求（自我与自我实现）的激受马斯洛高层次需求（自我与自我实现）的激励励2.4.2.5 期望理论期望理论 期望理论认为人们在下列情况下能够受期望理论认为人们在下列情况下能够受到激

36、励并出大量成果：到激励并出大量成果：人们相信他们的努力很可能会产生成功人们相信他们的努力很可能会产生成功的结果，并且的结果，并且 这些人也相信他们会因其成功得到相应这些人也相信他们会因其成功得到相应的回报。的回报。IT项目激励机制的设计项目激励机制的设计目标管理机制目标管理机制知识共享机制知识共享机制培训机制培训机制技术级别晋升机制技术级别晋升机制旅游休假机制旅游休假机制客户满意度评价机制客户满意度评价机制监理机制（第三方）监理机制（第三方）人手不够如何办？人手不够如何办？招人：增加人的数量招人：增加人的数量 培训：提高人的质量培训：提高人的质量 加强沟通：提高团队的工作质量加强沟通：提高团队

37、的工作质量 避免重复性研发避免重复性研发 加强知识共享加强知识共享 发挥集体的创造力大于部分之和的优势发挥集体的创造力大于部分之和的优势 优化：团队的结构优化：团队的结构 优化：人力资源的平衡优化：人力资源的平衡 外包与兼职外包与兼职继任的项目经理继任的项目经理 令人不快的危机令人不快的危机 截止前截止前1个月、个月、2周前周前 已完成的项目工作如何处理？已完成的项目工作如何处理？多余库存多余库存 根本不可能按最初预期达到要求根本不可能按最初预期达到要求 重新磋商最后的期限重新磋商最后的期限 重新磋商最后的需求范围重新磋商最后的需求范围 重新磋商最后需求重新磋商最后需求对项目经理的最大挑战：对

38、项目经理的最大挑战：如何迅速建立起一个团如何迅速建立起一个团结高效和富有战斗力的结高效和富有战斗力的团队？！团队？！组织文化组织文化项目利益高于一切！团队建设2.4.3 团队建设团队建设 项目型组织的特点项目型组织的特点 团队性团队性 团队成员是相互独立的团队成员是相互独立的 团队成员对已界定的项目目标有统一的认识团队成员对已界定的项目目标有统一的认识 团队成员保证共同工作团队成员保证共同工作 团队在更大的组织范围内作为一个职能单位承担责任团队在更大的组织范围内作为一个职能单位承担责任 团队中的竞争和冲突团队中的竞争和冲突 临时性临时性2.4.3 团队建设团队建设 团队建设的最佳实践团队建设的

39、最佳实践 我的团队是最好的我的团队是最好的 解决问题而不是责备人解决问题而不是责备人 有效的会议有效的会议 小型团队小型团队 组织活动，增进了解组织活动，增进了解 建设团队的同一性建设团队的同一性 互相帮助，凝成一体互相帮助，凝成一体 认可每个人的成绩认可每个人的成绩惩罚三步曲惩罚三步曲 指出错误及问题（对事不对人）指出错误及问题（对事不对人）表明你的失望（跟上惩罚）表明你的失望（跟上惩罚）表明你的期望（树立自信）表明你的期望（树立自信）职业规划的依据职业规划的依据 能力能力 员工具有的完成岗位工作的能力，通过其工作业绩员工具有的完成岗位工作的能力，通过其工作业绩考察考察 潜力潜力 在员工完成

40、工作的前提下，考察其是否有潜力，考在员工完成工作的前提下，考察其是否有潜力，考察方法是考察其工作效率、质量察方法是考察其工作效率、质量 动力动力 与员工沟通，了解其发展的兴趣点是什么，确定其与员工沟通，了解其发展的兴趣点是什么，确定其工作的动力来源工作的动力来源高科技人员的特点 从专业或学术出发 注重知识、技能的培养 工作的自主性较大 适宜目标管理、弹性管理 自我欣赏，以自我为中心：强化团队意识 流动性大：加强知识管理 对行业的忠诚度高于对企业的忠诚度 强化对企业的认同团队有效工作的障碍团队有效工作的障碍目标不明确目标不明确角色和职责的不明确角色和职责的不明确项目结构不健全项目结构不健全缺乏工

41、作投入缺乏工作投入缺乏沟通缺乏沟通领导工作不力领导工作不力团队成员的流动团队成员的流动不良行为不良行为有效的团队有效的团队 喜欢一起工作，互相学习喜欢一起工作，互相学习 通过完成自己所承担的任务，对完成目通过完成自己所承担的任务，对完成目标作出承诺标作出承诺 具有各种不同的专业知识和实际技能具有各种不同的专业知识和实际技能 对项目高度忠诚对项目高度忠诚 形成一种团队精神及较高的团队士气形成一种团队精神及较高的团队士气无效的团队无效的团队 挫折、冲突和不良竞争挫折、冲突和不良竞争 没有效率的会议没有效率的会议 对项目经理缺乏信心和信任对项目经理缺乏信心和信任绩效考评绩效考评流程流程 考核人创建考

42、核表考核人创建考核表 被考核人确认被考核人确认 被考核人自评被考核人自评 考核人评分考核人评分 被考核人确认被考核人确认 审核人审核审核人审核 部门总经理填写修正系数部门总经理填写修正系数绩效考评绩效考评关键业绩指标关键业绩指标KPI原理原理80-2080-20原则原则确定指标：确定指标：SMARTSMART规则规则 Specific Measurable Attainable(可达到的可达到的)Realistic1.Time-bound绩效考评Best Practice 员工进入公司的指导阶段，就告知绩效考核程序员工进入公司的指导阶段，就告知绩效考核程序 明确绩效考核的目的明确绩效考核的目的

43、 明确针对不同类型工作的考核标准，要以客观的信息明确针对不同类型工作的考核标准，要以客观的信息和数据为依据和数据为依据 明确考核的方法、步骤明确考核的方法、步骤 找出考核的因素，这些因素能代表工作的内容，而非找出考核的因素，这些因素能代表工作的内容，而非一般的人格特征一般的人格特征 选择执行考核的人员，使其接受训练选择执行考核的人员，使其接受训练 建立正式反馈制度，让员工知道考核的结果建立正式反馈制度，让员工知道考核的结果 让考核双方通过面谈对未来提出建设性意见，帮助人让考核双方通过面谈对未来提出建设性意见，帮助人员成长和发展。员成长和发展。主管辅导下属设定绩效改进计划。主管辅导下属设定绩效改

44、进计划。薪酬管理薪酬管理 报酬：报酬：内在报酬（参与决策权、自由分配时间、较多的职权、内在报酬（参与决策权、自由分配时间、较多的职权、较有趣的工作、个人成长的机会、活动的多元化）较有趣的工作、个人成长的机会、活动的多元化）外在报酬外在报酬 工资制度工资制度 福利福利 奖励和惩罚奖励和惩罚 薪酬管理的影响因素（职位的相对价值、任职者的技薪酬管理的影响因素（职位的相对价值、任职者的技术水平、市场价格、企业效益和支付能力、部门绩效、术水平、市场价格、企业效益和支付能力、部门绩效、劳资谈判、法律规定）劳资谈判、法律规定）薪酬管理策略薪酬管理策略v薪酬管理的策略（工资、调薪金额、调薪时间、薪酬管理的策略

45、（工资、调薪金额、调薪时间、临时工作津贴等）临时工作津贴等）v薪酬管理的目标薪酬管理的目标v良好的薪酬策略（独特性、程序性、弹性、公良好的薪酬策略（独特性、程序性、弹性、公开性）开性）v组合薪酬管理组合薪酬管理现代薪酬管理思想现代薪酬管理思想劳动效率的管理劳动效率的管理金钱的作用是有限的金钱的作用是有限的不可忽视员工自我激励的能动性不可忽视员工自我激励的能动性与绩效考核相配合与绩效考核相配合薪酬结构薪酬结构薪酬管理与企业文化、企业形象薪酬管理与企业文化、企业形象人员培训人员培训 人员培训是人力资源开发的主要手段人员培训是人力资源开发的主要手段 培训的原则和形式培训的原则和形式 新员工培训新员工

46、培训 在职员工培训在职员工培训 管理人员开发管理人员开发 培训管理（需求分析、设计实施、培训评估）培训管理（需求分析、设计实施、培训评估）组织学习与学习型组织组织学习与学习型组织摩托罗拉的成功经验摩托罗拉的成功经验员工培训员工培训摩托罗拉公司是从事电子信息产业的一家著名的国际性大公司。该巨型摩托罗拉公司是从事电子信息产业的一家著名的国际性大公司。该巨型公司在竞争激烈、险象环生的世界经济中，却一直经营绩效斐然。究其公司在竞争激烈、险象环生的世界经济中，却一直经营绩效斐然。究其原因，根本的一点在于公司重视企业文化与教育。为了实现公司原因，根本的一点在于公司重视企业文化与教育。为了实现公司“人才人才

47、第一第一”的理念，公司对职工的教育下了很大的力气，建立了摩托罗拉大的理念，公司对职工的教育下了很大的力气，建立了摩托罗拉大学，其学，其19921992年的教育开支高达一亿美圆，加上所费工时，实际代价还要年的教育开支高达一亿美圆，加上所费工时，实际代价还要翻一番，达到二亿美圆，占公司营业收入的翻一番，达到二亿美圆，占公司营业收入的1.5%1.5%。1990年，公司规定：每名职工，从安全保卫人员到董事长，一年至少有年，公司规定：每名职工，从安全保卫人员到董事长，一年至少有五天的时间接受培训。董事长兼首席执行委员乔治五天的时间接受培训。董事长兼首席执行委员乔治费舍尔希望有朝一日费舍尔希望有朝一日每个

48、职工每年能有一个月的时间来学习新技能。公司任命的每一位副总每个职工每年能有一个月的时间来学习新技能。公司任命的每一位副总裁，都会自觉地到摩托罗拉大学接受首席执行委员会讲授的课程。裁，都会自觉地到摩托罗拉大学接受首席执行委员会讲授的课程。有人认为公司一年花两亿美圆从事教育是愚蠢的举动。但费舍尔说：有人认为公司一年花两亿美圆从事教育是愚蠢的举动。但费舍尔说：“确实，这种投资短时间内是无法衡量其效益的。确实，这种投资短时间内是无法衡量其效益的。”但不这样做，职工但不这样做，职工队伍知识将日益老化。队伍知识将日益老化。“一名软件工程师所受教育的半衰期大约是一名软件工程师所受教育的半衰期大约是2-32-

49、3年。年。如果不对教育进行投资，一个公司将必然走向灭亡。如果不对教育进行投资，一个公司将必然走向灭亡。”费舍尔更深刻地指出：费舍尔更深刻地指出：“公司企业文化和价值体制的延续，是公司的一公司企业文化和价值体制的延续，是公司的一把保护伞，我们就在这顶保护伞下从事经营活动。维护这把伞是管理一把保护伞，我们就在这顶保护伞下从事经营活动。维护这把伞是管理一家全球公司的最大挑战。家全球公司的最大挑战。”输入输入工具及技术工具及技术输出输出.1 沟通管理计划沟通管理计划 .1 沟通技能沟通技能.2 信息收集和信息收集和 检索系统检索系统.3 信息发布系统信息发布系统 .4 经验教训总结过程经验教训总结过程

50、.1 组织的过程资组织的过程资 产产(更新更新).2 请求的变更请求的变更2.5.1 沟通技能 书面和口头、听和说。书面和口头、听和说。内部的（项目内）和外部的（与顾客、媒体内部的（项目内）和外部的（与顾客、媒体、公众等）。、公众等）。正式的（报告、摘要等）和非正式的（备忘正式的（报告、摘要等）和非正式的（备忘录、专题谈话等）。录、专题谈话等）。纵向的（组织上下）和横向的（与同级）。纵向的（组织上下）和横向的（与同级）。沟通的技巧沟通的技巧 传媒的选择传媒的选择 写作风格写作风格积极或被动的口吻、词汇选择积极或被动的口吻、词汇选择 表达技巧表达技巧体态语言、直观手段的设计体态语言、直观手段的设