任职资格和能力体系设计概要课件.ppt

1、 问题在哪里，先思考一下困惑（问题在哪里，先思考一下困惑（1010个问题）个问题）1 1、每年热闹的、每年热闹的KPIKPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPIKPI的的实现成为空中楼阁；（实现成为空中楼阁；（B B移动案例）移动案例）2 2、HRHR管理的最高境界是管什么？如何实现对业务支撑的管理的最高境界是管什么？如何实现对业务支撑的HRHR？3 3、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？4 4、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛

2、的名词背后实现的途径和手段是、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段是什么？什么？5 5、每年的、每年的HRHR总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？6 6、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身；、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身；7 7、HRHR模块严重的条块分割，模块严重的条块分割，“一锅粥一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、薪式的培训等，如何实现培训、绩效、薪酬、职位等各个模块的全面打通？酬、职位等各个模块的全面打通？8 8、是什么真正制约了业务

3、的发展，领导者关注的各种管理问题背后的、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HRHR解决思解决思路是什么？路是什么？9 9、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？1010、HRDHRD如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？发生问题的根本原因：发生问题的根本原因：“道道”和和“术术”道：道：1 1、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因（、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因（ROOT CAUSES)ROOT CAUSES)，只是埋头做事不抬头看路；只是埋头做事不抬头看路；2 2、HRHR的

4、工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让的工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让HRHR存在？存在？（默认应该死亡）（默认应该死亡）3 3、员工的发展方向不清晰，没有标杆学习；、员工的发展方向不清晰，没有标杆学习；4 4、HRHR没有实现体系化，和没有实现体系化，和HRHR其他模块的融合；其他模块的融合；术：术：1 1、专业的技术和方法，成为员工发展专家和内部顾问；、专业的技术和方法，成为员工发展专家和内部顾问；课程目的课程目的 一天的课程必须对任职资格管理和能力管理实现一天的课程必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟顿悟”；通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法通过对问题的理解，

5、传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀的和业界优秀的HRHR管理方法，实现管理方法，实现HRHR管理者的思维和能力突破；管理者的思维和能力突破；思考和实践，达成知行合一。思考和实践，达成知行合一。欢迎各种的观点，但现在请暂时清零欢迎各种的观点，但现在请暂时清零:RESET :RESET 任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求；职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求；任职资格管理不是职称管理，不是年功特征；任职资格管理不是职称管理，不是年功特征；任职资格管理是能力

6、管理；任职资格管理是能力管理；职能工资制基于任职资格管理；职能工资制基于任职资格管理；职业化体系的实现途径通过任职资格管理；职业化体系的实现途径通过任职资格管理；任职资格体系设计的考虑方面任职资格体系设计的考虑方面2020个字个字系统性思考；（定位和价值）系统性思考；（定位和价值）一体化运作；（理念、标准、认证）一体化运作；（理念、标准、认证）立体化推进；（项目和计划）立体化推进；（项目和计划）精细化管理。（组织和流程）精细化管理。（组织和流程）员工任职资格和能力建设的成功价值标准，或者说其根本就员工任职资格和能力建设的成功价值标准，或者说其根本就是是HRHR工作的成功标志工作的成功标志 员工

7、清晰知道公司给自己的发展规划，并全力实现这个规划，实现个员工清晰知道公司给自己的发展规划，并全力实现这个规划，实现个人和组织目标的一致性的发展；人和组织目标的一致性的发展；公司的业务成功和绩效达成背后，员工能力起到了关键作用；公司的业务成功和绩效达成背后，员工能力起到了关键作用；在公司不同的变革阶段和时期，员工的能力支撑能够实现与时俱进；在公司不同的变革阶段和时期，员工的能力支撑能够实现与时俱进；员工知道自己的能力短板，并知道改进方向；员工知道自己的能力短板，并知道改进方向；形成一批达成公司能力要求的核心员工，数量和质量可以清晰说明。形成一批达成公司能力要求的核心员工，数量和质量可以清晰说明。

8、业务发展双 向 沟 通人力规划(选)培训开发(育)绩效考核(用)报酬认可(留)文 化与 价 值观远 景 与战 略目 标职 位/职 位族、职 位 分 析/评估任 职 资 格述职报告述职报告绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核企业文化企业文化价值观价值观心智模式心智模式？员工能力度量员工能力度量员工职业化管理员工职业化管理员工能力发展员工能力发展员工职业发展员工职业发展企业激励机制企业激励机制任职资格任职资格管理关注管理关注的领域的领域会会 =形成习惯（一贯如此）形成习惯（一贯如此）讨论：公司对员工行为的关注点：讨论：公司对员工行为的关注点：？管理者对基层员工培训效果的评估点：管理者对基层员工培训效果

9、的评估点：最 佳 发 展 方 式 与 工作 相 结 合，学 以 致 用，个 人 发展 和 组 织 要 求 一 致建建立立 持持续续 的的人人 力力资资源源 开开发发 体体系系 实实 现现人人 力力资资 本本增增值值 的的重重 要要手手段段。任职资格的特点：任职资格的特点：任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。任职资格必须要以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均要以职位需要为依据，每一个职位都需要具备相应的任职资格的人员来承担；任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力任职资格是动态的，随着企业

10、和业界的发展而发展。任职资格管理的作用任职资格管理的作用任职资格标准任职资格标准:完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映了完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。.任任 职职 资资 格格 标标 准准 体体 系系 的的 结结 构构.任任 职职 资资 格格 标标 准准 的的 内内 容容.任任 职职 资资 格格 标标 准准 开开 发发 步步 骤骤任任 职职 资资 格格标标 准准 体体 系系基基 本本 条条 件件资资 格格 标标 准准参参 考考 项项学学 历历专专 业业 经经 验验现现 职职 状

11、状 况况行行 为为知知 识识、技技 能能绩绩 效效素素 质质品品 德德基基 本本 条条 件件用 于 初 步 判 断 是 否 可 以 申 请 一 定 级 别 的 资 格资资 格格 标标 准准衡 量 能 否 获 得 资 格 的 主 要 标 尺参参 考考 项项对 资 格 标 准 认 证 结 果 的 调 整资资格格标标准准客客观观参参考考项项基基本本条条件件学学 历历：参照职位说明书的任职要求现现职职状状况况：根据职位说明书及所从事的主要工作决定适用的资格标准专专业业经经验验：分公司内和公司外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求，公司外经验根据工作相关度和公司相似度进行折算。基基本本条条件件学历现职

12、状况专业经验 公司内公司外行为行为技能技能知识知识应知应知应会应会行为认证行为认证 做了什么做了什么 做的怎样做的怎样 是否一贯如此是否一贯如此 做好本职工作必做好本职工作必 须掌握的技能须掌握的技能 做好本职工作必做好本职工作必 须掌握的知识须掌握的知识衡量过程行为的结果，关注最近衡量过程行为的结果，关注最近几次（几次（1年内）绩效考核成绩年内）绩效考核成绩资格评定的重要参考项，以关键资格评定的重要参考项，以关键事件支撑品德的评价事件支撑品德的评价已建立素质模型的职位，可将素已建立素质模型的职位，可将素质要求加入任职资格标准；未建质要求加入任职资格标准；未建立素质模型的职位，根据职位要立素质

13、模型的职位，根据职位要求给员工素质牵引，明确每个人求给员工素质牵引，明确每个人需要不断调整自己以完成组织赋需要不断调整自己以完成组织赋予的使命和角色。予的使命和角色。任职资格标准的结构分三个层次：任职资格标准的结构分三个层次：单单 元元要要 素素标准项标准项单元一单元一要素要素1要素要素2要素要素3标准项标准项1标准项标准项2任职资格认证的组成：任职资格认证的组成：1、必备知识考试（应知）、必备知识考试（应知）+2、必备技能测试（应会）、必备技能测试（应会）+3、行为认证：、行为认证：1）员工对照标准自评）员工对照标准自评 2）直接主管评议）直接主管评议+周边评议周边评议 3）认证小组评议）认

14、证小组评议以以关关键键行行为为和和核核心心技技能能为为中中心心以以工工作作实实绩绩为为导导向向标标准准公公开开、程程序序公公正正测测试试、评评议议相相结结合合 认认证证原原则则个人申请或主管推荐资资格格认认证证可可根根据据组组织织需需要要由由员员工工个个人人申申请请和和主主管管推推荐荐进进行行申申请请原原则则按照所从事职位要求的任职资格类别和任职要求结合个人已获得的任职资格自自 评评对照相应等级的资格标准进行自评每条标准后附以数据，产品证据，说明或关键事件，用以说明“是否达到标准的要求”，“达到什么程度”内容：必备知识，专业技能方式：考试、面试、评议时间：各部门确定时间技技能能测测评评、知知识

15、识考考试试主管沟通各部门任职资格管理机构审核审核内容：学历、现职状况、工作经验（在具体操作时，工作经验可以破例，避免过于僵化、论资排辈）申请审核行行为为认认证证部门评审：平衡本系统内各部门之间认证质量的一致性公司评审：平衡各系统之间各专业认证质量的一致性评审内容：认证过程及认证结果评评审审员工陈述逐条评议评价意见+改进点1 1 对对每每条条行行为为标标准准的的评评议议依据：证据说明或关键事件结果：“通过”或“不通过”判断的三个方面：“是否做到过”、“一贯性”、“效果”2 2 对对总总体体的的评评议议每条标准的达标情况必备知识考试成绩和技能测评情况绩效、品德和素质等参考项职业等：所有标准项均达标

16、。通过必备知识考试和技能测评。申请人在各方面均表现出色，工作绩效显著。品德良好，素质能够充分满足现职及发展的需要。普普通通等等：“关键标准项”均达标，少数“普通标准项”不达标。对未区分“关键标准项”和“普通标准项”的情况：少数标准项不达标。通过必备知识考试和技能测评。申请人完全能够胜任主要工作的要求，但有些方面尚需进一步改进，工作绩效良好。品德良好，素质能够充分满足现职的需要。基基础础等等：关键标准项大部分达标，可有少部分普通标准项不达标。对未区分“关键标准项”和“普通标准项的情况：大部分标准项达标。通过必备知识考试和技能测评。申请人基本能够胜任工作要求，但不够全面，很多地方有待改进，工作绩效

17、一般。品德良好，素质能够满足现职需要。预预备备等等：（符符合合下下列列条条件件之之一一者者）关键标准项部分不达标或三分之一以上普通标准项不达标。对未区分“关键标准项”和“普通标准项”的情况：20%以上的标准项不达标。未通过必备知识考试或技能测评。申请人基本不能胜任工作要求，需要全面提高。品德有悖公司要求或素质不能满足现职需要。专业营销技术任职资格知识考试行为认证技能测评季度绩效考核行为记录干部任职资格知识技能考试行为认证季度绩效考核应负责任相对应的行为改进上岗认证例行认证资格结果总评职位胜任评定（三六个月）上岗后3-6月内参加上岗认证；上岗认证通过后，参加例行认证（每半年-1年认证一次）。任职

18、资格认证包括上岗认证和例行认证：资资 格格 认认 证证 与与 绩绩 效效 考考 核核 的的 区区 别别区 别资 格 认 证绩 效 考 核依 据职 类 的 划 分 与 资 格 标 准考 核 标 准 与 绩 效 承 诺侧 重 点侧 重 于 行 为，同 时 关 注 结 果侧 重 于 结 果-任 职 者 的 贡献，同 时 关 注 行 为主 要 对 象任 职 者 在 工 作 中 体 现 的 能 力/技 能任 职 者 的 绩 效 改 进/实 际 贡 献管 理 过 程资 格 认 证/培 训/行 为 改 进计 划/辅 导/检 查/反 馈结 果级/等优 秀/良 好/合 格/不 合 格任 职 资 格绩 效 考 核

19、任 职 资 格 促 进 长 期 绩 效 的 改 进绩 效 作 为 资 格 认 证 的 参 考 项培训需求职位的任职要求员工任职资格工工 资资 中中 间间 线线职职 位位 与与 任任 职职 资资 格格 要要 求求 一一 致致职职 位位 等等 级级工工 资资 范范 围围0工工作作绩绩效效市市 场场 工工 资资 中中 线线薪 酬 与 职 位、任 职 资 格、绩 效 的 正 向 关 系战略战略/目标目标组织结构组织结构工作系统工作系统职位及职位管理职位及职位管理战略职能分解资格标准建立认证和接口职位及发展通道能力能力/素质素质模型模型技能标准技能标准与发展与发展态度态度认证和评估，接口认证和评估，接口

20、知识要素知识要素技能要素技能要素技能标准技能标准与发展与发展专业知识专业知识专业技能专业技能素质要项素质要项技能标准技能标准与发展与发展领导者领导者资深专家资深专家管理者管理者高级专家高级专家专家专家监督者监督者有经验者有经验者初做者初做者体系设计路径体系设计路径体系设计路径体系设计路径第一步：职位梳理；第一步：职位梳理；第二步：不同职位的通道设计第二步：不同职位的通道设计第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）；位）；第四步：测评和认证体系设计；第四步：测评和认证体系设计；第五步：接口设计第五步：接口设计第六步：试点

21、和实施第六步：试点和实施明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设计的颗明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设计的颗粒度；粒度；明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还是通道明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还是通道区别；区别；要求完成以下梳理：要求完成以下梳理：1.1.价值链入手分析，职位族、类的划分价值链入手分析，职位族、类的划分2.2.每个职位类中符合该职位类特征的职位？每个职位类中符合该职位类特征的职位？3.3.职位名称是什么？职位名称是什么？4.4.每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？

22、5.5.从培训的实践角度看，职位是否可以整合？从培训的实践角度看，职位是否可以整合？6.6.6 6 职位说明书是否具备，版本是否是最新的？职位说明书是否具备，版本是否是最新的？7.7.7 7、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供）、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供）8.8.8 8、以职位梳理会的形式进行职位梳理。、以职位梳理会的形式进行职位梳理。TXTX技术人员职业发展通道（技术人员职业发展通道（Technical Technical Career Path Development PipelineCareer Path Development Pipeline）的）的等级

23、包括初做者（等级包括初做者（EntryEntry）、有经验者）、有经验者（IntermediateIntermediate）、骨干（）、骨干（SpecialistSpecialist）、）、专家（专家（ExpertExpert）、资深专家（）、资深专家（MasterMaster）和）和权威（权威（FellowFellow）六级，正常情况下技术人）六级，正常情况下技术人员要完成前三个级中的任意一个的发展要员要完成前三个级中的任意一个的发展要求需要求需要1-31-3年时间，而完成后年时间，而完成后3 3个级每个级个级每个级的发展要求所需要的时间至少为的发展要求所需要的时间至少为2-32-3年。这年

24、。这样既能让一名刚毕业的员工能够在样既能让一名刚毕业的员工能够在3-53-5年内年内成为公司骨干，又能保证员工在一个较长成为公司骨干，又能保证员工在一个较长（如（如1010年）的时间内能够不断学习和成长，年）的时间内能够不断学习和成长，最终保证在核心的技术岗位上能够留住技最终保证在核心的技术岗位上能够留住技术人员。术人员。HP Technical Career Path Development Pipeline Key Turn Events Senior FellowFellow Distinguished Tech Master ExpertSpecialist IntermediateE

25、ntryBreakaway Leadership(being rolled out in FY04)HP Standards of ExcellenceTechnical SkillsPersonal/Professional EffectivenessProject/Program ManagementDrivers for Business Results Winning Edge Leading Business Systems Winning Edge Leading BusinessSystemsTechnicalCapabilitiesTCP Catalyst(to be deve

26、loped)Breakaway LeadershipIndicates Nomination based program HP为员工至少预留了为员工至少预留了16年的发展空间年的发展空间1、技 术 任 职 资 格 分 为 6个 级 别：1级 6级2、营 销 任 职 资 格 分 为 5个 级 别：1级 5级3、专 业 任 职 资 格 分 为 5个 级 别：1级 5级4、干 部 任 职 资 格 分 为 3个 级 别：3级 5级每 个 级 别 分 为 四 等：职 业 等、普 通 等、基 础 等、预 备 等职 业 等普 通 等预 备 等基 础 等每 级 分 为 四 等专专 家家经经 验验 丰丰 富富的

27、的 骨骨 干干业业 务务 实实 施施 的的 基基层层 主主 体体1级2级3级5级4级6级确确 定定 任任 职职 资资 格格 等等 级级 与与 角角 色色战略和业务的考虑专家和“过来人”的成长经验应负责任不同对流程优化和体系变革所起的作用不同在本专业领域内的影响力不同解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域的不同所要求的知识、技能的不同 工工作作中中表表现现出出的的行行为为不不同同总总原原则则：从从职职位位胜胜任任角角度度出出发发，以以结结果果为为导导向向，关关注注过过程程。含 义：对每一级任职资格承担的角色特征进行描述 牵引性原则牵引性原则 可区分原则可区分原则 不断改进原则不断改进原则1.所需

28、知识技能的深度与广度；2.所需要的工作经验及解决问题的复杂程度；3.承担职责范围的大小及影响程度的大小；4.与相关角色的关系；5.在本领域内所处的地位。任任职职资资格格级级别别角角色色定定义义的的内内容容：（每每一一级级）行为行为合适的素质（适合做什么）有效的行为方式（应该做什么）合适的素质（适合做什么）有效的行为方式（应该做什么）高绩效（已经做了什么）高绩效（已经做了什么）合适的素质高动机合适的个性和价值观。必备知能合适的素质高动机合适的个性和价值观。必备知能成就导向演绎思维归纳思维服务精神培养人才监控能力灵活性影响能力收集信息主动性诚实正直人际理解能力组织意识献身组织精神关系建立自信领导能

29、力合作精神资料来源:British Psychological Society and Accord Group素质设计流程素质设计流程职位族职位族/类分类分类类战略与优秀绩战略与优秀绩效识别效识别选定职位选定职位选择标杆人物选择标杆人物行为事件访谈行为事件访谈信息整理与分信息整理与分类编码类编码建立素质模型建立素质模型完成素质字典完成素质字典员工员工BEI样本数据统计样本数据统计管理者调查问卷数据统计管理者调查问卷数据统计1.根据顾问组对员工及管理者样本信息的分析，根据顾问组对员工及管理者样本信息的分析，责任心、主动性、客户服务导向责任心、主动性、客户服务导向是所有样本公认的是所有样本公认的

30、必备素质。必备素质。2.员工样本数据信息反映出，基层员工更关注于与自身工作完成直接有关的素质要项，如：满足个员工样本数据信息反映出，基层员工更关注于与自身工作完成直接有关的素质要项，如：满足个人成就感、对细节的关注以及与周边利益人关系的建立。人成就感、对细节的关注以及与周边利益人关系的建立。3.管理者样本突出反映团队合作素质要项的必要性，关注研发团队的学习能力和良好的沟通能力。管理者样本突出反映团队合作素质要项的必要性，关注研发团队的学习能力和良好的沟通能力。沟通能力沟通能力关系建立关系建立细节关注细节关注团队合作团队合作成就动机成就动机学习能力学习能力责任心责任心主动性主动性客户服务导向客户

31、服务导向员工员工管理者管理者素质要项素质要项所有样本数据统计所有样本数据统计示例示例:领导力和核心能力模型领导力和核心能力模型战略思维战略思维全局意识全局意识绩效导向绩效导向执行能力执行能力人才管理人才管理结果导向结果导向科学管理科学管理系统分析系统分析战略规划战略规划组织意识组织意识商业敏感性商业敏感性计划能力计划能力组织能力组织能力资源配置资源配置员工激励员工激励员工发展员工发展团队建设团队建设主题主题亚主题亚主题领导力模型领导力模型团队协作团队协作沟通理解沟通理解创新变革创新变革流程导向流程导向客户导向客户导向创新精神创新精神顺应变革顺应变革推动变革推动变革团队意识团队意识团队合作团队合

32、作团队建设团队建设倾听技巧倾听技巧表达能力表达能力促进理解促进理解流程意识流程意识流程管理流程管理服务意识服务意识客户价值客户价值学习能力学习能力持续学习持续学习讲求方法讲求方法共享知识共享知识主题主题亚主题亚主题员工核心能力模型员工核心能力模型一个案例一个案例我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝，后来正好有机会和董事长一起吃饭，我就希望董事长能一起叫上张总，张总就这样来了，吃饭时谈到了回款的问题，张总说一杯酒20万元，我就喝了20杯，差点吐血，回来后公司对我能够完成回款表示满意。案例分析案例分析 我 认 为 必 须 寻 找 一 个 很 好 的 机 会 来 结 识 客 户 方 的 W 总工。我

33、打 电 话 到 局 里 询 问，得 知 W 前 两 天 到 A 地 开 会，今天 返 回 B 市，我 的 第 一 反 应 是“我 可 以 到 机 场 接 他”，这样 就 可 以 顺 利 认 识 他。但 有 两 个 问 题：局 里 是 否 有 车 去 接他；他 何 时 到 B 市？（W 联 系 不 上）经 过 侧 面 了 解，得 知省 局 没 有 车 去 接 他，这 正 是 我 所 希 望 的。我 立 即 在 办 事 处联 系 了 一 辆 车。然 后 问 航 空 公 司，得 知 当 天 有 三 班 飞 机 从A 市 到 B 市，分 别 是 9:00、12:30、17:00，我 决 定 每 班 都

34、去 接，接 到 为 止。我 想，他 没 有 资 格 派 车 接，而 我 带 车 去接 他，他 一 定 感 到 满 意。另 外，他 到 A 市 待 两 天，一 定 没时 间 给 老 婆 买 东 西，我 要 是 帮 他 准 备 一 件 给 老 婆 的 礼 物，让 他 回 家 交 差，他 也 一 定 心 存 感 激。BEIBEI访谈纲要访谈纲要步 骤 一：介 绍 和 解 释；步 骤 二：让 被 访 谈 人 描 叙 自 己 的 工 作 和 责任；步 骤 三：行 为 事 件 访 问：讲 叙 4至 6个 关 键 事件；步 骤 四：结 束。素质素质：内在核心素质要求内在核心素质要求 素质模型设计方法素质模型

35、设计方法素质分析，见附件素质分析，见附件职责梳理职责梳理专业问题专业问题梳理梳理知识和能力知识和能力梳理梳理课程名称和课程名称和 课程大纲设计课程大纲设计培训通道培训通道设计设计 请该职位请该职位骨干员工仔骨干员工仔细考虑该职细考虑该职位上的主要位上的主要工作职责，工作职责，并系统、全并系统、全面的梳理出面的梳理出职位职责的职位职责的主要内容，主要内容，按职责重要按职责重要性罗列出来。性罗列出来。在完成职责分在完成职责分析之后对应每一析之后对应每一项职责的一级映项职责的一级映射；问题梳理的射；问题梳理的目的是挖掘在职目的是挖掘在职责背后的专业问责背后的专业问题；题；专业问题梳理专业问题梳理中要

36、注意专业问中要注意专业问题需要和之前梳题需要和之前梳理出来的职责进理出来的职责进行对应。行对应。能力知识映能力知识映射是在完成问射是在完成问题映射之后对题映射之后对应每一项问题应每一项问题的二级映射；的二级映射；能力知识映射能力知识映射的目的是挖掘的目的是挖掘在问题背后需在问题背后需要的知识和能要的知识和能力；力；知识和能力知识和能力理设计需注意：理设计需注意：知识和能力需知识和能力需要和专业问题要和专业问题进行对应。进行对应。课程和大纲设课程和大纲设计是在完成知识计是在完成知识能力映射之后对能力映射之后对应每一项知识能应每一项知识能力的三级映射；力的三级映射；课程和大纲映课程和大纲映射的目的

37、是挖掘射的目的是挖掘在知识和能力背在知识和能力背后需要的培训课后需要的培训课程和主要大纲；程和主要大纲；需要注意的设需要注意的设计要点：课程和计要点：课程和课程大纲需要和课程大纲需要和知识、能力进行知识、能力进行对应。对应。在通道中，将专业在通道中，将专业课程分为基础类和课程分为基础类和提升类。基础类是提升类。基础类是保证该职位基本胜保证该职位基本胜任职责而设置的课任职责而设置的课程，一般应在职位程，一般应在职位就职后第一年的完就职后第一年的完成，课程通道代码成，课程通道代码E1，表示应在第一，表示应在第一年完成的基础课；年完成的基础课；提升类是完成基础提升类是完成基础课后设置的提升类课后设置

38、的提升类课程，一般应从职课程，一般应从职位就职后第二年开位就职后第二年开始教授，课程通道始教授，课程通道代码代码M2/M3/以此以此类推，类推，M2表示应在表示应在第二年完成的提升第二年完成的提升课；课；M3表示应在第表示应在第三年完成的提升课。三年完成的提升课。第一步：职位的职责分析；（对照规格书中的职责列展开设计）第一步：职位的职责分析；（对照规格书中的职责列展开设计）职位分析通过两个步骤完成（不可颠倒）：职位分析通过两个步骤完成（不可颠倒）：请被访谈者描述该职位的主要职责，按照重要顺序排序；请被访谈者描述该职位的主要职责，按照重要顺序排序；打开职位说明书，对照步骤打开职位说明书，对照步骤

39、1 1已描绘的职位职责，检查是否有遗漏项，我们要求访谈对象描述已描绘的职位职责，检查是否有遗漏项，我们要求访谈对象描述的主要职责应全面覆盖职位说明书中的描述内容。并最后确认。的主要职责应全面覆盖职位说明书中的描述内容。并最后确认。职责描绘应在全部完成后才能开展对应每一个职责的课程挖掘，否则可能有遗漏和错失。职责描绘应在全部完成后才能开展对应每一个职责的课程挖掘，否则可能有遗漏和错失。第二步：专业问题梳理（对照规格书中的专业问题列展开设计）：第二步：专业问题梳理（对照规格书中的专业问题列展开设计）：是在完成职责分析是在完成职责分析之后对应每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖掘在职责背后的专业

40、问题；之后对应每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖掘在职责背后的专业问题；可选的访谈问题：可选的访谈问题：请描述该项职责背后的专业问题是什么？请描述该项职责背后的专业问题是什么？你通过解决什么样的专业问题达成该项工作职责？你通过解决什么样的专业问题达成该项工作职责？为完成该职责，你经常遇到什么样的专业问题？为完成该职责，你经常遇到什么样的专业问题？问题应进行适当的归类，否则问题背后对应的只是知识点，而不是课程（因为一个课程可能问题应进行适当的归类，否则问题背后对应的只是知识点，而不是课程（因为一个课程可能涉及很多知识点）。涉及很多知识点）。设计要点：专业问题需要和职责进行对应。设计要点：专

41、业问题需要和职责进行对应。第三步：知识和能力梳理（对照规格书中的知识、能力列开展设计）；第三步：知识和能力梳理（对照规格书中的知识、能力列开展设计）；能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射；能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射；能力知识映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力；能力知识映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力；可选的访谈问题：可选的访谈问题：请描述该问题背后的需要掌握的知识和能力是什么？请描述该问题背后的需要掌握的知识和能力是什么？你通过掌握什么样的知识和能力的运用达成该问题的解决？你通过掌握什么样的知识和能力的运用达成该问题的解决？为

42、解决该问题，你从觉得需要什么样的知识和能力？为解决该问题，你从觉得需要什么样的知识和能力？设计要点：知识和能力需要和专业问题进行对应。设计要点：知识和能力需要和专业问题进行对应。由职责导出履行职责的责任行为；由职责导出履行职责的责任行为；由战略导出实现战略的落地行为；由战略导出实现战略的落地行为；由经验和专家标杆导出职业化行为和日常行为。由经验和专家标杆导出职业化行为和日常行为。通道标准学习：通道标准学习：-销售族标准学习；销售族标准学习；-研发族标准学习；研发族标准学习；-秘书族标准学习；秘书族标准学习；详细见样例：认证制度和认证流程学习详细见样例：认证制度和认证流程学习认证操作指导书学习认

43、证操作指导书学习将任职资格和培训体系接口，实现分层次的、基于通道的培训课程，可以实现将任职资格和培训体系接口，实现分层次的、基于通道的培训课程，可以实现行为层的培训评估；行为层的培训评估；将任职资格和绩效管理接口，绩效作为门槛要求，绩效也作为目标要求；将任职资格和绩效管理接口，绩效作为门槛要求，绩效也作为目标要求；将任职资格和薪酬接口，薪酬体系转移成为宽带薪酬；将任职资格和薪酬接口，薪酬体系转移成为宽带薪酬；高效能人士的高效能人士的7 7个习惯个习惯经理人十项管理技能训练经理人十项管理技能训练职业经理人常范的职业经理人常范的1111种错误种错误非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资

44、源管理部属培育部属培育会议管理会议管理招聘面试技巧招聘面试技巧预算与成本控制预算与成本控制新任主管管理技能新任主管管理技能员工职业生涯规划员工职业生涯规划 员工激励艺术与技巧员工激励艺术与技巧业绩考核及面谈技巧业绩考核及面谈技巧经营者发展经营者发展 在职经理在职经理 -在实践中学习在实践中学习 -系统性理论知识学习系统性理论知识学习 新上任经理新上任经理-新经理成长培训新经理成长培训员工员工-核心能力课程核心能力课程 全方位战略管理全方位战略管理高效领导四角色高效领导四角色非财务经理的财务知识非财务经理的财务知识ISO9000ISO9000ISO14001ISO140016sigma6sigm

45、a危机管理危机管理基业常青基业常青从优秀到卓越从优秀到卓越MBAMBA工商管理课程工商管理课程计划性轮岗训练计划性轮岗训练总裁课程总裁课程董事课程董事课程 总裁总裁国际经营者国际经营者人才发展人才发展国际贸易国际贸易国际商务礼仪国际商务礼仪国际商务英语国际商务英语 跨文化交流跨文化交流企业品牌创立企业品牌创立WTOWTO规则规则 现代职业人士必备技能训练现代职业人士必备技能训练如何成为一名合格白领如何成为一名合格白领有效沟通有效沟通社交礼仪社交礼仪决战商场决战商场变革管理变革管理战略成本与控制战略成本与控制管理者的法律素养管理者的法律素养 第五项修炼第五项修炼会议管理会议管理创新意识创新意识客

46、户服务客户服务团队建设团队建设时间管理时间管理演讲技能演讲技能对卓越的投资对卓越的投资工作压力与变化管理工作压力与变化管理用户满意用户满意部属培育部属培育会议管理会议管理招聘面试技巧招聘面试技巧预算与成本控制预算与成本控制ISO9000ISO9000ISO14001ISO140016sigma6sigma能力评估能力评估员工职业发展规划员工职业发展规划姓名：姓名：职位：职位：业绩回顾业绩回顾发展方向发展方向待发展区域待发展区域三至五年发展规划三至五年发展规划客户关系管理能力客户关系管理能力20032003年，年，20042004年，年，五年发展成为五年发展成为XXXXXX客户关系管理能力，沟通

47、能力客户关系管理能力，沟通能力轮岗至机构客户管理部轮岗至机构客户管理部3 3年年 技能、潜力界定技能、潜力界定 明确发展方向明确发展方向 轮岗计划轮岗计划 技能开发技能开发衡量技能衡量技能/能力能力工作工作轮换轮换指导指导/辅导辅导职业生涯职业生涯设计设计第三梯队第三梯队主管和主管和员工本人制定个人员工本人制定个人发展计划明确发展发展计划明确发展方向方向年终评估衡量每年终评估衡量每位干部位干部/员工能员工能力力/技能技能针对员工针对员工需求所设计的培需求所设计的培训，让员工获得训，让员工获得更多专业更多专业/管理知管理知识识干部工作轮换，干部工作轮换，让他们获得不同让他们获得不同的工作经验的工

48、作经验职业生涯设计让职业生涯设计让专业员工了解进专业员工了解进一步的发展方向一步的发展方向，同时可保留人，同时可保留人才才指导指导/辅导进一辅导进一步指明发展方向步指明发展方向和提供反馈和提供反馈重点培养重点培养人才，为各级人才人才，为各级人才提供特殊提拨渠道提供特殊提拨渠道第三梯第三梯队计划加强对关队计划加强对关键职位管理，进键职位管理，进一步促进人员发一步促进人员发展展任职资格体系是任职资格体系是HRHR管理的最高境界，需要逐步实施，不可全面推行；管理的最高境界，需要逐步实施，不可全面推行；从几个职位试点，延伸到其他职位，建议从秘书、干部、研发等典型从几个职位试点，延伸到其他职位，建议从秘书、干部、研发等典型职位入手；职位入手；培训评委和培训员工对标准的理解非常重要；培训评委和培训员工对标准的理解非常重要；推行的过程就是员工能力提升的过程。推行的过程就是员工能力提升的过程。谢谢大家谢谢大家